引言
一个人只要有一手绝招，就能打遍天下。同样，一个产品，只要有一个正确的诉求点——定位，就能占据有利的市场位置。事实上，弱者进攻强者，只能从其局部下手。宝洁在进入我国市场之初就是以不同的市场需求作为其产品的定位点，也就出现了众多身怀绝技的门派，对宝洁分头狙击，舒蕾便是成功一例。
年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。
在中国，第一个卖洗发水的企业已无处可寻，但第一个让中国人真正认识并开始使用洗发水的企业却非宝洁莫属。这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了；洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫10年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。
当然，偶然的亮点还是有的。重庆奥妮用“植物草本”的概念，诉求产品天然性；一曲“百年润发”的独特创意，让奥妮一度以咄咄逼人之势向宝洁示威。可惜没等宝洁正式发起反攻，奥妮就因为自己内部的种种问题，昙花一现地沉寂了。
就在这个时候，舒蕾“绽放”了！短短几年，从最初王馨平的“别问我是谁”到胡兵的“终于找到你”，舒蕾掀起了一场红色风暴。尤为重要的是，它打破了飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，以市场份额第二位挤进三甲之列，向人们昭示着一场新革命的到来。长期被宝洁笼罩的阴影终于被撕开一块，原来宝洁也并非不可战胜的！受此鼓舞，近两年来，电视广告上又出现了众多洗发水品牌竞相斗姸的热闹场面。
1995年年底，舒蕾洗发露的营销策划初期，也曾拿丝宝自身条件与市场上的竞争对手进行比较，找到的是许多的“一样”和“差不多”：诸如“产品一样”、“渠道一样”、“消费者一样”、“人员差不多”、“资金差不多”等等。甚至有人提出：就用宝洁的方式干吧！
但是丝宝集团无论是资本、实力还是知名度都不如宝洁，如果和财宏势大的宝洁硬碰硬，肯定会损伤惨重。只有走自己的路，以己之长攻敌之短才能取胜。
冷静下来，通过更深刻的调查分析，发现在许多“一样”和“差不多”中，存在着更多的——甚至是本质的、决定性的差别。在营销主体方面，宝洁的管理偏重程式化，丝宝管理较为灵活；宝洁工作态度显得硬朗，而丝宝工作作风体现柔韧；宝洁强调职责，丝宝注重沟通；在资金和渠道关系方面，宝洁习惯的是“先占有后获利”，而实力薄弱的丝宝只能 “蚕食侵吞，步步为营”；宝洁在渠道上搞 “介入规模”，丝宝则主张 “友谊支持”。
等我们走近来看这个率先打破宝洁垄断的企业，才惊觉，就在宝洁进入中国的同时，舒蕾所在的丝宝集团也悄然扎下根来。只不过同一时间进入中国的两个企业，一开始就同途而殊归。宝洁进入中国的那一天，就以巨额资本扮演着行业领导者的角色，而丝宝却在这场斗争中始终以挑战者的身份出现，甚至在初期，它在宝洁的眼里根本不值得一提。10年过去了，丝宝就这样从宝洁手里一点一滴地夺取市场份额，迎来了与宝洁分庭抗争的一天。
1.得渠道者得天下
丝宝集团的舒蕾在同宝洁的竞争中取得了与日化巨头对话的地位，这一成绩的取得主要在于丝宝集团对终端战术的运用、特色针对性促销和分销模式的革新，同时也因为宝洁存在有一些亟待解决的问题。但是，丝宝对宝洁的竞争处于低端的战术竞争，没有上升到营销战略的品牌成功，而且丝宝在品牌建设、渠道建设和建立竞争优势方面存在一些隐患。分析“两宝”之争，对日化企业的渠道建设、终端的运用、品牌建设等方面具有前瞻意义。
舒蕾走了一条与宝洁迥然不同的营销路子，面对已经占有洗发水34江山的宝洁系列产品，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针。努力从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中发掘差别，研制了另一套可行营销方案，放弃被业界奉若圣经的总代理制，花大力气自建营销网络。首先在其根据地武汉试点，“双重深度护理，秀发自然亮丽”消费理念令舒蕾迅速一炮走红，在被宝洁统治中的中国日化市场掀起了狂澜……
相对宝洁，丝宝拥有的惟一优势是灵活。这个差别坚决地告诫丝宝不可以“就用宝洁的方式干”。必须抛开敌人的优势兵力，攻其后方。
长期以来宝洁的“品牌化管理”策略是直接对消费者施加影响力，通过大量的广告、试用品派发等手段让产品深入人心，造成消费者“我就要飘柔”、“我就要沙宣”的购买诉求。但是这种拉式的营销策略却忽略了分销方利益与感受。
宝洁公司为了降低运作成本，按照公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以核心客户生意发展基金（CBDF）取代。然而部分零售商反映并不乐观。因毛利减少，对宝洁产品的推荐推销积极性降低，有些终端零售商毫不掩饰地表示：“我们追求的是单位利润率：花费同样的经历，占用同样的货架，谁的利润大当然扶持谁。”个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟，通路商与制造商的对立激化并显现。
越靠近市场终端，抱此心态的商家比例越大，而这些商家占的销售比重之和也越大。宝洁希望通过塑造品牌的形象来体现产品的真正价值，从而非常重视产品品质、重视研发、辅助以大量广告或派送活动争取消费者。而销售商却希望用强势品牌作为低价促销的对象，吸引消费者，销售商期望的是真正的低价格同时保证利润率不变。这种矛盾正是宝洁的弱点所在。
进入20世纪90年代末期，我国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。
而在这一场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程序化的管理体系再一次暴露出了弱点。宝洁在很长时间内对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应减速、创新不足；由于缺乏对中国传统的低端市场认识，宝洁往往习惯按西方营销理论、以五星级的方法经营二三线市场。漠视终端发生的变化，对于原有的经销商体系缺乏变革，致使丧失了抢占终端第一轮战役的先机。宝洁的失误给舒蕾提供了3年时间，就是这3年时间，造就了一个强大的对手。
1997年，舒蕾迅速推出以王馨平为模特的“别问我是谁”的电视广告，以这首走红歌曲为号角，发起了第一轮强有力的全国攻击波。在每个省会城市设立舒蕾战斗队，陆续在全国建立起12个分公司、63个联络处、20000多名员工的庞大营销机构。舒蕾利用丝宝化妆品数年积攒下来的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射和带动中型店的开发；提出了“上专柜，分割洗发水市场”的战略方针，在各大商场设立1000个舒蕾专柜。
1997年4月，丝宝集团实施“舒蕾进万家”、“千盏灯箱亮起来”行动，针对北方冬季长、浴池多的特点，首先把东北市场主攻目标定位在浴池上。通过派送活动和对浴池的抢占，使更多的北方市民直接感受到舒蕾洗发水的优点，一举攻破力士长期盘踞的长春、沈阳市场。紧接着，丝宝又组织“舒蕾彩车齐鲁行”大型促销活动，10瓶巨大的“舒蕾护理洗发露”，历经鲁、苏、豫三省共20个城市和地区。“舒蕾风情”时装演出四十余场，有近百万人亲眼目睹了彩车盛况，彩车所到之处，舒蕾购买热潮涌动……
1998年，宝洁推出润妍倍黑中草药润发露，全力击退了奥妮“植物一派”的进攻。舒蕾趁其无暇分兵之际，将自有营销网络从容做精做细，市场占有率飙升至第四位，成功超越联合利华的力士，如愿以偿成为宝洁三剑客的有力挑战者。
面对宝洁咄咄逼人的广告攻势，丝宝聘请超级名模胡兵作为舒蕾广告形象代言人，斥资上亿元广告费制作推出舒蕾系列形象篇。同年，丝宝以“健康、时尚、潮流”为主题，开始举办每年一届的“舒蕾世纪星”全国电视评选大赛，风头直追宝洁的“飘柔之星”评选活动。1999年，舒蕾凭借有针对性的高空打击和有力的终端促销法宝，依然一路高歌猛进，市场占有率迅速接近10％，从而取代潘婷（6．5％），挤进了前三甲。
1999年底，宝洁发起了强大的终端攻势。2000年又实施反击舒蕾红色风暴的“风暴行动”，欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传一举攻陷舒蕾固有的终端阵地。舒蕾迅速还以颜色，实施“反风暴行动”。固守各地重要卖场，抢夺还未占领的主要终端宣传阵地，如存包处，买断促销权，与商场签订长期的独家促销协议，不给对手以可乘之机；利用舒蕾新品上市的各种宣传活动，结合现有货架三面提示贴等特色宣传品及端头、堆码、货架等处的各种宣传形式，加强终端宣传，改造提升品牌形象；重点打压宝洁重点投入的卖场的宣传促销活动，加大促销力度，加强这些卖场的礼仪导购力量，做到 “敌无我有，敌有我强”，寸土必争；同时采取攻心战术，融洽与商家的关系，赢得商家支持。
双方你来我往，就连商场里一个角落、一扇门、一块空地的促销费用都被炒成了天价。今天刚挂上宝洁的灯箱，说不定明天就又换成了舒蕾的，有时候为了一个挂横幅的位置，双方业务员竟然拳脚相向，这类事件在竞争最激烈的时期屡见不鲜。
痛定思痛的宝洁调整营销战略，将每年5亿广告费中的10％抽出来作为终端促销费用，并以北京市场为试点，探索终端促销新模式。而丝宝则攻守结合，一线人员随时处于高度戒备状态。
2.舒蕾的潘多拉盒子
作为日化业当之无愧的跨国巨头，宝洁公司麾下的飘柔、潘婷、海飞丝和沙宣多年来占据了中国洗发水市场的的大半江山，再除去联合利华、花王、汉高的25％份额，只留给了国产洗发水15％的空隙发展，真可谓在夹缝中求生存。然而，2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。看清楚了中国渠道变革以及分析了对手的弱点之后，舒蕾找到了自己的潘多拉宝盒，引发了中国洗发水市场的变革。
舒蕾的终端市场采用逆向分销战略，作为一个新品牌上市，分销策略并没有采取普通的总经销、分销、到终端的策略，而是从市场终端做起，在消费者对产品接受以后，终端销售量的提升引起了大批分销商的关注，从而水到渠成地实现了对大分销商的卖进分销。
舒蕾聚焦终端，还有一个内在原因：以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与外销度的提高上。而丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，普遍希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展，这对于中小企业获利与发展起着至关重要的作用。
丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，而省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。结果很快就产生铺天盖地的影响力，舒蕾迅速成长起来。
同时，舒蕾成功的利用了三级市场经销商对宝洁公司的抵制心理，宝洁货好卖但赚不到钱令所有三级市场化妆品商家头疼。于是宝洁成了商家之间竞争的牺牲品，所有的杀价都从宝洁开始。以至于出现一种这样的怪现象：宝洁价杀得越低，但商家真正愿卖的也越少，一般都转而推荐别的替代商品。这种情形在三级市场的小型商场、超市和专卖店非常普遍。而当时的宝洁和联合利华只顾在价格上杀得不亦乐乎，完全忽视了三级市场真正需要的并非停留在简单的物美价廉。在零售价格上，舒蕾的零售价比同期的潘婷、海飞丝和力士价格要高，但舒蕾充分利用了三级经销商的这种寻求品牌替代的心理，从三级市场做起，从小城市包围大城市，最终形成了洗发水市场的三足鼎立。
舒蕾命令促销队员们不惜一切代价，让舒蕾的货架端头、堆码、宣传灯箱和POP招帖尽量占据各大零售卖场的最显著位置；柜台位置向宝洁靠近；不间断举办各种花样翻新、格调高雅的终端促销活动，让消费者直观地感受到挤压宝洁的气势；组建舒蕾“轻骑兵”，渗透到更能贴近日常生活的杂货店、发廊、小超市、小经营部，甚至浴室、旅社，以弥补大批发、大商场辐射力的不足，让消费者能随时随地享受到舒蕾的产品与服务。
举个例子：在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的舒蕾巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个一米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。
