会议、计划……这些工作是主管的日常管理手段，但时间一长，很容易把此类过程和手段当成目的，而忽视了对结果的要求。这势必造成这样一种状况：每天都忙忙碌碌、累死累活，可工作的绩效却无法得到切实的提高。
避免忽视会议的时间成本
企业经常忽略考虑他们的一个最重要的机会成本，这就是他们的高级雇员的时间消耗。根据一家私营机构对美国1000家最大的企业内200名行政人员所做的调查显示，行政人员估计在他们每天的工作时间中，平均15分钟用于打电话，32分钟用于阅读或抄写必要的备忘录，72分钟用于不必要的会议。假设这些经理们每年的平均工作时间是48星期，每周5天，那么他们用于打电话的时间就是60小时，读写备忘录用了128小时，而不必要的会议就占据了288小时。若按8小时工作制换算，分别大致相当于8个、16个和36个工作日！
也许读者会觉得，这些数字顶多是某种有趣的描述，却并不能解决实际问题。试问有谁能预言将召开的会议纯粹是浪费时间？无可否认，每个会议都具有一定目的，通常我们只能在会后对会议的必要性下结论。要想从预测方面着手，暂时行不通。
那么我们换个角度看看，就从会议召集者的想法开始吧。
假设你是某机构的管理人员，要在机构内部召集下属或同事开会。当你计算会议费用时，你将考虑哪些方面？可有的答案包括场地租金、交通费和宣传费等等。但是对于内部例会，这些费用通常可以免去。就在你准备报出“零”这个数目时，请注意一个问题：你是否需要为到会者支付报酬？
一般来说，你的回答是否定的，因为这是工作会议。有道理，我们还可以得出一个推论：既然你也不必为到会人员支付额外酬金，那么会议成本当然为零。
成本是厂商极为关注的问题，为了增加盈利，人们总是千方百计降低成本。然而对于成本为零的事情，其效率高低如何，大家不太在意了，反正不必花钱。很明显，会议的效率低下同“会议成本为零”的观点有很大关系。
然而，这种观点是否正确呢？
让我们首先从你的回答依据开始分析。你相信，与会者都是本机构的员工，他们的工作已经包括了参加必要会议的义务，于是他们应当到会，而且不能为此提出报酬要求。然而我们是否可以认为，与会者在会议期间别无所获，完全是无偿工作呢。
哪有这样的好事？回答当然是否定的。无论与会者因为开会而离开本职工作岗位有多久，所属机构将分毫不差地继续累计他们的工作时间，以便计发工资。
现在，我们都可以清楚地看出，与会者将有偿参加会议，只不过付钱的未必是作为召集者的阁下，而是所属的机构。这样一来，即便会议规模再小，那怕只限于同一办公室，召之即开，由于与会者是本机构的员工，你就不得不考虑会议成本的问题。
如何纠正人们对会议成本的认识，加强与会时的紧迫感，进而提高会议效率？美国研究者提出了一种简便易行的方法，就是在会议室显眼处设置一块计时牌，预先录入每个与会者每小时的薪金数目，从他们到达会议室的时刻开始计时，累计并显示全体与会者的薪金数目，直到会议结束。避免成为事必躬亲的管家婆“每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是很多主管经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为豪的一件事。事实上，这是主管自己造成的后果。如果主管事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下能独立呢？无法独立的属下自然出错的机会就大，特别是当事必躬亲的主管不在场的时候。
领导好比是运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。
你能想象诸葛亮不是手摇羽扇坐在轮车上而是像关羽、张飞一样执锐披甲上阵冲杀吗？
人的才能有多种，但作为统帅来说，识人最重要。项羽勇猛无比，用兵打仗无往不胜，而用人不行。刘邦则不然，所以最终得天下者，不是项羽，而是刘邦。何也？刘邦用人识人之才高于项羽，是其重要的原因。
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给负责内勤的业务人员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气。此外，这件事会使好几个职员为之忙乱，而你的电话也会经常占线。实践表明，获得充分授权的员工会更有效率。
这里给出的忠告是：主管千万莫当管家婆。
在家中，那种喜欢包揽大大小小、粗粗细细一切活儿的家庭主妇，我们称之为管家婆。管家婆尽管所做的事比其他家庭成员加起来的还要多，但却通常听不到称赞，相反听到的多是埋怨和不满。所以，管家婆这个绰号并不是一个褒义词。
在公司里面，也常常有类似于这种管家婆角色的领导和主管。这样的领导事必躬亲，大包大揽，属于他本分的事他干了，不属于本分的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而净是不绝于耳的指责与埋怨。
对这种角色的主管，可以用一句话概括：吃力不讨好！
吃力不讨好也罢了，更严重的是，这种事必躬亲的主管的所作所为，对企业却是有害无利：因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使企业陷入漩涡，无法自拔！
这种类型的领导十分可悲，因为他什么也没有得到，相反竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了企业！同时也十分可怜，因为谁也不同情他的处境，无论是他的下属还是上一级的领导。
主管切记不要做“管家婆”，否则悔恨莫及！避免不分轻重缓急地处理工作假如主管仔细地自我反省，就不难发现，主管大概都依据下列各种误区准则决定事情的优先次序：
①先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事情；
②先做熟悉的事情，然后再做不熟悉的事情；
③先做容易做的事情，然后再做难做的事情；
④先做只需花费少量时间即可做好的事情，然后再做需要花费大量时间才能做好的事情；
⑤先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；
⑥先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；
⑦先做经过筹划的事情，然后再做未经筹划的事；
⑧先做自己的事，然后再做别人的事；
⑨先做紧迫的事，然后再做不紧要的事；
⑩先做有趣的事，然后再做枯燥的事；
先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事；
先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；
先做已发生的事，后做未发生的事。
以上准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。实际上，科学有效的方法是：按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越是应延后处理。
在上述的十三种决定优先顺序的误区准则中，对管理者最具支配力的当属第9种，“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，实际这是极为违反客观规律的做事方式。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，大多数的管理者在编排行事的优先顺序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；②今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；③今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。避免不懂得权衡多数与少数成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，后者则不懂得这些。
这个原理是19世纪末期与20世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度帕累托（VilfredoPareto）所提出。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原则”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。举例说明如下：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的生产量是源自20%的生产线；
80%的病假是由20%的员工所占用；
80%的档案使用量集中于20%的档案；
80%的菜是重复20%的菜色；
80%的垃圾是源自20%的地方；
80%的待洗衣物都是来自20%的衣物。
80%的看电视时间都用于20%的节目；
80%的阅读书籍都是取自书架上20%的书籍；
80%的看报时间都用于20%的版面；
80%的电话都是来自20%的爱讲废话的人；
80%的外出吃饭都前往20%的餐馆；
80%的讨论都是出自20%的讨论者；
80%的教师时间都被20%的学生所占用。
“80/20原则”在企业管理上的应用范围极为广泛，管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的努力只带来20%的结果。”特以下面的实例进一步说明：
实例一：在存货管理制上，有所谓“ABC分类法”。该分类法系将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少而价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管制，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”而言。这类存货量多而价值低，例如文件夹、钉书针、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具等，对这类物品来说，简直不须有任何存货管制，因为如施以精密管制，则所花的费用可能超过这些物品本身之价值。因此，在一般情况下，当负责人发觉这类物品用尽时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品之存货管理可采用机械化方式，亦即当存货量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户之大小进行分类统计，结果发现总营业额中几乎有90%的营业额来源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间与服务以照顾少数的大客户。结果，该公司之总营业额及利润即刻出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共37项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层主管将这37项因素按其重要性之高低循序予以编排，终于发现前五项因素构成了阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多钟表之中，约有三分之一的产品销售额只占总销售额的4%，遂决定停止这些产品的制造。在其后六个月内该公司之利润乃逐渐递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三、四个钟头。他很惊奇地发现，这三、四个钟头内所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的惟一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
