很明显，艾里克就他上司提出的问题——假定他有暗中破坏的行为——根本没有提出需要帮助的意愿。因此人力资源部经理决定不再进行这场关于事情真实情况的无用的搜索和分析——真的是艾里克在暗地里搞破坏吗？那种干预措施不会有任何结果，只会带来更大的麻烦。人力资源部经理指出，艾里克的上司虽然在和艾里克争吵，但是他请他来找人力资源部经理谈一谈背后仍然有一个积极的原因，这很可能会产生一种安慰的效果。人力资源部经理的最后一个问题帮助艾里克思考另外一个替代性的问题——要让艾里克的上司不再找他麻烦，艾里克需要做什么不一样的事情呢？这个问题是艾里克可能会提出需要帮助的问题，从这一点出发可以开始一个有效的对话。于是，艾里克开始谈要让他和上司的关系有所缓和，他需要做哪些不一样的事情。
为了让这种干预更清晰，你可以想象一下下面这个比喻。想象你是一个卖冰柜的销售人员，你的销售范围是北极圈。你可能没法把冰柜卖给一个爱斯基摩人，但是他可能会对一个能让他卫生地储存食物的柜子感兴趣。换句话说，爱斯基摩人不需要让他的食物冻冰，但是通过表达对他居住环境的兴趣，同时不把产品强加给他，你可能会卖出一个其他产品——一个保护他的食物免于滋生寄生虫的机器。即便你今年没有卖出，如果你用一种恰当、友好和尊重对方的方式与爱斯基摩人相处，至少明年再来的时候你会带来一个更适合他的产品。
培训不感兴趣的员工
读者中如果有培训师，或者对于那些需要常常培训他人或者向员工传递信息的读者，下面是另外一个经典例子。
许多参加管理培训项目的人都是因为上司的要求才不得不来。其中有一些这样的人的表现会被不用聚焦答案模式思考的人视为“妨碍者”——他们表现出自己没有丝毫兴趣，他们反叛。面对这种抗拒行为，如果你的反应是努力让他们对项目感兴趣，你可能只会遇到更大的抗拒。可是，如果你接受他们的消极态度，并且努力和他们建立良好的关系，你有很大的可能可以与他们协商，使他们抱着不同的目标参加这个培训。比如，你可以同意他们用自己能接受的方式参与培训，尽力不要让培训师烦扰，不要打扰其他学员，让派他们去参加培训的公司满意，等等。
“指责分包商”案例
比尔是一家炼油厂的设备经理，负责技术项目建设的协调。他常常感到沮丧，他向他的员工抱怨说，承包商，特别是承包商员工的分包商总是不能兑现他们的承诺，这导致建设项目常常延期。比尔害怕丢面子，所以他不愿和他的上司谈这些问题。问题的爆发是因为，有一次，一条特殊的生产线没有按时完成，导致整个生产线停顿，带来了巨大的财物损失。这时比尔被管理团队置于“聚光灯”下，生产经理和财务经理都非常愤怒，他们让比尔到他们的办公室去：“见鬼，到底发生了什么，比尔？你从来什么都不告诉我们。我们只能猜在公司里你那部分事情进行得怎么样。现在你关闭了整个生产线而没有提前告诉我们，不能再这样下去了。”当比尔试图转而指责承包商为自己辩护时，管理团队提醒他，他是那个付钱给承包商、让承包商做事的人。管理团队同意再给比尔一次机会，他们任命一位富有经验的项目经理布鲁斯作为比尔的导师。“看起来你似乎没办法自己把事情理顺，比尔，你过去工作得很努力，这也是我们没有把你当场开除的原因，但是我们已经没有耐心了，我们不能再接受你不告诉我们项目的进度这件事。现在你要么接受帮助，要么就离开公司。”比尔虽然不喜欢管理层这样做，但是他也没有别的选择，只能接受。
在比尔和布鲁斯的第一次会议上，比尔说：“我不知道为什么管理层要这样做，我过去工作得非常努力，做了所有我能做的事情。对于我来说，他们强迫你来做我的导师，与其说是帮助，不如说是惩罚。我想提一句，我并不是针对你——你也只是在服从命令，我并不觉得有什么事情是你能帮我的，除非你有什么魔法能让那些承包商按时把他们的工作做完。”
布鲁斯立即意识到，比尔并没有就如何改进自己的工作以平息管理层的愤怒，寻求自己的帮助。布鲁斯接受了这个事实，即比尔只关注那些没有按时完成任务的承包商。这很明显是一个不承担义务的关系。布鲁斯意识到，这样进行一场对话是无效的，所以他采取了另外一种办法——他决定给比尔一次机会来倾诉他的沮丧。
布鲁斯：“好，比尔，你和我都不是要改变这个世界，更不要说改变承包商的行为了。你能不能先把你的观点解释给我听，然后我们看一下你可以怎样运用你的管理技巧来提高你的管理呢？”
比尔放松了一些，他详细地阐释了一系列的原因和借口，并且坚持这些项目的延期并不是他自己的错误：“我已经做了所有我能做的事情来让那些承包商按时完成他们的工作，你肯定也知道我没有办法端着枪跟在他们后面逼他们做。一直冲他们发火也没有效果，这只会逼迫他们编造更加蹩脚的借口，然后给我们的公司带来更多的问题。我给他们的合同在法律上而言已经不能再详细和严格了。在这个情形中，你要理解，布鲁斯，你要给人们留一些余地，否则你就找不到愿意做这份工作的人了。每次当我最终找到一个愿意做这个项目的人，我都没有时间和他们坐下来详细地谈一下这个项目。一旦他们接受了一个任务，这些承包商都要自己做——把这个事情做好是他们的责任，而不是我的。”
布鲁斯：“在这个过程中你是如何和你的管理层沟通的呢？”
比尔：“你在开玩笑吗？我都没有时间和那些承包商去谈，更不要说向管理层汇报我的工作进度了。我不管他们，他们也不要管我——每个人都要做自己的工作。”
布鲁斯：“所以，如果我理解得正确的话，你刚刚说的就是，一旦你们签订了合同，你就对结果有了盲目的信心。”
比尔：“好吧，基本上是这样的，对的。这难道不是很正常吗？我的意思是，每次我说我要做什么事情的时候，我会做好。我就不理解为什么我的分包商不能用同样的方式做事。而且我完全不能理解，为什么管理层在这一点上不能相信我。但是很明显，他们不相信我，否则你就不会在这里和我谈话了。”布鲁斯现在进展到了系列干预措施的第二步（赞扬）：“比尔，尽管出了问题，现在有很多事情仍然进行得很顺利。你在公司内部有着良好的声誉。你的大部分项目都是按时进行的，虽然总是赶得很急。管理层感到担心，派我来和你谈话，这直接表明他们不想失去你。此外，在风暴之中，你也能够对你的承包商保持一种积极的态度。不管你的工作多么困难，你仍然一直在做。”
比尔觉得自己得到了支持，他感到更放松了，也没有那么防备了。这时布鲁斯进展到了干预措施的第三部分：“要让管理层不再认为你和我需要谈论这些事情，你要做哪些不一样的事情呢？”
比尔：“如果我能让我的承包商按照他们承诺的做，我就不需要再和任何人谈论这个事情了，但是我觉得那是一个神话。”
布鲁斯：“对的，虽然神话有时候会发生，但是我们最好不要依赖奇迹的出现。那你的上级呢？要让他们不这么紧迫地盯着你，你要做哪些不一样的事情呢？”
比尔：“好吧，也许我应该再做另外一些事情。照现在的情况，我只是尽最大的努力让那些承包商做事，但是并不是完全牢靠。到现在为止，我做的只是把整个项目放到规划软件中，这样那些承包商能够看到整体的情况。我当然会继续这样做，但是如果我能更多地给我的上级一些关于进度的反馈会更好。如果事情失去控制，那么至少他们会立即知道情况。你觉得怎么样呢，布鲁斯？”
布鲁斯：“听起来是个好主意。你有没有想把这种给出（得到）更多的反馈的方式延伸到你和承包商的互动中呢？一石二鸟会非常好，你有没有这样觉得？”
比尔：“那会非常完美，但是我们应该怎么做呢？”
布鲁斯：“很明显你现在没有很多时间了，但是你可能仍然需要花一些时间来让事情变得更有效率。我知道你的部门在使用规划软件，你觉得有没有可能用软件把报告进行整合？”
比尔：“当然，输入的内容几乎可以转换成你需要的任何报告的草稿。啊，太好了！既然我把每项任务都放到了规划软件中，我就可以轻松地从规划软件中得出两份不同的报告。一份可以作为给承包商的项目执行指导，另外一份可以递交给我的上级，这样他们就知道项目的进度了。”
布鲁斯：“非常好，比尔，太好了。你觉得有没有可能把你的想法再向前推进一步呢？当你给承包商合同的时候，你和承包商开一个会，一步一步地把项目的执行计划过一遍，这会不会是一个比较好的主意呢？这样你就可以从一开始就让你的承包商参与进来。这场会议的报告你可以发给管理层，也可以作为项目执行的进度表。”
比尔：“是的。我可以使用这个进度表——当然我还得另外给它起一个更好的名字——来满足我上级的需求，让他们在消息圈内。与此同时，这会促使我和承包商进行更多的沟通。虽然我时间不多，但是从长远来看这会帮我节省很多时间。”
布鲁斯：“恭喜你，那就去做吧。”
这次干预的结果是：比尔找到了另外一种方式来和他的上级相处，而且他也找出了和他的承包商沟通的不同方法。
处理不承担义务关系的建议
①如果你的员工没有提出需要帮助，那就不提供帮助，不要强迫他们接受帮助。
②尽可能培养积极的工作关系。
③提供额外的信息。
④看看是否有可能发展出另外一种对方提出需要帮助的情况。
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
如果员工提出需要帮助，我们要问自己第三个根本的问题——这种求助可行吗？如果这个问题的回答是否定的，这就说明，在员工提出需要帮助时他们并不清楚他们自己要做什么才能找到解决方案。因此他们期待别人代替他们来解决问题。换句话说，他们授权你代替他们解决那个问题。我们称之为“寻求的关系”——他们走进了我们的商店，把问题放到柜台上，等着我们给他们提供解决方案。他们并不是不愿意解决自己的问题：他们在寻求帮助，但是他们找错了地方，他们没有找真正能找到解决方案的人——他们自己。
寻求者的行为特别像我的邻居——约翰。有一次约翰和同事开会的时间比预想的要长，之后他们一起去喝酒，结果大家又把这变成了派对。所以，约翰回家的时候是半夜，他醉醺醺的，但还说不上完全喝醉。他尽可能轻轻地打开大门，但是他的手总是握不紧钥匙。过了几分钟，在办公室工作到半夜的我也回家了，我惊讶地看到约翰在他家门口的马路上，在路灯下面跪着找什么。我走过去问他：“约翰，怎么了？要帮忙吗？”约翰口齿不清地说：“我在门口把钥匙弄掉了。”“那你为什么要在路灯下面找呢？”约翰说，“因为这是唯一有光的地方。”
寻求者的不同类型
寻求者的4种类型都有一个共同的特性：他们希望得到帮助，但是完全不清楚自己可以做什么。你很可能可以在自己身边找到下面这几类寻求者。有时候，你会遇到不同类型寻求者的组合，这会使作为经理的你——你的基本任务是帮助员工改变他们对问题的看法——面临的挑战更大。在接下来的几页里，我们会先描述这几类寻求者，然后告诉你如何采取干预措施。
1．推卸责任的寻求者
当你和寻求者沟通时，你会听到类似这样的话：“如果我的同事把他们该做的事做好了，我就可以按时完成我的报告”“高级管理层并没有对我们的工作表示出多大的兴趣，他们怎么能期待我们有更多的动力呢？”“如果生产时间延迟，我的销售人员只会失败”“只有其他人工作更努力，我才能做得更好”“如果上级没有赋予我对部门不良气氛采取行动的权力，却使情况变好一点儿，我什么都做不了”或者，更直白地“如果其他人（同事、上司、其他部门同事、合作伙伴……）不改变，我什么也做不了。”
这种类型的寻求者也许是最常见的，我们可以称之为“亚种群”思路，大家都能在一些员工的身上发现这种想法，我们自己也曾经在某个时间有过这种想法。这种“不是我，是大家”的态度很容易辨认。坦白地说，谁在面临困难感到无能为力的时候没有过这样的想法呢？这种类型的寻求者的做法就像他们是自己所在环境、某人的奇思妙想、群体缺乏合作的受害者。他们期望从你这个管理者那里得到的帮助是——你改变其他人。
2．目标模糊不清的寻求者
你还会遇到这种寻求关系：员工提出需要你在一个模糊并且(或者)难以界定的目标上帮助他们。这种寻求者会做出这样的评论：“我们最近沟通不太好”“我不能再提起这个事情了”“我们之间不再合拍了”“气氛很消极”“业务迟滞”“我没有精力了，对于工作我感觉很差，没有安全感”，或者“我希望公司和原来一样”。当你问他们，他们这么说具体指的是什么时，你会得到类似这样的回答：“你知道的，很难用语言说清楚”“我不知道怎样会说得具体一些”“这只是一个整体的感觉”，或者就是简单地告诉你“如果我能回答这个问题，问题早就解决了”。很明显，实现如此模糊、难以界定的目标几乎是不可能的。
