他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时工作的费用做了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升３％-４％。”
在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低１０％，人事部门一定要把超时工作费用降到７万元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！”
思考题：
１．格雷格厂长为这个厂制定的明年的目标能实现吗？为什么？
２．格雷格厂长有哪些工作做得不恰当？你认为应如何加以改进？
３．这位厂长采用的是哪一种控制方式？
５-６邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制
河北省邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是１９５８年建立的老厂。１９９０年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的２８个品种有２６个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从１９９１年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润５０００万元。接着从１９９１-１９９５年，邯钢共实现利润２１．５亿元，是“七五”期间的５．９倍，钢产量在５年内翻了１倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跻身全国１１家特大型钢铁企业行列。
邯钢在实行管理体制改革的５年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前３２年的总和。这巨大的力量来自何处？邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这５年实现的２１．５亿元利润中，有８亿元，占５年利润总额的３７．２％，是２．８万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。５年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年４％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，人人为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。
邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利；原来盈利的产品要做到增加盈利；对成本降不下来的产品，停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，１９９０年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损１５００万元。１９９１年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低２４．１２元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低２４．１２元，你们降低２４．１１元也不行，不是我无情，而是市场无情。于是，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到８４０元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本０．０３元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利２５０万元，成本总额比上年降低了２２５０万元。１９９４年，该分厂的总成本比目标成本降低３４００万元，超创内部目标利润４６００万元。
邯钢“实行成本否决”的具体措施：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂２８个分厂、１８个行政处室分解承包指标１０２２个，分解到班组、岗位、个人的达１０万多个。目前全厂２．８万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续３个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月２日由分厂自己核对，３日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门的负责同志参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。５年来，全厂先后有７９个厂（次）被否决当月奖金，有６９个分厂和处室被延缓了工资升级时间。
思考题：
１．邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的单纯生产中心转变成了成本中心还是模拟利润中心？这两种责任中心体制有何联系和区别？它们各有哪些优缺点和适用条件？
２．企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作？处于不同组织层次的成本中心，应该如何有机地联结起来？
３．你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一票否决制”的合理性如何？
５-７UPS的成功之路
联合包裹服务公司（ＵｎｉｔｅｄＰａｒｃｅｌＳｅｒｖｉｃｅ，简称ＵＰＳ），是世界最大的包裹快递公司，每日包裹递送量达１３００万个。同时，ＵＰＳ因其棕色的卡车和员工制服而闻名，也被称为“棕色巨人”。目前，ＵＰＳ的业务范围已扩展到了航空、物流和信息服务领域，并拥有相当大的市场份额，其在全球信息服务产业的扩张尤为强劲。正如电视广告中所说的：“今天，棕色巨人可以为您做些什么？”
ＵＰＳ是如何走向成功之路的？采用行政组织模式来提高效率功不可没。ＵＰＳ内部制定了许多严格的规章制度。就驾驶员如何递送一个包裹来说，ＵＰＳ有一套包含３４０个步骤的规定，比如，怎样装货、怎样系保险带、怎样行走以及怎样拿钥匙等等，其精确程度让人吃惊。同时，ＵＰＳ对员工的着装也进行了非常严格的强制性的规定：员工每天需要穿着整洁的棕色制服，穿干净防滑的黑色或棕色鞋，所有上衣扣子必须扣严（领口第一个扣子除外），头发长度不能超过领口，不能留胡子，在顾客面前不能吸烟等等。
ＵＰＳ要求驾驶员每日对个人仪表进行３分钟的检查，这项传统是由其创始人发起的，从２０世纪初延续至今。此外，公司对驾驶员、搬运工、职员及经理都有针对性的安全制度说明。ＵＰＳ要求每位员工在当天工作结束时把自己的办公桌整理干净，以便第二天能在一个整洁清新的环境中开始工作。另外，ＵＰＳ为经理们配备了公司的制度手册，希望他们能按规章制度对公司进行规范化的管理，从而使公司的制度能够渗透并体现在每个员工每天的工作中。
尽管有如此多严格的规章制度，员工对ＵＰＳ的满意度仍非常高，留职率可达９０％以上。这主要得益于ＵＰＳ倡导的一种平等公正的文化，能够为员工提供公平的待遇和丰厚的薪水。在ＵＰＳ，所有人打招呼都直呼其名。公司制度中明确规定：“管理者不应用自己的职位称呼来显示其拥有的权力。”在人员聘用和提升方面，要摒弃领导者的个人偏好，高水平的业务能力才是关键。比如，公司的高层管理者都是从基层发展起来的，现任执行总监詹姆斯·凯勒（ＪａｍｅｓＫｅｌｌｙ），最开始只是一个临时假期驾驶员。
ＵＰＳ对平等公平和内部晋升等意识的强调，唤起并激发了公司内部各层员工的忠诚感和责任心。
值得一提的是，ＵＰＳ在利用新技术提高工作效率和可靠性上也一直走在前列。每名驾驶员均携带一种电子化的小型手持设备，叫速递资料收集器（ＤＩＡＤ，ＤｅｌｉｖｅｒｙＩｎ ｆｏ ｒｍａｔｉｏｎ Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ Ｄｅｖｉｃｅ），来记录并上载递送过程中的详细信息，囊括了从车辆每耗费一加仑油所行驶的公里数到每个货件的实时信息。先进的技术使ＵＰＳ的业务范围不断扩大，逐渐向全球物流和信息流的服务性企业发展。在这种情况下，ＵＰＳ的高层管理者认识到新技术势必会减弱原有制度流程的严格性和刚性。但是，严格性不会降得太低。毕竟，在递送１３００万个货件时，无论用最原始的Ｔ型福特车，还是最先进的技术手段，首要考虑的都是递送过程的可预测性及可靠性。
思考题：
１．ＵＰＳ的控制系统可以分为哪些种类？包含哪些要素？
２．体会ＵＰＳ的控制系统在企业的成功之路上扮演了怎样的角色？
３．ＵＰＳ是怎样同时达到严格的控制和员工的高满意度的？
５-８某公司的战略计划与控制
某公司拟定了一个５年的战略计划，欲成为一家提供高质量产品的、以用户服务为中心的企业。现在时间过去了两年，该公司总经理希望将计划的执行情况作一审查，以便同董事商讨将来的对策。表５１是关于该公司５年战略计划头两年执行情况的一份简要报告。
思考题：
假设你受聘担任这家公司的高级顾问人员，试分析其战略执行情况，并提出将来改进的意见。
５-９查克停车公司的两项业务
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。“查克·皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查克·皮克。查克停车公司中的雇员有１００多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为６-７个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要３-１５位服务员。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有１００万美元。
其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有２-３个服务员，每周７天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要３-４个服务员，花费大约４００美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达２０００美元。
