前面在理论上分析了研究开发人员的组织激励，本节将进一步讨论如何实施对研究开发人员的组织激励。
一、研究开发人员的报酬
研究开发人员由于其特殊的工作性质决定了他们的报酬体系不仅要符合薪酬管理的一般原则，而且具有不同于其他员工报酬的特点。
1.报酬的时效性
如前所述，由于研究开发成果需要很长的时间才能为企业带来效益，甚至有时为了达到特定的战略目的企业会不计成本开发某些技术或者某些产品，这样就很难准确的衡量研究开发人员的贡献，尤其是研究开发的短期效果，这就需要在研究开发人员的报酬体系中体现时效性。
报酬的时效性主要包括绩效考核指标和报酬形式两个方面。绩效考核是报酬的基准，其指标体系要反映研发效果的长期性，目前已经有一些比较成熟的绩效考核方法如平衡记分卡、EVA（经济增加值）等能够把企业的短期和长期绩效以及现实状况与未来潜力结合起来，可以借鉴这些方法用于对研究开发人员的绩效考核。以股票为主的长期报酬形式作为组织层次的价值共享在高技术公司这种创新型组织中非常普遍（Balkin和Gomez-Mejia，1987），这种价值共享既是一种长期的又是针对团队的激励。
2.报酬的公平性
激励的公平理论关注人与他人比较的报酬或者待遇的公平感受，研究工作报酬或者待遇的公平性及其对员工工作积极性的影响。公平理论的基础是交换理论也就是人们期望获得的回报是他们的贡献或者投入的交换。所以公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬之后他不仅关心自己所得到的报酬的绝对量，而且关心自己所获得报酬的相对量，也就是与他人所得到报酬的比较。他要通过与他人的比较来确定自己得到的报酬是否合理，比较的结果将直接影响他以后的工作态度。与他人的比较就是一个人要把自己得到的回报与自己的投入的比值与组织内其他人做比较，只有相等时他才会认为是公平的。这种比较既可能发生在企业内部，也可能发生在企业外部，因而公平包括外部公平性和内部公平性两个方面。
外部公平性是研究开发人员把在其他企业从事相同工作所得的报酬与在本企业所得的报酬对比所产生的公平性，外部公平性进一步说明企业只有采用市场化的报酬标准才能吸引并留住关键人才。内部公平性又可以分为横向公平性和纵向公平性，横向公平性也叫做个人公平性，指同级研发人员报酬的公平性，纵向公平性指与非研发人员相比的公平性，因而研发人员的报酬公平性实际上包括研发部门与其他部门之间的报酬分配和研发团队内部成员的报酬分配。
除了结果的公平之外，过程的公平也会影响研发人员的工作态度，所以，企业在制定和实施报酬计划时要实现过程的公开化，遵循无偏见的程序，通过增加程序公平感抵消其他不公平带来的消极影响。
报酬的不公平可能会造成一系列的消极后果，如表7-1所示，在设计研究开发人员报酬体系时需要把握一系列问题避免引起研发人员的不公平感。
3.促进团队协作的报酬模式
由于研究开发团队在进行一项开发项目时，项目成果依赖于共同努力的结果，团队成员自身的努力和与其他人的互助是互补的。这样就需要设计一个方案使一个研究开发人员的收入适当依赖于其他研究开发成员的贡献，达到促进团队内研究开发人员之间互相协作的目的。
可以采用符合团队特点的打破预算平衡的分配方案。研究开发团队在面临一项开发任务时，所有团队成员的面临任务和困难是共同的，工作条件是相同的。可以通过打破预算约束促进团队协作，也就是在衡量团队成员i对研究开发成果的贡献主要考虑以下几个因素：一是i在研究开发部门中所起的作用；二是研究开发过程中i与其他成员工作的相关程度；三是i的工作态度，并且可以通过适当的机制设计促进团队成员之间的相互协作。ki为当i的努力水平小于平均的努力水平时受到的惩罚。
假设vi为i依据仅靠个人贡献应从该项目中得到的报酬。v-i为除i以外的其他所有人对项目的贡献，ε为v-i对i的实际报酬的影响系数。那么i在协作情况下实际得到的报酬为：
si=vi εv-i i=1，2，…，n
其中，0≤ε≤1.这样通过激励机制使研究开发团队成员之间相互协作。由此可见，若努力成本函数互补，通过激励机制诱使“团队工作”就能达到更好的效果。也就是适当的帮助别人并不会增加太多的成本，却可能使别人的贡献提高，自己也能间接地从帮助别人中获益。
4.研究开发人员的可变薪酬
薪酬管理早在泰勒的科学管理理论中已经作为一个重要的问题提出来，泰勒并且提出了后来在制造业中得到广泛应用的计件工资制。后来在国外又出现了业绩工资、一次性奖金等多种形式，但无论怎样改进，这些薪酬模式都是基于个人的前期业绩，不仅会引起员工之间的不合作甚至引起冲突，损害团队甚至企业的整体利益，而且也不能反映企业的长期利益要求。在现代生产条件下，员工工作之间的相互依赖程度提高，针对个人历史业绩的薪酬制度越来越不适合，在国外开始出现基于团队绩效的薪酬制度，也就是可变薪酬。
在通行的几种可变薪酬形式：利润分享、收益分享和目标分享中，由于研发活动的收益和目标都不是非常明确，因而比较适合于研究开发人员的可变薪酬形式是利润分享。
利润分享有现金利润共享、股票利润共享、股票期权计划以及与利润挂钩的工资制度几种形式。
现金利润共享由企业根据自己的战略目标和经营环境选择相应的指标体系，根据绩效考核结果按照一定比例确定员工能够分享的利润。确定比例的方法主要有固定比例法、比例升级法和获利界限法等。所谓固定比例就是企业根据目标完成情况确定一个百分比，按照这一百分比把税前或者税后利润作为员工分享的奖金；比例升级法指按照递增原则根据不同的利润完成情况确定利润分享的比例，也就是利润达到一定水平之后就提高分享的比例，鼓励员工为超额利润而努力；获利界限指只有在利润超过实现确定的最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。
对员工个人的分配主要有以员工个人的基本工资为基准、等额分配和按绩效考核分配等几种方法。
第二种形式是基于股票的利润共享，这种方式把企业的利润以股票的方式分配给员工，这些股票被托管一定年限之后员工可以自由处理，员工在持有股票的同时还享有配发新股的购股权，这种报酬制度对员工很有吸引力。
第三种方式是股票期权计划，为员工提供了以当前价格或者折扣价格在未来购买股票的机会，也是一种常用的长期激励性报酬。
最后一种形式是与利润挂钩的工资制度，与其他利润分享计划不同，设计与利润挂钩的工资制度是为了取代基本工资，而基于现金和基于股票的利润共享都是为了对基本工资起到补充作用。
在现实中，为了实现更好的效果，企业往往会把上述利润共享计划与基本薪酬和短期激励报酬结合起来使用以更好地激励研究开发人员。
二、研究开发人员的绩效考核
绩效考核是组织激励的前提，缺乏对绩效的控制，不仅会造成资源浪费，而且会引起组织的混乱。通过考核区分了研究开发人员的绩效，是确定合理报酬的基础，进而能够实现报酬的内部公平。
传统的绩效考核主要根据特定部门的目标进行考核，是针对特定时期的静态而不是动态的评估，也是对结果的而不是面向过程的评估。研究开发作为一种重要的战略行为会对整个企业产生影响，研究开发成果价值的长期性和不确定性使得静态的和面对结果的评估不能有效的评价研究开发人员的绩效，因而需要一种新的视角。
研究开发成果对企业经营的影响主要表现在两个方面：技术和财务，而且其成效会进一步作用于企业战略，先进的技术和产品强化了企业的竞争地位，虽然较大的研发经费投入会降低企业的当期收益，却能为企业带来长期效益。因而对研究开发人员的绩效考核不能单纯从当期收益出发只考虑财务指标，而要结合研发成果对企业竞争力的影响考察长期的影响。
由Kaplan和Norton（1992）提出的均衡记分卡（Balanced Scorecard简称BSC）作为一种战略性的绩效考核体系具有广泛的影响。BSC提供了一个关注关键管理过程的框架，它不仅能够衡量战略的结果，而且能够指出形成这些结果的原因，它是财务和非财务、内部和外部指标的结合。均衡记分卡既考核了企业过去的绩效，又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力。均衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体的目标。
均衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创新和学习。四个维度各项指标之间存在着密切的关系。财务指标是对企业经营业绩的最终评价，也是对投资者（股东）的回报，代表企业的长期目标；顾客（市场）角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业，也即顾客最关注的方面；内部业务角度主要考核企业必须擅长什么，使得企业能够更有效地提供顾客所需要的价值，对关键流程的改进是变革时期最有效的手段；创新与学习角度重点是评估企业的能力（技能）是否能适应战略目标的要求，BSC常常要找出企业已经拥有的能力和所要求的能力之间的差距（Mooraj，Oyon和Hostettler，1999）。
BSC虽然是立足于整个企业的绩效考核体系，但其基本思想完全可以借鉴到对研发人员的绩效考核中。在今天快速多变、竞争激烈的市场环境中企业要求得生存与发展就需要动态的绩效考核（Tatikonda和Tatikonda，1998），对研发人员而言最重要的是绩效考核要实现财务与非财务、长期与短期、外部与内部指标的结合。
付亚和和许玉林（2003）认为研究开发团队绩效指标可以分为四个维度：效益型指标维度、效率型指标维度、递延型指标维度和风险型指标维度。效益性指标用来判断研发团队直接产出成果的价值，也就是成果满足企业要求的程度，其成果表现形式可以是任何可以衡量的、有形的、能够证实的产出或者结果；效率型指标指为了获得效益型指标所付出的成本，或者说是获得产出成果的价值与所付出的代价之间的比值，由于研发成果的收益与成本直接相关，因而所谓的效益型指标和效率型指标并没有本质上的区别；递延型指标指研发团队的成果对企业以及团队成员未来的影响程度，正面的影响越持久，研发团队越成功；风险型指标是判断研发团队所面临的风险的数量及其对团队成员和研发成果的危害程度的指标。丁荣贵和杨乃定（2004）进一步设计了一个研发团队的四类绩效指标：以销售收入表示效益型指标，利润率为效率型指标、顾客满意度代表递延型指标，质量标准执行情况表示风险型指标。这种单一的绩效指标显然不能充分反映研究开发工作的成效，因而对研发人员的绩效考核需要综合性的指标体系。
实际上，研发团队的绩效标准还与其承担的任务有关。有些对企业长远发展有重大影响的技术或者产品开发就属于战略性研发任务，而其他的一般性技术或者常规性产品开发则属于功能性或者职能性任务。显然对承担战略性任务的研发团队更加强调的是长期的和战略性指标，而对承担职能性任务的研发团队更看重的是短期的和财务性指标。
总的来看，由于不同的企业和不同的研发团队各自的特点，没有一个统一的适用于所有情况的研究开发人员的绩效指标体系，对研发人员的绩效考核只能结合实际按照一定的原则来设计。
研发人员的绩效考核指标可以划分为战略性指标、项目性指标、财务性指标和公益性指标几类。战略性指标主要包括所开发的技术或者产品的社会影响力、技术先进性（典型的是专利数量）、销售增长率、市场占有率等，项目性指标主要包括项目进度、项目成功率等，财务性指标包括所开发的新产品的收益率（利润率）、研发成本（经费投入）等。不同类型的指标考核周期显然不同，战略性指标的长期性决定了其考核周期的长期性，其他类型指标的考核周期则较短，尤其是项目性指标可以在项目完成后立即考核。战略性指标和财务性指标往往不能完全由研发团队承担责任，例如研发团队能够适当的控制研发成本但对新产品收益率的作用却非常有限。这样在进行绩效考核时就需要区分研发团队（人员）能够在多大程度上承担完成这些指标的相应责任。
三、对研究开发人员的其他激励形式
虽然企业与研究开发人员之间的关系是一种有形或无形的契约关系，但就研究开发人员而言，外在激励对内在激励的替代作用并不显著，单纯依靠经济性契约难以达到最佳的激励效果，因而需要其他形式的激励。
除了经济（报酬）激励之外比较有效的激励形式是企业文化和权利地位。对文化的认同不仅是员工形成组织承诺的前提之一，而且企业文化也能够促进员工的创造性和团队意识的形成。
1.企业文化
企业文化作为一种共同的价值观包含着研究开发人员对研究开发活动的认识、态度等其他一些共同的特征，如何协调个人与组织的价值取向企业文化建设首先考虑的问题。
作为既有的企业文化需要寻求认同者，也就是企业在招聘新员工时必须考查其对企业文化是否认可和接受。对于现有的组织成员着眼点在于促使其逐渐接受和忠实于企业的价值观。
作为有较高文化素质和相对独立工作的研发人员对企业文化的认同是一个渐进的过程，需要充分的沟通和相对宽松的组织氛围。因而给予研究开发人员充分的发言权和创新自由，强化与研究开发人员的交流使研究开发人员认识到自己工作的重要性和价值，感受到自己是企业的主人不仅是研究开发工作性质所要求的，而且也是建立共同价值观的基础。
2.权力地位
职务晋升是另一个重要的激励手段，尤其是在我们这样一个经过了两千多年封建统治的国家里，“官本位”的思想根深蒂固，企业中拥有一定的职务才能有相应的地位、待遇，也才能在企业中拥有相应的影响力。但是在大多数企业中，一来职位有限，并非每个优秀人才（尤其是研究开发人员）都能得到提拔；二来现代企业为了适应日益剧烈的环境变化，要求具有更强的灵活性和适应性，组织结构的扁平化和柔性化成为了趋势。组织的扁平化意味着要削减管理层级，减少中间管理层次，这样在企业的行政体系中就没有足够的职位，或者说员工缺乏必要的职务上升空间。
技术和管理是企业正常运行的两个轮子，也是人力资本发生作用的两个方面，或者说企业拥有的核心人力资源包括管理和技术两大类。但是在企业组织中往往是拥有行政权力的各级管理者左右着企业的资源配置，享有各种特权，甚至直接干预或者左右企业的研究开发活动。
为了改变这种状况，就需要建立新的权力体系，也就是技术和行政的“双轨”权力体系。在这种权力体系中，让没有行政职务的研发人员享有充分的自主权，尤其是与技术有关的问题上享有相应的决策权和影响力。更进一步，让优秀的研发人员拥有一定的技术职位，享有较高的待遇，以这样一种方式实现对研究开发人员的权力地位激励。
