作为一个销售人员，我们的时间有限的，我们不可能对那些点头认同服务的客户都觉得有希望，而在一个月的时间里个个不放过，从而浪费了大量的时间在那些因客观原因非要置后合作的客户身上。但我们可以应用空闲的时间来打打电话，想一些方法来探探风，来决定客户的急迫层次。
1.服务客户，不忘管理
我们知道，从管理的角度，可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能，这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户，尤其大客户，并根据考核结果做出奖惩，甚至实行客户“裁员”，对很多销售人员来说恐怕是想都没有想过的事情，即使想到了恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实，大多数在客户面前只管服务而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客户“飞”了。但实际上，行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能如今已是势在必行，尤其对于商业型客户。至于客户会不会“飞”，关键还要看销售人员对客户的价值创造能力，这是关键所在。如果销售人员与客户合作缺乏“游戏规则”，那么销售人员注定要成为这场“游戏”的失败者。下面从事前（合作开始前）、事中（合作中）、事后（合作结束后）三个阶段方向性地来介绍如何行使这些管理职能，以利于销售人员与商业型客户合作的长期与稳定：
著名管理大师德鲁克说过，“无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客户管理方面亦是如此。下面通过一个案例看看企业是如何管理客户的，销售人员可以从中受到一些启发。
2003年10月27日，美洲银行和富利波士顿银行宣布了合并计划，到2004年4月1日，两家银行合并的法律程序全部完成。由于这次合并的特殊性，过渡期团队决定在美国东北的八个地区分阶段实施变更计划，每一个地区有一个目标日，也被这个团队称为“客户日”。从2004年8月14日第一个客户日到2004年12月20日，公司向原富利波士顿银行的客户寄出了60多封联系信，新发行了450万张自助银行卡和借记卡，换掉了45000个富利标志。面对庞大的客户量，以及如此之大的工作量，企业如何实现精细化管理？
在过去，这是很多企业都头痛的问题，甚至想都不敢想，尤其中小企业。现在这样的问题可以解决了，甚至可以说很轻松、很容易就可以解决了，这都要依靠。我们都知道，即客户关系管理。的主要含义就是通过对客户详细资料进行深入分析，来提升客户满意度，进而提高销售竞争力。对于客户资料分析，包括客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户性能分析、客户未来分析、客户产品分析、客户促销分析。
从概念的角度来讲，通常是指由销售、市场、服务、电子商务和呼叫中心这五个相辅相成的“功能应用组件”构成的销售体系。通过可以缩减销售周期与销售成本，增加企业收入，寻找扩展业务的新渠道，提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。在引入电子商务后，可以把关注的重点由内部效率转向外部客户。理念恰恰体现了对客户的尊重，为客户提供沟通的统一平台，提高与客户的接触效率与客户反馈率。对于一个完整而成功的客户关系管理系统至少要包括以下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户沟通。这样可以使销售人员全面了解客户关系，根据客户的需求进行交易，记录获得的客户信息，做到信息共享。同时，对销售计划进行整体规划与评估，以及对各种销售活动进行跟踪。另外，通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。
2.对客户进行价值化分类
在很多企业的销售服务理念里，都有这样一句耳熟能详的话：“客户就是上帝”。其实，客户不一定是上帝，也不一定是销售的朋友，甚至有些正在“坑害”我们。这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为我们创造价值，相反地却在增加销售的成本、吞噬销售的利润，我们还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是“上帝”或“朋友”，我们还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多销售人员在发展客户初期都是“眉毛胡子一把抓”、“芝麻西瓜一齐捡”，但是后来问题出现了，销售人员没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使销售人员忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，销售人员也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。也就是说，销售人员要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于销售人员降低客户成本，提升客户利润，也有利于销售人员把优势资源集中在那20%能给销售带来核心利益的关键客户上。
（1）必须对客户进行价值化研究。
销售人员研究客户、分析客户，不只是对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要，还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析，找出价值型客户群、潜力型客户群及潜在客户群，这对客户管理决策会产生重要影响。
销售人员要“研究”的是“客户价值”，以客户价值为基准进行客户管理。其实，在服务定位时销售人员就要对客户进行研究，明确哪些人群才有资格成为销售的目标客户，对客户进行精准定位，然后坚定不移地为这一部分客户服务，这是发展客户的一种思路。实际上，只有很少一部分销售人员能做到这一点，更多的销售人员则采取了“边发展，边优化”的思路，即“先生存，再发展”，在随着服务业务的不断拓展，再对客户价值加以研判，然后再进行分类管理，或者实施优胜劣汰。并且，划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的，也是动态的，如何进行划分与销售规模、客户规模有关。这样做不但降低了客户管理成本，更重要的是提高了客户管理的效率，更有利于提升客户价值。
（2）客户也要分三六九等。
对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提，这是双向利益驱动：从销售人员的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户的贡献价值也具有差异性，对于很多销售人员，80%的利润往往是20%的客户提供的。在这种情况下，销售人员就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使有限的资源进行优化配置，以实现高产出；从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是销售人员对自己的一种尊重。因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的销售人员，并与之建立合作关系。另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于与销售人员建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。
通常，可以把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在销售中，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润。下面的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：
客户数量与利润提供能力
不过，不同销售人员划分客户的标准与方法并不相同，有些销售人员按销售额，有些则按利润额，还有些是按消费频次……不过，这些都不够科学，最科学的划分标准就是客户价值，遗憾的是目前很多销售人员还没有想到，或者受制于技术而不能实现。另外，对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，加拿大Geanal公司把客户分为、B、C、四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，并且对客户数量情况如下：类客户占所有客户的20%左右，类客户占所有客户的30%左右，类客户占所有客户的30%左右，类客户占所有客户的20%左右。而公司则对客户做出如下分类：忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户，在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。
把客户进行细分已经成为一种时代潮流，只有把客户分为三六九等，才能做到不对无价值客户投入不必要的资源，才能实现精益管理。
（3）不同客户，不同对待。
IBM在对客户进行科学分类后，采取相应的对策：对忠诚型客户，即对公司产品忠诚，但是销售成长不大的客户，采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施；对快速增长型客户，即针对销售增长非常快的客户，采取“将销售人员增多，保证全面周到的销售和服务”的对策；针对睡眠型客户，即曾经是公司的客户，但是现在没有新的业务和增长的客户，采取“为他创造新的需求，创造新的消费”的对策；针对值得培养和重视的客户，采取“积极跟进，确保将信息和服务及时通告对方”的对策。
服务销售战的本质是客户争夺战，尤其是高质量客户（或者说优质客户）的争夺。评价一个客户是否为优质客户，不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标，更关键的是这个客户对企业的利润贡献度，以及该客户的成长潜力，即要看客户的终身价值。有很多销售人员简单地把客户划分为大客户与一般客户，把大客户视为衣食父母，其实大客户也未必是优质客户，也许有“量”无“质”。因此，在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”，别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。
对于“不同客户要不同对待”，告诉我们不但要区分商业客户与个人客户，还要针对不同的客户级别采取不同的管理，尤其在服务政策方面。其实，这不仅是向管理要效益的需要，也是客户的需要。销售人员不妨从这个角度来考虑，如果采取“一刀切”的管理政策，一些高价值客户可能会感到自己不被重视，并且也没得到相应回报，使这些客户就容易失去积极性。另外，把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上，这也容易造成资源的浪费，使有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说，客户需求越来越个性化，也不喜欢接受提供的“大众化”服务，客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此，在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”，并且政策要能对低价值客户形成激励，促使他们向高价值客户转变。
