企业要制定正确的竞争战略，就必须全面了解竞争者。“知己知彼，百战不殆”。竞争对手分析的主要内容有：谁是我们的竞争对手，他们的战略和目标是什么，他们的优势与劣势是什么，他们的反应模式是什么，我们应当攻击谁、回避谁。
一识别竞争对手竞争对手一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。公司的现实和潜在竞争对手的范围是广泛的，如果不能正确地识别竞争对手，就会患上“竞争对手近视症”。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者未进入本行经营的大公司，说不定就是未来强劲的竞争对手。所以，公司被潜在竞争对手击败的可能性往往大于现实的竞争对手。公司应当从行业结构和业务范围的角度来识别竞争对手。
（一）行业竞争的概念
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如，格兰士空调价格降低会引起其他空调需求减少，SONY电脑价格上升会引起其他电脑需求增加，二者互为密切替代品。
行业动态首先决定于需求与供应的基本状况。供求会影响行业结构，行业结构又影响行业的行为，如产品开发、定价和广告战略等，行业的行为决定着行业的绩效，如行业的效率、成长和就业。行业竞争结构会随着时间的变化而变化，这里主要讨论决定行业结构的主要因素，企业必须考虑以下因素的影响：
完全竞争市场是一种理想的市场结构，它是指交换和竞争没有任何阻力和干扰的理想化市场，在该市场上交易双方对于商品的价格不能产生任何影响力量。其假设条件是：每一个产品或服务市场都有众多的生产者和消费者，企业规模小；每一项产品或服务是同质的；任何买卖双方的交易量只占市场份额的一小部分，都不能形成市场的控制力量，企业不能用增加或减少产量的办法来影响产品的价格，买卖双方都只能接受由市场需求和市场供给共同决定的现行价格；生产者和消费者都具有充分信息，即信息的完全对称，如果某个企业试图以高于现行市场价格出售产品，顾客就会转向其他的卖主。当然，企业也没有必要以低于市场价格的价格出售产品，因为他们按照现行市场价格就能卖掉所有的产品；不存在交易成本，任何市场的进入和退出都是无成本的，新老企业的进出以及生产要素和资源的流动是完全自由的。因此在完全竞争的条件下，企业只要将其产品价格制定在与市场现行价格相同的水平上就可以了，或者说企业不需要制定价格策略与办法。很显然这样严格的市场在现实生活中是找不到的。
（2）垄断竞争
垄断性竞争是一种介于完全竞争和完全垄断之间的竞争状态，既有垄断因素，同时又有竞争成分。在不完全竞争的市场条件下，企业已经不是消极的价格接受者，而是强有力的价格决定者。在垄断竞争上，有许多企业和买主，其交易有竞争性。但是各个企业提供的产品或劳务又有不同程度的差异，有些差异是产品质量上的差异，有些是购买者受促销手段影响而在心理上感觉的产品差异。这种情况下，存在着产品质量、销售渠道、促销活动的竞争。企业根据其“差异”的优势，可以部分地通过变动价格的方法来寻求较高的利润。例如牙膏市场就是一种垄断竞争市场，在该市场上企业要想推出与中华、佳洁士和高露洁等品牌竞争的新品牌牙膏相对比较容易。这就限制了生产中华、佳洁士和高露洁的盈利性。这些企业也就不可能将他们的产品定价很高。如果定价过高，利润很大，其他厂商就会推出他们自己的新品牌，从而降低中华、佳洁士和高露洁的市场份额和盈利性。
（3）寡头垄断竞争
寡头垄断竞争是指少数几个厂商控制着整个市场中的生产和销售的市场结构。在寡头垄断竞争的市场条件下，市场上只有少数几家大企业，它们之间相互依存又相互竞争。由于少数企业共同占有大部分的市场份额，它们有能力控制和影响市场价格，其他企业要想进入这一市场会受到种种阻碍。在这些寡头中，其中的任何一个企业都不会随意改变价格，若某企业决定降价，其他企业为了保证各自的市场份额，也会接着降价，从而造成互败俱伤；若某企业决定提价而其他企业价格保持不变的话，则它的市场份额就会失去很多。因此在寡头垄断竞争下，企业不愿意进行价格竞争，而更愿意在产品质量、售后服务、广告宣传等方面进行竞争。
（4）完全垄断
完全垄断又称纯粹垄断，在该市场条件下，一个行业中的某种产品或劳务完全由一个卖主独家经营，没有竞争对手。完全垄断市场须具备以下几个条件：①市场上只有唯一的一个销售者，企业就是行业；②该厂商所售的商品没有相近替代品；③新厂商不能进入该市场；④厂商可以根据获取利润的需要，实行差别价格。由于垄断企业设定了进入这个市场的种种障碍，所以它能完全控制价格，但是不同类型的完全垄断，其定价是不同的。
①政府垄断。某种产品与服务的生产由政府控制或者由政府授权的企业来生产，如自来水公司。这种形式的定价可能存在两种情况：一些与人民生活密切相关的产品，而购买者的财力又非常有限的情况下，价格就会定在与成本相等甚至低于成本的水平；而对于一些奢侈品，政府为了限制其消费量，往往把价格定得很高。
②私人垄断。政府这时往往会出面对私有垄断企业的定价加以调节和控制，即保证企业能取得适当收益，从而使其能维持和扩大再生产，同时价格又不至于太高，影响老百姓的正常生活。
2.进入与流动障碍。一般而言，如果某个行业具有较大的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是，进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本，未实现规模经济，无专利和许可证，无场地，原料供应不充分，难以找到愿意合作的分销商，产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。即使企业进入某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同。
3.退出与收缩障碍。如果某个行业利润水平较低甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。由于存在退出与收缩障碍，许多企业在已经无利可图的时候，只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，就会在一个行业内维持经营。它们的存在降低了行业的平均利润率，打算在该行业内继续经营的企业出于自身的利益考虑应设法减少它们的退出障碍，如买下退出者的资产，帮助承担顾客义务等。
4.成本结构。在每个行业里从事生产经营所需的成本及成本结构不同。比如，轧钢业所需成本大而化妆品业所需成本小，轧钢业所需的制造和原材料成本大而化妆品业所需分销和促销成本大。公司应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立最现代化工厂比用于广告宣传有利，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛分销渠道和广告宣传可能比投放生产更有利。
5.纵向一体化。在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。汽车公司可以将橡胶林种植、汽车轮胎制造、汽车玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本比较高。
6.全球经营。有些行业局限于地方经营，如理发、浴室、影院、歌舞厅等；有些行业则适宜发展全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。
（二）业务范围导向与竞争者识别
企业在确定和扩大业务范围时都自觉或不自觉地受到导向性思路的支配，导向不同，竞争者识别和竞争战略就不同。
1.产品导向与竞争者识别。产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不进行或很少进行产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项业务包括四个方面的内容：
（1）要服务的顾客群；
（2）要迎合的顾客需求；
（3）满足这些需求的技术；
（4）运用这些技术生产出的产品。
根据这些内容可知，产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体和要迎合的顾客需求却是未定的，有待于寻找和发掘。在产品导向下，企业业务范围扩大是指市场扩大，即顾客增多和所迎合的需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。例如，铅笔公司“产品导向”下的业务范围是：我们生产学生铅笔。自行车公司“产品导向”下的业务范围定义为：我们生产加重自行车。
实行产品导向的企业仅仅把生产同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
产品导向的适用条件是：产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，主要营销战略是市场渗透和市场开发。市场渗透是设法增加现有产品在现有市场的销售量，提高市场占有率。市场开发是寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。
2.技术导向与竞争者识别。技术导向是指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围扩大是指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进而生产出新的花色品种。对照企业业务的四项内容看，技术导向是指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。比如，铅笔公司“技术导向”业务范围定义是：我们生产铅笔。铅笔种类包括学生铅笔、绘图铅笔、办公铅笔、彩色铅笔等各式各样的铅笔。凡是铅笔都是在生产经营之列，而不局限于学生铅笔或某种铅笔。自行车公司“技术导向”的业务范围定义为：我们生产自行车。产品种类包括加重车、轻便车、山地车、赛车等，而不局限于某种类型的自行车。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。适用条件是某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展，即对产品的质量、样式、功能和用途加以改革，并利用原有技术生产和原产品处于同一领域不同阶段的产品。
3.需求导向与竞争者识别。需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
需求导向避免了技术导向可能产生的“竞争者近视症”。技术导向未把满足同一需要的其他大类产品的生产企业视为竞争对手。例如，铅笔的竞争者包括钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔和电脑等；激光照排的普及淘汰了铅字印刷业；高速公路的广泛铺设减少了铁路的乘客。当满足同一需要的其他行业迅猛发展时，本行业产品就会被淘汰或严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持企业生存。
对照业务范围的四项内容来看，需要导向是指所迎合的需求是既定的，而满足这种需求的技术、产品和服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。比如，书写用品公司（可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来）“需求导向”下的业务范围定义为：我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。短程交通公司（可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来）“需求导向”下的业务范围定义为：我们满足短程交通需要。产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。
实行需求导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。如果企业受到自身实力的限制而无法按照需求导向确定业务范围，也要在需求导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。
需求导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。根据需求导向确定业务范围时，应考虑市场需求与企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需要则太窄，其他的铅笔市场被忽视；定义为满足人们记录信息的需要则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。
4.顾客导向和多元导向。顾客导向是指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大是指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务的四项内容看，顾客导向是指企业要服务的顾客群体是既定的，但此群体的需要有哪些呢，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。比如，学生用品公司（可由原铅笔公司发展而来）“顾客导向”下的业务范围定义为：我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、练习簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。
顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有盛誉和完善的销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的、与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。当前许多企业采用“品牌延伸”战略，将已经成名的品牌用到与原产品技术上或需要上都不相关的其他产品上，就属此类。比如，百事公司生产“百事牌”运动鞋，与原已成名的产品百事可乐在技术上、需要上都不相同，但是所销售的顾客群体相同。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其他类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点是要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。
多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。如宝洁公司经营幼儿食品，菲利浦·莫里斯公司经营啤酒、饮料和冷冻食品等。适用条件是企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚；缺点是新增业务若未能获得市场承认将损害原已成名的产品的销售。
二判定竞争者的战略和目标
（一）判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业、同一战略群体的公司。区分战略群体有助于认识以下三个问题：
1.不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如，某公司在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难。
2.同一战略群体内的竞争最为激烈。处于同一战略群体的公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任何一家公司的竞争战略都会受到其他公司的高度关注以及必要时的强烈反应。
3.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。（1）不同战略群体的顾客会有交叉。（2）每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。
公司必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
（二）判定竞争者的目标
竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满足水平的看法不同。具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。了解竞争者的战略目标及其组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。比如，一个以低成本领先为目标的企业对竞争企业在制造过程中的技术突破会作出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不太在意。美国企业多数按照最大限度扩大短期利润的模式经营，因为当前经营绩效决定着股东满意度和股票价值。日本公司则主要按照最大限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低，资金成本低，所以对利润的要求也较低，在市场渗透方面显示出更大的耐心。
竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。
三评估竞争者的实力和反应
（一）评估竞争者的优势与劣势
评估竞争者可分为以下三个步骤：
1.收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有：销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。其中，“心理份额”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时提名竞争者的顾客在全部顾客中的比例。
2.分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势。
品牌顾客对竞争者的评价顾客知晓度产品质量情感份额技术服务企业形象A55423B44555C23212注：表中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。
公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者作出评价。评价结果是：竞争者A的产品知名度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A，但是在技术服务和企业形象方面优于A，使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A，在许多方面都可以进攻品牌C。
3.标杆管理。标杆管理有时也称为定点超越。标杆管理指找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。施乐公司向美国运通公司学习账单处理技术，向卡明斯工程公司学习生产计划技术，向L。L。比恩公司学习仓库整理，因为L。L。比恩公司仓库工人整理工作的速度比施乐公司快三倍。施乐公司实行定点超越减少了它成为行业领导者的时间。福特汽车公司总裁曾指示属下的设计师根据顾客认为最重要的400个特征组合新汽车，模仿和改进竞争者的最佳特征，如座位、外形、发动机、操作系统等等，制造出了当时最先进的、最受顾客欢迎的新汽车。定点超越的步骤为：（1）确定定点超越项目；（2）确定衡量关键绩效的变量；（3）确定最佳级别的竞争者；（4）衡量最佳级别竞争者的绩效；（5）衡量公司绩效；（6）制订缩小差距的计划和行动；（7）执行和监测结果。
（二）评估竞争者的反应模式
了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应类型有以下四种：
1.从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏作出反应所必须的条件等。
2.选择型竞争者。指只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。了解竞争者在哪些方面作出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。
3.凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。
4.随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。
四确定攻击对象和回避对象企业要攻击的竞争者不外乎下列三类。
1.强竞争者与弱竞争者
攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加较少。企业有时还应攻击强竞争者以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和提高利润水平。
2.近竞争者和远竞争者
多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：例一，鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，然而导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林——普洛夫等较大公司，使自己面对更强大的竞争者。例二，一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了特种橡胶制品市场，倾销产品。
3.“好”竞争者与“坏”竞争者
“好”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受他们在市场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引不大的细分市场，减少了违背反托拉斯法的风险等等。
五企业市场竞争的战略原则企业的市场竞争战略会随着时间、地点、竞争者状况、自身条件和市场环境等因素的不同而变化。然而，万变不离其宗，某些基本战略是不会改变的，企业领导者必须把握这些不变的战略去适应变化的环境。
1.创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。现代社会的生产能力大于市场需求，众多企业为了维持生存，争先恐后地开发出不胜枚举的新花色、新品种、新款式投放市场，力图得到顾客青睐。顾客需求则随着收入增加和可挑选商品的增多而水涨船高，可谓日新月异，变化万千。创新是活力的源泉，企业应当加强市场调查和预测，争取最先洞察消费需求的变化，领先研制出适合消费需求的新产品，掌握市场竞争的主动权。
2.优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。质量是产品或服务的特色和品质的总和，决定着顾客需求的满足程度。质量优劣表现为同类产品在价格和其他销售条件相同时被顾客选中的概率，选中的概率大，质量就好，反之则差。产品质量是企业竞争力的核心，企业应从自身利益和顾客利益出发，千方百计地创优质产品，创名牌产品。
3.廉价制胜。即企业对于同类同档次产品应当比竞争对手更便宜，以赢得市场竞争的胜利。市场需求是有支付能力的需求，价格是市场需求的调节器，在质量和其他条件相同或相近时，价格低廉的商品会受到顾客欢迎。价格降低虽然使单位产品的利润降低，但是会增加总销售量，扩大总利润。企业应在保证产品质量的前提下提高生产效率，降低生产成本和营销成本，为降价竞争奠定基础。
4.技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。科学技术决定着企业的生产效率、产品成本、管理水平、经济效益和顾客需求的满足程度。现代科学技术的发展一日千里，谁落在后面，谁就将被市场淘汰。有能力的企业和有远见的企业家都不惜代价地研制或引进高新技术和先进设备，力争走在技术进步的前列，开发科技含量高、附加价值高的新产品，在市场竞争中占领制高点。
5.服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。销售服务决定着产品的性能能否良好发挥和顾客需求能否充分满足。在其他条件相同时，谁能提供更周到的服务，谁就能赢得顾客。
6.速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。“时间就是金钱”，谁对市场需求的反应快、技术开发快、新产品投放快，就能在一段时间内形成独家供应的局面，集中吸纳顾客购买力，迅速扩大市场，不但壮大了实力，还能在顾客中形成先入为主的“正宗”、“正牌”概念。
7.宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。
