企业文化发挥效用的最佳手段，不是靠理念灌输，而是靠氛围感染。许多进入华为的新员工，虽然在接受培训时都要学习《华为基本法》，但让他们快速接受并融入华为文化的，却不是这种学习，而是周围环境的潜移默化。
每个企业都有其独特的文化特征。比如华为，它的企业文化就包含了团队合作、艰苦奋斗、自发加班、服务意识等特点。显然，这些内容大多数时候都无法通过制度来硬性约束，而只能通过某种氛围来对员工进行潜移默化的改变。
任正非是打造企业文化的高手。当国内的许多公司领导把企业文化搞得很高尚、很神圣、很招摇但却无法推行下去的时候，任正非却采取了“营造氛围”的方式，将华为基本法中的理念和价值观潜移默化地融入到了每个员工的工作行为当中。
事实上，在华为创业早期，华为基本法还未出台的时候，任正非就已经是营造公司氛围的高手。以研发来说，华为早期的研发部门，条件非常艰苦。许多研发人员都是租住在公司附近的民房里，屋里除了一张床，基本上没有其他东西。但就是这种条件，当时研发部的人却过得非常开心和充实。因为当时任正非把公司打造成了“一个家”：公司食堂的早、中、晚饭菜都很丰盛，晚上九点后还有宵夜，周末也是如此。公司里还有洗澡和看电视的地方，大厅还有一个乒乓球桌用来锻炼身体。在这样一种“家”的氛围下，大家除了睡觉，大部分时间都愿意呆在公司里面。
华为的“床垫文化”曾被有些人批判，他们认为所谓的“床垫文化”，实际就是变相的“加班文化”，不值得推崇。从实际情况来看，华为员工的加班情况确实非常普遍。不过，这并不意味着华为的“床垫文化”就是“加班文化”。因为最初的时候，华为给每个人买床垫，并不是为了让他们加班，而是为了让他们休息。
公司在创业阶段，员工加班是很普遍的现象。尤其研发人员，由于工作性质特殊，许多人都喜欢在夜深人静的时候加班，没有一个有规律的作息时间。华为早期的研发人员也是这个样子，所以任正非才给每个人买了床垫，让他们在累了的时候，可以躺在地上休息一会。应该说，华为“床垫文化”的由来，就是公司对研发人员的关怀。
有了床垫，再加上任正非在公司营造出的“家”的氛围，很多人干脆不怎么回宿舍休息了，而是住在了公司。他们累了就睡，醒了爬起来洗把脸接着干。久而久之，他们干脆把公司——宿舍两点一线式的生活压缩叠合成一点。
后来，华为搬到了深意大厦办公，大家才不得不搬到外面租来的宿舍住。不过，“床垫文化”作为长期以来形成的工作习惯，仍然被大家保留了下来。受这些“老人”的影响，新来的员工一到华为，就会先到总务处领一床毛巾被、一张床垫做家当，融入的“老人”的工作氛围中来。
客观地说，华为的加班氛围非常浓厚，并不是任正非刻意要求的，华为也没有任何一个公开条例鼓励加班。华为不过是营造了一种氛围，为加班创造了一些条件而已。比如公司会为每名员工卡里打入几百块钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销。员工如果在晚上加班到一定的时间，则可以领到免费夜宵，而如果加班到十点半以后，公司就会为员工报销打车回家的车票。
华为的正式员工，并不享受加班费待遇，而是按照小时计算，通常按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休。但是，大部分人基本上用不到调休，所以，“一般情况下，当你要离开华为的时候，也就是华为为你结算加班工时工资的时候。”
对刚毕业的大学生来说，公司创造的这些条件实际上激励了他们的加班欲望。因为他们平时没什么娱乐活动，大部分男员工也都是单身，所以很多人都会自动加班到很晚才回家。
当一定比例的员工选择加班不回家的时候，其他不想加班的员工迫于加班的氛围，通常也不会独自早退。这就是氛围的力量。
关于企业文化与氛围之间的关系，很少有企业家谈及。但任正非显然对这两者之间的关系有着透彻的认识。在“要从必然王国，走向自由王国”的文章中他谈到：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。”
许多企业都想学习华为的一些特色，但却始终学不来，究其原因，就是因为华为的这些特色，并不是靠制度和命令推动，而是靠氛围推动。而氛围是无法复制的，所以这些企业只能学到理念，而无法移植其精髓。比如华为的关心文化，是因为有了公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户，所以才使整个公司呈现出一种大家庭的氛围。显然，这是无法用制度来推动的。
再比如资源共享，虽然它需要有组织结构及制度上的支持，但任正非仍然强调氛围的重要性。他认为，华为的矩阵型组织管理结构，实质就是一个求助系统，而求助才是利用公司资源、开展群体奋斗的好形式，不会使用求助系统的人，实质还是个人在奋斗。显然，在现实生活中，因为各种各样的原因，不是每个人都会选择求助系统。所以，任正非认为：“使资源充分发挥效能，需要文化氛围来启发人们共同奋斗的信念，并约束人们按规定支援。”
任正非的意思非常明确：无论什么样的管理机制，都不过是工具，如果员工自身没有主动意识，那么再好的工具也不会发挥效果。所以，在建设新的管理体系时，必须培养起一种相应的文化氛围，才能使体系更好地发挥作用。
氛围作为一种宝贵的管理资源，到底是如何发挥作用的？
答案是，氛围通过影响员工的态度来影响员工的行为。如果一个公司的文化氛围是正面积极的，那么员工的工作态度也会被引导到正面积极的方向上来，从而在工作中也表现出正面积极的态度。反之，员工就会在工作中表现出负面的工作态度。而在很大程度上，工作态度决定工作结果，所以，氛围决定了员工的工作表现。
清楚了这一点，我们也就明白了为什么任正非说“氛围是一种宝贵的管理资源”。显然，当企业可以建立起一种能够影响员工工作态度的氛围时，企业的许多理念，将会被更容易、更好地接受并执行。
一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。
——任正非
