温州人做生意大多都是从小生意开始，资金不足、人才缺少。然而企业要发展，于是聪明的温州人想出了一招创新而大胆的“借鸡生蛋”之法——虚拟化经营，使企业在资金、人才、原料、市场等都缺失的时候也能够快速发展。
温州企业的虚拟化经营始于20世纪90年代中期。美特斯·邦威、高邦、森马等运动休闲服饰是虚拟化经营最早的尝试者，在这几个品牌的经营方式得到成功之后，从1999年开始，虚拟经营在温州由个别企业的自发实践转变为自觉的群体创新行为。继而，美特斯·邦威、高邦、森马、拜丽德等一大批休闲服饰企业形成了一个庞大的虚拟化经营实践群体。还有很多温州企业通过实行虚拟化经营，整合内外优势资源，使原有的用地、人才、技术、资金等制约要素化为现有的优势，又集中力量突出本厂的优势功能，使研发、生产、销售等功能可以协调配合发展。
目前，温州有70多家企业采用虚拟化经营的方式，他们的虚拟化主要体现在生产虚拟化，即贴牌生产。温州企业的加工企业大部分集中在“珠江三角洲”和“长江三角洲”等地而不在温州本地。美特斯·邦威是国内服装行业率先采取“虚拟化经营”模式的企业，集团董事长周成建说：“美特斯·邦威已有好几百家企业为公司生产加工，每年支付给生产厂家就有一二十个亿。”
细分起来，虚拟化经营包括虚拟生产、虚拟销售、虚拟技术研发和虚拟经营型品牌模式几种类型。
虚拟生产是中国市场经济条件下一种新兴的生产组织模式。所谓虚拟生产，具体是指企业采用“借鸡生蛋”的策略，借用外力，对内、外部资源进行整合，从而弥补自身生产能力的不足，实现生产功能从“无”到“有”的功效。一般来说，虚拟化生产有两种具体形式：委托加工（OEM）和委托组装（OAM）。虚拟生产产生于改革开放以后，温州地区是最早开始试行这种全新的生产模式的地区，加上温州政府大力支持，虚拟化生产成为了温州企业用得最多的生产组织模式。特别是最近几年，虚拟生产已经成为温州企业发展壮大的最重要途径之一。据调查得知，目前温州试行虚拟化生产的中小企业和家庭企业占温州工业企业总数的一半，而在本地和外地的委托加工和委托组装业务量也大约是温州本土工业总产值的一半左右。可以看出，虚拟化生产在温州企业中已占据了非常重要的地位，并且这种集群经济模式的产业链近几年已经在向国外延伸，温州商人正在全世界范围内选择最优资源配置，整合内外资源。
虚拟销售则具体是指企业采用“借网捕鱼”策略，借用和整合外部的销售力量或销售网络为己所用，以扩大或完善自身销售网络。虚拟销售方式主要有代理销售、特许连锁经营和网络营销等形式。
虚拟技术研发也是在企业规模较小、人力物力财力有限的情况下，由于缺乏独立进行科研的能力而采取的一种新型的技术研发形式。主要是借用外部技术力量来弥补和增强自身技术研发的能力的不足，获得技术创新。在温州中小企业中，这种技术研发形式比较常见，但是从长远来看，虚拟技术研发由于企业缺少自主独立的研发部门和配合本企业特色的产品研发，对树立有自身特色的、独立自主的品牌是不利的。虚拟技术研发具体有技术引进与购买、兼并具有技术优势的企业、与其他企业或高等院校科研院所的合作开发等各种形式。在自己的力量不够强大的时候，借他人之力来完成自己的技术创新，正是温州经济成功的因素之一。
另外，虚拟经营型品牌模式也是虚拟化经营的一种。特别是20世纪90年代以来，受到全球品牌经营理念的影响，国内人士越来越将品牌看作企业走向市场的通行证，“拥有品牌就拥有市场”的观念为愈来愈多的企业界人士所接受。于是在九十年代中期以来，温州企业借鉴耐克、锐步、阿迪达斯等国际品牌，尤其是台湾品牌“佐丹奴”的经营模式，开始了虚拟经营型品牌模式的实践。虚拟经营型品牌模式经过实践检验，已经得到成功，它的核心功能与一般功能的分离，自己专注于设计、营销和品牌经营的特点使企业在发展初期，规模还较小而不能创建属于自己的较大规模的品牌时能够“借壳上市”，借他人品牌自己占据市场。
虚拟化经营现在已经成为温州众多企业中较为普遍的一种生产销售模式，在服饰纺织行业中发展尤为突出。其实在服装纺织业中，耐克早就用到了虚拟化经营。耐克公司的品牌运作策略，也可以说是虚拟经营的最成功管理者。耐克公司将生产厂家都设在了劳动力价格低廉的亚洲地区，尤其以中国为主。管理者们不必为固定资产的折旧与更换而发愁，也不必为生产库存方式绞尽脑汁。他们只是集中本部的资源，及时收集市场信息，又及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来以满足需求。耐克公司在各地选择合作生产商的时候，都会认真挑选，在生产质量上要求绝对过关。这样，耐克公司就可以集中自身的优势，做好设计和品牌运营，节省大量的财力、人力、物力。耐克公司运用虚拟化经营的模式，将注意力都放在了专攻附加值最高的设计和行销之上，自然增强了市场的竞争力。
同样，温州企业在实行虚拟化经营时，其基本特点也是实行核心功能与一般功能分离，自己专注于设计、营销和品牌经营。如同美国耐克公司一样，美特斯·邦威在国内率先采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式。美特斯邦威把核心竞争力定位在了品牌营销和设计能力上，通过虚拟经营、特许加盟的方式，美特斯邦威已经建立起了一套比较成熟的虚拟化经营模式，有完善的监控体系和利益共享机制，也有及时传递信息的手段。经过十年发展，现在的美特斯·邦威已经发展成为国内一线的休闲服饰品牌。
同样，森马集团也采取了虚拟化经营，只做品牌营销，没有生产业务。这种虚拟化经营受外界因素干扰较小，稳定性强。原材料价格上涨时，森马由于不做生产，所受影响很小；森马没有蓝领，有的是一千多名的白领和金领，在《劳动合同法》实施之前，森马的用工制度已经很符合这方面的要求，新法出来后对他们也没有什么冲击；在选择生产厂商时，森马从一开始就选择了抗震能力较强、口碑和信誉都很好的企业，所以从供应源头来说，所受的影响也很小。近几年来，虽然服装行业增长速度回落、盈利能力变差，相当一部分企业甚至处在没有盈利的情况下运转，但是2008年上半年森马依然保持着百分之五十的增长速度，预计年底能够达到60个亿的终端销售收入。
著名经济学家郎咸平这些年一直在传播自己的“6 1”学说。“6”是产业链上软的生产环节，即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售六个非制造业，这六个部分处在产业链的高端，“1”是硬的生产环节即生产制造，这部分处在产业链的低端。郎咸平认为在全球进入产业链战争的今天，谁掌握“6”谁就能胜出，就能赚钱。其实郎咸平所谓的掌握“6”的企业就是搞虚拟经营的企业。以生产芭比娃娃为例，郎咸平认为，浙江的制造企业每生产创造一美元的价值，就为掌握“6”的美国沃尔玛创造9倍的价值。这就是虚拟经营的魔力。今天的森马就处在沃尔玛的位置，虽然实力不能相提并论，但走的路子是一致的。2008年4月13日，首届“浙江省十大品牌创新先锋奖”揭晓，森马以没有一条生产线却有40亿元的销售额的虚拟经营模式，成为温州惟一获“虚拟经营品牌创新先锋”殊荣的品牌。森马在虚拟化经营这条道路上，走得相当成功了。
森马集团不但掌握了“6”，而且掌握得还不错。它集中精力搞产品设计研发，与法国、日本、韩国等地一批国内外高水平研发机构结成战略合作伙伴，成立森马技术设计研究中心，与这些国家的时尚服饰达成合作，做到了国际化与本土化的完美结合。目前，森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔等30个系列5000多个规格。对于其他五个环节，森马已经通过智能化管理，实现了供应商、采购、物流、分析、客户关系、专卖店等供应链各个环节的统一管理和服务，快速反应机制大大提高了企业管理的决策效率、运行效率，降低了运行成本和管理成本。森马虽然不是最早在国内进行虚拟化经营的企业，但无疑是发展得最快的，也是迄今为止发展得最好的企业之一。
