战术上的勤奋，永远无法掩盖战略上的懒惰。战略的大方向出了问题，再好的战术也无力扭转局面。所谓的战略定力，就是在把握大形势的前提下，为实现战略目标而应具备的战略自信、意志和毅力。创业是一场漫长的马拉松，需要沉得住气，不为一时的利益而动摇。
管道战略：把力量集中在主航道上
我们公司就是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看谁更重要。一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。
选自任正非于2011年在无线业务汇报会的讲话纪要
在创业早期，任正非采取的是跟随战略，因为那时的华为十分弱小，公司的研发实力不强，只能向西方先进企业学习。等华为逐渐强大，任正非对公司的战略决策也有了更多的思考，他将公司的主要资源集中在通信领域，并且围绕着通信领域发展业务。这就是华为聚焦主航道的战略，也被称为管道战略。管道战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标上，为特定的地区或特定的购买群体提供产品或服务，以便迅速巩固基本盘。
2012年，华为公司正式提出了管道战略。管道就是主航道，它是一种获取资源和输出资源的途径。“管道”这个名称，来源于一个故事：
有一个村子十分缺水，需要水源，但是水源却在很远的地方。起初人们采用传统的方法，将水一桶一桶地从河边挑回来，后来村民们开通了一条管道，将清水从河流引到村子里，只需要打开水龙头，清水便会源源不断地流淌出来。
华为的战略就像这根连接水源地和村庄的管道。任正非说：“什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间的那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就往主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”
华为坚持管道战略，聚焦于主航道，并且据此对公司的各项业务进行整合，以便使资源配置达到最优化。
在消费者领域，华为将自己的业务限制在网络终端，而不做非连接的消费类电子产品，因为网络终端能够消费流量；在企业领域，华为只提供基础设施，而不去做应用软件；在运营商领域，华为重点打造的是“高带宽、多业务、零等待”的客户体验。
华为曾经组建过一个软件部门，该部门拥有2300名员工，每年耗资上百亿美元，但是没有取得很好的效果，于是华为决定关闭该部门，将员工转移至主航道上，如消费者业务、云业务等。
通过管道战略，华为目前已经形成了三大核心业务，分别是运营商业务、消费者业务、企业业务。针对这三个领域，华为分别成立了各自的BG（business group，事业群），为三类不同的客户提供ICT（Information Communications Technology，信息、通信、技术）解决方案。
在创业之路上，华为的管道战略非常值得创业者学习。创业型公司通常实力较弱，资源有限，必须将有限的资源集中到主航道上，才能迅速取得突破。如果资源太分散，就会导致公司发展受阻，即便短时间内获得了高额利润，长远来看，也不利于公司的战略发展。
课后总结
华为战略的指导思想：只做自己最擅长的事，有所为有所不为，集中精力打歼灭战，这是管理成熟的开始。
坚持战略聚焦，不要盲目铺开摊子
企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。
选自任正非的《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》（2016年）
谈起战略扩张，任正非说他并不指望企业的业务迅猛发展，也不认为需要立刻做大做强，作为华为公司的“舵手”，他考虑的是把业务做扎实，实现盈利，确保长远的发展。因此，面向未来，华为的战略是聚焦再聚焦，先修炼好内功，再向外扩张。相比之下，很多创业者最常犯的错误之一就是盲目铺开摊子，无法实现战略聚焦，最后寸步难行。
在写给员工的内部文章中，任正非经常提起“上甘岭”“范弗里特弹药量”“饱和攻击”等词语。他要表达的意思是一致的，即不在非战略机会点浪费战略力量，而是向着一个“城墙口”进攻。当华为只有几十个人的时候，他们对着一个关键点发起冲锋；当华为已经有十几万人的时候，他们还是这样做的。
任正非喜欢集中优势兵力打歼灭战，因此我们会发现华为的发展总是围绕着电子信息领域。深圳曾经出现炒房和炒股票的热潮，但是华为从来不分散精力去做房地产和股票，而是始终认认真真地研究技术，这不是因为任正非不爱钱，而是因为他对未来有着清晰的战略方向。任正非认为，未来的世界是知识的世界，而不是泡沫的世界。
时至今日，华为仍然坚持战略聚焦。当5G成为全球人民共同讨论的热词时，华为凭借多年的技术积累站在了历史的前沿。5G、手机、电脑等产品成为华为重点关注的项目，同时也为IOT物联网提供技术支持，制定产业标准，却很少涉足IOT的具体产品。
任正非对战略扩张的态度一向是十分谨慎的，他甚至在《华为基本法》中写入了“永不进入信息服务业”的条例。然而，现实总是在不断变化，企业战略也不可能永远保持不变，它必须根据社会的发展做出革新，否则就会面临淘汰的危险。
华为的战略并非一成不变的，也曾一波三折。2000年前后，华为正处于急速成长中，然而任正非却从中看到了隐患。他很清楚，按照华为目前的发展速度，迟早会与美国公司发生利益冲突，为了避免冲突，任正非决定把华为卖给美国人，用他的话来说就是“一群中国人戴着一顶美国‘牛仔帽’打遍全世界”。2003年12月的一天早晨，任正非穿上花衬衫和短裤，与摩托罗拉的首席运营官一起在海南岛的海滩上漫步，双方交谈甚欢，并签署意向书，准备作价75亿美金把华为卖给摩托罗拉。意向书签好之后，对方却反悔了。那段时间内，摩托罗拉公司高层发生变动，新董事长认为价格太高，拒绝了收购，要重新商议价格。此时，华为内部的少壮派一致表决“不卖”，华为只好重新拟定战略。从此以后，华为开始坚定地走独立自主的道路，并且为以后可能发生的冲突做准备。或许就是从那时开始，任正非就已经在为那个“以为永远不会发生的假设”做准备了。
2011—2013年，华为再次迎来战略上的重大转变。当时小米凭借着互联网思维推出的物美价廉的智能手机，迅速受到众多年轻消费者的喜爱，而华为仍在沿用传统思维，为运营商制造贴牌手机。小米的成功，在华为内部引起了一场大讨论。其中，以余承东为代表的革新派力主改变战略，学习小米的互联网思维。余承东的主张得到了任正非的支持，于是华为开始了战略大转变，由“中华酷联”的传统思维，转变为互联网思维。在学习对手的同时，华为还根据自身条件进行了战略定位的创新：一方面成立荣耀子品牌，对标小米；另一方面保留华为品牌，对标苹果、三星、OPPO等。最终双双取得成功。在华为的2018年财报中，消费者业务同比增长45.1%，成为公司三大业务营收之首。
课后总结
在坚守战略聚焦的同时，也要寻找机会进行战略创新，以免错过转型的时机。
企业必须保持合理的成长速度
没有合理的成长速度，就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入，使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续发展的基础。
没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。那么怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。
选自任正非的《不做昙花一现的英雄》（1998年）
把企业做强做大是每个创业者的梦想，但是企业的发展受到各种因素的制约，因此需要遵循客观规律。对于一家企业而言，保持合理的发展速度是非常重要的。成长的速度太快或太慢，都会对企业产生不利影响。通过保持合理的增长速度，华为给员工提供了发展的机会，让他们得以实现自身的价值，而公司利润的增长，也为他们提供了丰厚的报酬。
很多创业者往往忽略了自身的实力以及市场的真实情况，从而导致做出了错误的判断。有的企业发展速度太快，但是自身实力不足，加上市场竞争已经趋于饱和，结果发现公司扩大规模之后，没有获得相应的业务量，过高的成本使得他们难以为继。另一种情况与之相反，企业的各项条件都很好，市场上的竞争也不充分，此时正应当快速推出，抢占市场，却由于创业者的犹豫而错失良机。
华为的战略原则是“要达到和保持高于行业平均，或者高于行业中主要竞争对手的成长速度”。例如，近几年来，华为消费者BG的成长速度非常惊人，尤其是华为的手机业务，在短短几年之内就发展到世界前三，并且仍然保持着高速发展。与此同时，华为的售后服务也在同步跟随。在华为的官网上，消费者能够轻松找到售后服务的链接，并查到详尽、公开的维修配件价格以及人工费用。同时，华为消费者BG还在全国设有很多寄修服务中心。
这并不是任正非的主观意愿，而是由华为的性质决定的。华为是一家科技企业，科技企业的特点就是发展速度快、发展周期短，这迫使华为要保持高速发展，方能突破对手的封锁。
那么，如何才能确保合理的发展速度呢？在任正非看来，只有靠管理和服务。没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。企业要做大做强，根本还是在于自身的实力，科技企业要想由弱变强，必须在能力的培养上多下功夫。
1．企业的盈利能力
企业经营的核心首先是生存和发展，最终目的是盈利，这是企业家要考虑的第一因素。假如发展速度太快，盈利能力却跟不上，就会导致企业账面形成财务窟窿，这显然是不合理的。
2．企业的创新能力
信息技术的发展，使得市场竞争日趋激烈，要想获得快速发展，就要有一定的创新能力。一般而言，企业的创新有三种模式：第一种是营销创新，是指根据营销环境的变化情况，并结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素的创新；第二种是市场创新，是指随着社会的发展，企业为了开辟新的市场、扩大市场份额而产生的创新模式，例如以阿里巴巴为代表的电子商务改变了支付市场；第三种是产品创新，站在客户的角度发现客户的潜在需求，设计全新的产品，或者在老产品的基础上进行改进。
3．企业的抗风险能力
企业的抗风险能力是由多重因素决定的，其中包括企业的规模、企业的现金流等。提高抗风险能力关键在于保证业绩增长，公司业绩成长确定性强，经营稳健，抗风险能力就会进一步加强。
如果企业的抗风险能力较差，在设定发展速度时，就应当持谨慎态度，以免使企业陷入危险的境地。此外，也要考虑企业所在行业的风险情况，参考同行业企业的平均寿命，以便为企业的发展速度提供参考。
课后总结
企业要控制好发展速度：既不能跑得太慢，否则会落后于对手；也不能跑得太快，以防摔跟头。
坚持不上市是华为成功的一大原因
任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以我认为我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要谨记。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司会逐渐萎缩的。西方公司一看财务质量不好马上就裁员，一裁财务质量就好了。爱立信没有前几年的裁员，我们是干不过它的。华为公司是非上市公司，有比较灵活的财务制度。我们讲过非上市公司必赢这场战争，因为上市公司是关注三到五个月的财务报表，不然出问题股价就会跌下去，我们是关注三到五年后的财务质量，最终当然是我们厉害。
选自任正非的《看莫斯科保卫战有感》（2008年）
在资本市场上进行IPO（首次公开发行股票），获得财务自由，这是很多创业者的梦想。然而，也有一些人选择了不同的道路，他们把公司经营得有声有色，却始终坚持不上市。华为就是这样一家公司。在外界看来，华为是一家充满了神秘气息的公司：作为一家民营企业，始终坚持不上市，不对外部资本开放。尽管如此，华为还是成长起来了，并且在多个领域取得了优异的成绩。
对于很多创业者而言，上市有很多好处。为了达到上市条件，公司必须改进管理，使得管理变得更规范，更透明，更受市场信任。上市以后，融资更加容易，融资的成本也更低。例如，上市公司通过银行贷款融资的成本比未上市的公司更低。而且上市之后的财富变现能力更强，很多创业者团队的梦想就是尽快促成公司上市，然后套取现金，成功实现财务自由。
然而上市也有不好的地方。首先，上市以后会不可避免地引入外部资金，发行股票的同时，也将公司的所有权发售出去了。此后，公司的重大决策就不能由老板一个人拍板了，必须征得股东大会的同意，相当于削弱了创业者对公司的控制权。此外，一些负面新闻会对公司产生很大的影响，突出表现为对公司股价的影响。更重要的是，上市后，公司必须披露大量的信息，包括财务信息、商业往来信息等，一些原本不宜公开的商业合作也会被公开，这会给竞争对手提供帮助，使他们更容易做出有针对性的决策。也正因为如此，一些原本非常优秀的企业，上市后反而失去了活力。
华为公司至今没有上市，其中一个很重要的原因是华为是一家极其重视研发的科技型企业。2019年3月31日，在2019中国（深圳）IT领袖峰会上，华为消费者业务CEO余承东在谈到此事时，说：“上市公司为了财报好看，会把短期利润做得很高，但是非上市公司的特点是为远期的利润投了很多钱。”这说明，任正非的核心理念是投资未来，而不是赚取眼前的利润。
任正非认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。而这正是华为能够赶超业界同行的原因之一。华为的员工也是公司的所有者，因此他们往往会着眼长远，不会急于套现。
华为在引入外部资本时，总是能够保持谨慎的态度。华为不会贸然上市，因为这有可能使其落入资本的圈钱游戏中。华为的长远梦想是以技术引领全球通信设备领域，而新进的股东会为了追求财富最大化，不愿意让华为在研发上投入大笔资金。这与华为的梦想背道而驰。假如华为贸然上市，二者肯定会产生矛盾。
企业的发展不能单纯地由资本说了算，因为资本的本质是追求保值增值，甚至企图在短期内获得较大的投资收益，这会影响企业的长远健康发展。相对来说，如果这家企业的主人抱着主人翁的态度来经营，那么就不会只注重眼前的利益，而是会更注重企业未来的发展。
正确的战略决策，加上优秀的管理模式，给华为带来了巨额的现金流，使华为成为当今世界500强中为数不多的非上市公司。
课后总结
作为一家企业的主人，创业者应当有更长远的目光，而不是紧盯着眼前的利益。资本总是具有投机倾向的，因此企业在谋求发展时，要对资本有清醒的认识。
坚持走农村包围城市的道路
创立企业良好形象，树立企业一代国际风范。随着外国资本逐渐进驻中国通信舞台，历史已将民族通信工业抛向无情的国际市场。中国要发展，唯有靠自强。中国民族通信工业要想立足于世界通信市场，除了有现代化的管理水平外，创立良好的企业形象和国际风范随公司发展同样至关重要。财务的引资、融资，物料的器件采购无不和外界乃至国外有着千丝万缕的关系。你们的举手投足代表着华为，你们的形象代表着祖国。公司要求每一位员工在对外关系时，要始终提高警惕，洁身自好，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，坚决维护华为良好企业形象，树立一代企业国际风范。即将赴任的各位中高级干部更是应该如此。
选自任正非的《励精图治，再创辉煌》（1995年）
面对实力强大的对手，创业公司的选择通常不多。要想获得发展，二者难免会产生矛盾，然而在实力差距面前，小公司的胜算很少，最明智的选择是韬光养晦，在对手的势力之外慢慢积攒力量，这就是农村包围城市的道路。由一家代理商，发展为如今的世界500强，华为就是通过走农村包围城市的道路做到的。
如果对任正非较为关注，就不难发现，他是一个非常重视战略思想的人，多年的军旅生涯给他留下了深刻的印象，因此他的很多谈话中都流露出浓厚的军事风格。农村包围城市的道路最初是由毛泽东主席提出来的，在中国共产党处于生死存亡的关键时刻，毛主席大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放。任正非对毛主席的战略智慧进行深入学习和研究，然后创造性地运用在了商业竞争中，发展成商业版的农村包围城市。
华为是任正非在一穷二白的时候创建的，“七八个人，十几条枪”是对华为的真实反映。与此同时，国内市场群雄林立，其中许多还是阿尔卡特、朗讯、北电等国际老牌企业。客户更愿意购买知名企业的产品，而不愿意购买华为的产品。在国际老牌企业面前，华为毫无胜算，因此任正非决定另觅出路。他决定前往对手不太关注的农村地区，虽然农村地区的富裕程度比不上城市，但是好在用户规模庞大，华为借此建立了自己的根据地，同时打通了一条独特的农村渠道，再由农村到城市，华为的产品发展之路完美地复制了革命先辈的胜利之路。
借助于农村包围城市的战略道路，华为迅速在农村地区打开了一片市场，然而事情还没完，华为最终仍然需要回到城市，因为城市才是通信企业争夺的主战场。于是，华为在完成农村包围城市的任务之后，于1995年底开始了夺取城市的任务阶段。要在城市里站稳脚跟，华为就必须在技术上自立自强，一个没有技术积累的通信企业注定走不远。因此，任正非始终坚持以科技立命，他相信枪杆子里出政权。华为向西方先进企业学习，每年都会从销售额中抽取大量资金投入技术研发，从而研发出了一批竞争力极强的产品，其中就包括华为自主研发的C&C08数字程控交换机，以及之后推出的万门交换机，这两款产品为华为带来了大量的订单，帮助华为打了一个漂亮的翻身仗。
在国内站稳脚跟之后，任正非又将视野转向国际市场。在开辟国际市场时，任正非再次使用了农村包围城市的策略。他首先瞄准的是香港市场，香港当时尚未回归，但是已经与大陆有了密切的经济联系，恰逢和记电信正在招标，有人便推荐了华为。华为接下项目以后，仅用了三个月就顺利完成项目，而且价格比国际品牌便宜了不少。
后来，华为又以物美价廉的产品相继打通了亚洲、非洲、拉美等多个地区的市场，然后再大举进军欧美市场，终于获得了较高的知名度，成为“先做大后做强”的典范。
课后总结
华为的发展历程证明：前期靠规模优势，后期靠品牌效应，是一条切实可行的路。
不懂战略退却，就不会懂战略进攻
有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定要有序地退出。
选自任正非的《不懂战略退却的人，就不会战略进攻》（2019年）
2019年6月，华为卖掉了海底光缆业务，引起了人们的关注和讨论。华为曾经在2008年与全球海事系统有限公司联合成立了华为海洋，华为在其中占比51%，试图参与海底电缆业务，从而更进一步地连接互联网事业。根据华为海洋官网显示，公司累计建设90项海洋铺设或升级工程，总长超过5万千米，行业排名第四。尽管华为的海底光缆业务开展得很成功，但华为还是将这项业务卖掉了。
华为这样做的原因有很多，最重要的一点是华为在发展过程中遇到了前所未有的阻碍。综合考量之后，任正非还是决定将它卖掉。他说：“未来是赢家通吃的时代，我们主航道的所有产业都要有远大理想，要么就不做，要做就要做到全球第一。”
在商业竞争中，战略退却是一种常见的企业行为。当实力处于劣势时，可以把发展潜力小或无发展前途的业务砍掉，从而保存实力，为以后的发展做准备。对于创业者而言，在恰当的时机选择战略退却，不失为明智之举。
企业实现盈利并不难，难的是长期坚持下去，即便是被很多人奉为商业神话的马云，也只敢说希望阿里巴巴能够成为一家“102年的企业”。创业者需要有长远的目光，这就是所谓的战略布局，一个明智的战略决策者不会把目光局限于当下，而是会对未来做长远考虑。如果一项业务的前景不明朗，并且会消耗大量的战略资源，甚至影响到公司的主航道，那么不妨把战略退却当作一项选择。
华为的消费者业务所走的也是先进行战略退却，待到形成独特优势之后，再进行战略反攻的道路。起初，华为手机部门为全球的运营商供货，制造白牌机，做出来的手机全部贴上运营商的商标，而不是华为的自主品牌，虽然供货量很大，但是利润极低。随着时代的发展，国产智能手机逐步崛起，华为也面临着艰难的抉择。危急时刻，任正非任命余承东为华为消费者业务CEO。余承东力主改革，他说：“华为从早期做模拟程控交换机，到数字程控交换机，从光网络传输进入无线通信行业，再后来发展企业业务，转型做终端……如果华为还停留在程控交换机时代，早就关门了。行业在改变，如果我们不改变就会死掉，就会像恐龙一样没有跟上环境变化而很快灭绝。”
余承东上任之后，做的第一件事就是砍掉原有的白牌机业务，转型开发华为的自主品牌，最终大获成功。2011年，华为砍掉了3000万部低端智能机和中端机，这在当时是一笔不小的损失，然而2018年华为手机出货量已经超过2亿部。现在看来，华为以微小的损失，换来了丰厚的胜利果实。
战略退却是一种战略布局，而不是逃跑。面对极端的困难，企业无法在短时间内迅速将其破解，只能选择暂避锋芒，保存实力，等待下一个时机。也就是说，战略退却不是消极的逃跑，而是积极的战略布局，是为反攻创造有利的条件，是以退为进，是整体战略规划的一个阶段。
在信息时代，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这无疑会使企业竞争更加激烈，企业要想生存下来，必须要学会战略退却。退却仅是战略防御的第一阶段，更重要的是为反攻做好准备，那么如何才能反攻呢？最好的办法是走差异化路线，形成自己的独特优势，并且加固企业的护城河，使别人难以赶上自己。
课后总结
在商业竞争中，创业者必须具备敏锐的眼光，学会审时度势，灵活取舍攻守之策。
