如果说企业是树，学习就是树的根。这次金融海啸中，不少企业的倒下，都是企业的根脆弱造成的恶果。
发展企业的长远优势在于学习力
很长一段时间以来，企业的主要目标一直以生产出产品或提供服务赚取利润，但现在，企业更紧迫、更主要的任务就是要成为高效的学习型组织。这并不是说产品、利润就不再重要，而是在未来社会，如果没有持续的学习，企业将不可能赚到任何利润。企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。
知识的积累通过学习，环境的适应依赖学习，创新的起点在于学习，应变的能力也来自学习，企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个终身学习的组织，只有通过学习才能善于寻找、转换及创造知识，同时根据新的知识与领悟调整行为，实现永续经营。
美国的通用公司是一个多元化机构，包括电气公司、资产服务公司和NBC等，外界认为大组织散乱的结合缺乏一致性，韦尔奇通过倡导“好学精神”的学习理念，使通用公司的多样和复杂变成了一件好事。通用的好学精神消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动，通过共享思想，寻求多种技术的多种运用方式。在部门间保持人员流动，以开发新见解、拓展经验，从而把通用的事业部结合在一起，协调后的多样化比各部门单纯叠加更为强大。
通用的学习型组织突破常规，学习的对象不断扩大，包括：一是通用公司部门内的学习。这种学习方式在非学习型组织里也存在。二是通用公司各部门之间的学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。三是向联盟伙伴和竞争对手学习。
在通用，学习和工作没有矛盾，不能分离，学习就是工作，工作就是学习。通用职员在学习比较中发现新西兰的家电生产商实行了缩短商品周期的“快速反应”方法，并迅速应用到了家电业务中去。这也是通用自信、简捷、速度原则的体现。
为了激发员工的学习热情与创造力，通用经常发动“让每一个人参与竞争”的“群策群力”计划，鼓励员工对公司业务中的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法———这是一种“另类”的学习。它疏通了内部意见的程序，使包括最高经营者在内的全体员工通过集体住宿训练，提出各自问题，寻求解决意见。最终的目的是让各部门成员都能直接参与确定公司目标、决策及成果。允许员工参与决策使他们更加尽责，大大提高了生产效率。一项针对通用雇员的调查显示“87%的人认为他们的主意很重要，而在20年前，这个数字仅为5%”。因此，有人说，与其说韦尔奇再造通用，不如说学习型组织再造了通用，成就了韦尔奇。
现在，我国大部分企业重视开展“创建学习型组织，争做知识型职工”的活动，为了持久发展，为了做久、做大、做强，也致力于学习型组织的创建，如江淮汽车建立了“40+4”的学习模式，即每周工作40小时，周六学习4小时。联想集团明确提出学习是最重要的工作，上海宝钢集团产业发展公司为促进学习与工作的融合，采取“述学”、“考学”、“评学”机制。
学习能力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、劳力、原材料乃至技术和知识，比如挖走你的人，但是，没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习能力。
企业核心竞争力的形成与发展源于学习能力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习能力转化为竞争力的过程，企业核心竞争力最终会从资源、资本和知识的竞争转化为学习力的竞争。
学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！一个组织最终的竞争优势有赖于其学习力。
提升企业学习力的方法
（1）建立开放的企业文化，能让新的思想与知识有一定的交流空间，通过不断的交流去伪存真把好的思想留下。如果组织思维严重僵化，则可通过引进部分外来人才激活组织的思维，增添新的文化与知识元素，或向先进企业学习。企业要善于创造与推广新的知识，思想只有在不断碰撞中才能绽放出美丽的火花。企业内部要树立一种创新的文化，鼓励创新与实践，对一些需要大胆创新的方面给予鼓励，在一定程度上可以允许一些失败。创新首先是要有创意，只有创意大胆地提出或交流的情况下创新才可能顺利展开。
（2）企业有良好而可行的企业愿景，让企业员工对未来抱有信心，能让他们在企业的发展中有体现自身价值的机会，这样员工才会树立积极向上的心态，有了良好的心态员工才有积极学习的态度，从而树立良好的学习氛围。
（3）企业内应对非保密信息应及时公开地客观地告诉员工，让他们了解企业的发展情况，才可能更好的理解企业的发展方向。把员工作为事业上的伙伴，从而树立起热爱企业的心态，有参与企业发展的想法，优秀的企业只有在广大员工的普遍参与下才能实现，积极的参与本身就是一种学习。
（4）企业使用人才时需要考察人才的学习能力与未来潜力，让他们有更多的用武之地成为企业支柱，成为员工的榜样。打破利益格局，让不善于学习的管理工作者从岗位上轮换下来，让积极进取的干部充实到管理岗位上来。管理干部的学习能力在企业中起到关键作用，好的干部可以带动一大片员工的学习与进步。差的干部则可能带坏一批员工。
（5）向世界先进企业或同行先进企业学习，这种学习方法就使标杆学习法流行于世界，被普遍认为行之有效。常言道：榜样的力量是无穷的，通过向先进企业的学习可以知道自身的差距在哪里，而且可以加速企业的学习能力，通过借鉴可在发展中减少走弯路的机会，缩短追赶先进企业的时间，减少企业的风险成本与管理成本。但学习中一定不能照搬，因为任何企业都具有不同的特殊情况，如果完全照搬只能是水土不服。
（6）企业内部应建立有规划的培训计划，让企业员工有计划地接受培训学习。请企业内部优秀员工向员工授课，或请外来的优秀的培训机构为企业员工讲课，让员工能及时获得行业内先进思想与知识。但培训只是学习的一个方面，更重要的是让企业员工有自我学习的心态与习惯。
（7）企业领导必须有很强的学习能力，只有通过领导自身的学习带动干部的学习，干部的学习带动普通员工的学习。只有较高学习能力的领导才可能长久的带领企业走在正确的航线上，让企业随时都能吸入新的知识与思想，使企业永葆青春。如果企业领导的学习能力很差必然使组织的学习能力下降。
（8）大型企业所面临的内外情况复杂，发展中需要更多的知识，大型企业需要放权，让更多有知识有思想的员工充实到关键岗位上，发挥他们的聪明才智，实现企业知识的多元化。
（9）企业和个人要善于反思，对过去成功部分进行总结，对不足部分要有深刻的检讨，不断总结过去，为企业的自我学习积累知识。对企业已有的成果要不断地否定再否定，通过否定再否定去证明其正确性，通过反复，否定不了的东西就是正确的，就应该进一步发扬光大，如果是经不起否定的东西则证明是错误的需要改进。因为在当前信息社会中知识的更新速度日益加快，过去成功的经验或知识可能成为未来失败的因素。
提高企业家的学习力
在竞争的现实中，许多企业家都把学习作为自己取得成功的第一要素。
1.学习的特殊目的。由于企业家要预见企业未来发展方向，引领企业由低级向高级过渡，不断提升自我，这就决定了企业家的学习目的是独特的，不同于企业其他任何领导者和管理者，即通过学习，形成自己的思想方法。
从企业家唯一的责任和任务来说，直接的学习目的：一是形成和完善自己的战略思想和思路；二是提升和增强认识的新鲜度和敏锐度；三是提升自我的意识境界和价值取向。
要引领企业由低级阶段和水平向高级阶段和水平过渡，就要对事物变化的认识有新鲜和敏锐的感觉。因为企业家长久在一个产业、一个行业或一定范围内集中精力工作，渐渐会减少对外部变化的了解，同时新鲜感和敏锐感会减弱，这不利于企业家更准确地判断和把握各种变化情况。
2.学习的方向。企业家的学习方向是提高他的领导力，主要是思想方法和工作方法，以及支撑方法的知识体系。
许多企业家的成功在于有良好的意识和优良的思想作风和工作作风，使他们进入某个领域后比先来者或其他人更快成为行家里手，更快做出成绩。
3.学习的内容。企业家学习的内容是完全不同于其他人学习的内容的，要有很强的时代信息特点，有很突出的可演变衍生特点。
不少企业家忙于本企业的工作，认为学习耽误时间，不关心国际国内政治、社会、经济、文化的重大变化，认为与自己关系不大。这种狭隘的认识妨碍了企业家自觉地造就和提升自我、开阔思想。企业越是发展，越要求企业家开阔视野，越要求企业家关心并及时了解外部的变化。不关心时事，企业家视角和视野就难免狭隘。当前一些成名企业家并不真正关注时事变化，乐于出席炫目的集会或论坛，实际上已渐渐失去企业家的内质。
企业家要提升价值标准和价值取向，要学习优秀的文明传统，更要注重学习审美知识，提升审美意识。一般人们在社会交往中判断是非有三个层次标准：一是利害标准；二是价值取向标准；三是审美标准。其中审美标准是社会文明发展中人的最高的判断选择标准。提高审美标准和审美意识，才可以提升企业家的文明境界，才有利于企业家的发展。
企业家要有丰富的专业知识，不管是技术专业知识还是经营专业知识和管理专业知识，乃至丰富的经验知识，较为单一的知识结构不足以也不可能使企业家全面正确的认识未来不确定的变化和引领企业应对不对称竞争的变化。必须有较完整的知识结构才可以使企业家全面地深刻地预见性地认识未来各种发展变化。提高预见力就是提高领导水平，对企业家来说“改善知识结构比增加知识更重要”。
一个组织或个人若有自觉地研究和学习未来知识的意识，就有更大可能取得事业成功。企业家要敢于幻想，更要自觉学习和增加未来知识，避免总是习惯于从历史看问题的方法。
在当代科学技术与信息化发展的环境中，知识的创新和发展异常快，对一般人来说可以学习更多某些专业知识。
对于企业家来说，要注意吸收和学习边缘知识。未来知识和边缘知识最初大多都以信息形式表现出来，因而企业家要充分学习信息知识。总之，企业家学习的内容不应是专一的某学科知识，而是以改善和提升知识结构来选择的。
企业家的学习是特殊的学习，因此也要有与之相应的特定条件。企业家特定的学习条件有两个：一是企业家要把超越自我作为前提；二是企业家要把自己的学习所得直接应用于指导工作。
提高企业员工的学习力
一个企业的发展、一个企业的活力，取决于这个企业与员工学习的广度和深度。因此，要把提高广大员工的学习能力作为重点，使大家对待学习不能仅从个人习惯和爱好上来看待，必须要上升到精神状态和事业成败的高度来认识；不能把学习看成仅仅是个人行为，而是把学习作为企业生存和发展的需要。
1.学习态度。我们必须切实端正学习态度，进一步增强学习的自觉性和主动性。要改变心智模式，用不断学习的积极态度来代替常以人才自居的消极心态。要带着深厚的感情学，要带着执著的信念学，带着实践的要求学，力求学得主动、学得认真、学得深入，努力提高学习能力和学习实效。
2.学习理念。首先，要树立学习者生存发展的理念。我们要充分认识到，谁把握了学习的先机和主动权，谁就抢占了生存和发展的制高点。不学习，不掌握新知识和本领，就不具有生存发展的能力。我们只有不断加强学习，从中汲取营养，充实知识，提高本领，把全新的生存理念融入各项工作中，才能在激烈的知识竞争中立于不败之地。其次，要树立学习则强、学习则胜的理念。学习是思考和创造的过程，选择学习就是选择进步。最后，要树立工作学习化，学习工作化，学习生活化，学习终身化的学习理念。毛泽东同志曾经说过，学习是工作，而且是更重要的工作。
共同的学习课
常言说，他山之石可以攻玉。在增强企业的学习力中，企业的领导和员工的一个共同学习科目就是学习别的企业建设和发展企业的先进经验，尤其在处于金融危机大形势之下，更需要学习和借鉴。
国内外有许多企业，在困难和危机到来后，有许多做法值得学习。日本作为曾经的世界工厂，其中小企业占企业数量重头的产业结构，与中国十分相似。日本的经验告诉我们，在本币升值、劳动力短缺、接班人难觅等多重因素的作用下，加上全球金融危机，大批中小企业的破产不可避免。但只要应对得当，或者及早进行产业转移、在海外寻找新的成长空间，或者钻研技艺、成为各自领域的“隐形冠军”，有实力的中小企业最终可以度过寒冬。
1.企业兴衰的经验学习和借鉴。在高速经济增长期，社会收入水平不断提升，市场不断扩大，中小企业如雨后春笋般涌现出来。这给人们造成一种假象：中小企业总是充满活力，可以无限增长下去。
回顾日本的制造业发展史，呈现在我们面前的却是严峻的事实。新瀉县燕市曾是全球最大的金属餐具生产基地，后来却陷入全面衰退。该市五金加工行业的工厂数，从1990年的2158家，下降到2005年的1333家，其中金属餐具行业的总产值从1985年的400亿日元降至2005年的83亿日元。
我国南方某市是全球三大镜架产地之一。1985年顶峰时期，该市曾有1823家眼镜企业，到2003年却仅仅有1280家生存下来。同一时期，眼镜业的从业人员数量由16253人跌落到11818人。
这些残酷的事实都告诉我们，传统制造业里中小企业无限增长不过是一个幻象。只有清醒认识导致中小企业衰退的原因，才能为它们的发展指明方向。
2.困扰企业的难题领悟。真正困扰中小企业的，都是一些长期存在的结构性问题。总结起来，有以下几类：
第一，本币升值问题。日本和中国相似，相当一部分中小企业是从事出口接单业务的。第二次世界大战以后，日元对美元的汇率固定在1美元兑360日元，日本产品因此在国际市场上长期保持了价格优势。但是受几次大的国际事件影响，日元汇率开始上升。1971年，日美巨额贸易逆差等原因引发两国之间的贸易危机。最终，年底汇率由1美元兑360日元升至308日元。此后，日元汇率不断上涨。1985年，西方五国在纽约广场饭店召开财长会议，签署协议迫使日元进一步大幅升值。此后1年内，日元对美元的汇率由1美元兑235日元骤升至120日元。
日元升值让日本产品在国际市场上的竞争力大为减弱。以燕市为例，在鼎盛时期，该市曾经有六成以上企业从事金属餐具的出口业务。以该地区为主的日本产金属餐具在美国市场的份额，20世纪70年代达到了70%。但2006年，该份额跌落到5%以下。关市是日本最大的刀具产地，以当地产品为主的日本刀具在美国市场的份额1970年曾高达60%以上。目前，这一份额也跌落到10%以下。
第二，劳务成本上升的问题。传统行业里的中小企业大部分属劳动密集型。在农村剩余劳动力大量存在的情况下，这些行业中的工资水平长期保持不变。这容易给人造成一种假象：劳动力仿佛是可以无限量供应的。但是，再丰裕的劳动力也有转移殆尽的时候，此后工资水平就会不断提升。经济学上将这一现象称作“刘易斯拐点”。日本早在20世纪60年代末就通过了这一拐点。目前，日本仅高中毕业生首次就业的平均月工资就高达15万~16万日元（约合人民币1万元），远远高于中国大部分城市里的白领。
工资的上涨、劳动力的短缺，使得中小企业再也无法如先前那样，根据企业发展的需要无限制地扩大用工规模。以大田区为例，2005年该区4778家企业中，1~4人的企业达2387家，5~9人的企业为1529家。相反，100人以上的企业不到50家，1000人以上的企业仅有1家。大部分中小企业要想生存下去，只能选择以街道工厂、小作坊的形式发展。
第三，家业传承的问题。日本传统制造业里的中小企业，常常为接班人的问题所困扰。这不是因为子女众多难以平均分配财产，而是中小企业主多为蓝领出身，他们的子女却不愿意像父辈那般去从事脏、乱、累的一线工作。另外，一种被称作“布登布洛克效应”的现象也让问题更加严峻。文豪托马斯·曼在名著《布登布洛克一家》中，曾经生动地描绘了19世纪欧洲最富裕的家族怎么由辉煌走向没落。其最主要的原因，就是第二代、第三代的继承人因为家境优裕，可以自由地发展兴趣爱好，于是沉浸在艺术或学术的殿堂里，失去了对企业经营的兴趣。中小企业因为没有子女承继父业而被迫关门的现象，在日本十分普遍。
第四，龙头企业产业转移的问题。日本的中小企业发展还有一个独特现象，就是大量中小企业长期只为一两家大型龙头企业做配套。在高速经济增长期，这种稳固的合作关系有利于中小企业专注于某一领域的生产和研发，积累其经营资源。但是，一旦经济增长停滞，大企业为了自身发展，只能向偏远地区或者海外进行产业转移，为其做配套的中小企业就可能立刻陷入窘境。以生产镜架的南方某市为例，从20世纪60年代起，该地区八成以上的企业都为日本的几大光学仪器厂家做贴牌生产，自身没有培育出产品设计能力和营销能力。到了20世纪90年代，随着中国厂家的崛起，日本国内镜架开始打价格战。为了在惨烈的竞争中生存下来，几家光学仪器厂纷纷将订单转移到中国，南方某市众多的中小企业随即迅速陷入经营困境。
3.日本中小企业的两条出路。受上述诸多问题的困扰，日本传统制造业中相当一部分中小企业被淘汰了。回顾起来，只有两类企业经受住市场的考验生存了下来。
第一类是清醒认识日本发展传统制造业的高成本问题，尽早向海外进行产业转移的中小企业。岐阜县是日本最大的服装生产基地，有3000多家服装服饰企业。一项抽样调查显示，2004年该县58.7%的服装企业已将加工基地转移到中国。留在日本的主要是一些产品设计、营销的环节。整个日本，据说有80%以上的服装从中国进口。日本的日用消费品行业也普遍具有类似服装行业的特点。我们可以从日本的经验了解到，对于劳动密集型行业或出口接单行业的中小企业来说，产业转移是不可避免的。
第二类是拥有独到的技术或者加工能力的中小企业。以大田区为例，当地的机械五金加工行业是由三菱重工、日立精机、佳能等大企业带动起来的。20世纪60年代中期起，日本劳动法规日益严格，企业经营成本不断上升。同时，大企业因为环境污染严重，纷纷向不发达地区转移，当地中小企业迅速失去大额订单。在严峻的形势下，大田区的企业为谋求生路，由大批量接单生产转型为生产试制品，并承接各类高附加值的加工业务。现在，该区的中小企业普遍具有多品种、小批量、高难度、交货期短的特色。日本自主研发的H2型运载火箭的尖端部分，就是由该区一家20人的中小企业生产出来的。全球齿垢清洁器70%的市场，也由大田区一家23个人的小企业所垄断。日本、欧美的大型企业在产品设计试制时遭遇任何工艺上的难题，都可以在大田区得到合适的解决方案。
大田区是整个日本的缩影。日本没有向海外发展但仍富有活力的中小企业，几乎都是各个行业里的“隐形冠军”。它们常常挂在嘴边的一句话是：“不做第一，只做唯一。”因为在“后高速经济增长期”，市场不再无限扩张，需求变化迅速而且不确定性极高。在这种情况下，中小企业的目标，已不再是做大做强，而是要培育出谁也无法替代的核心技术。中国因为发展阶段不同，目前还很少有此类“隐形冠军”式企业涌现。但是，我们应该未雨绸缪，从日本的经验中认识到中小企业实现基业长青的根本保证在哪里。
