工作表现评估制度是职员事业成功的一个重要因素。这个程序应该建立在职员和管理者之间有效沟通的基础之上。每年只审查一次这个程序的管理者会失去员工改进表现的重要机会。管理者关键的奖励任务是观察和明确职员当前的工作表现，同职员针对这些表现进行有效沟通，并提出改进建议。
一 职员评估的问题
企业目标应该表现在所有的奖励行为中，这些目标包括：
——职员绩效进步。绩效奖励系统基于职员长期生产力的增长。
——知识水平。为了职员、管理者和整个企业系统而不断增长知识水平。
——法律要求。一个有效的工作绩效管理系统必须是合法的，而且应该给与管理者他的职员在未来可以做出经得起法律考验的人员决定的能力。
1、决定职员目标
工作绩效评估制度的一个功能是让企业和职员的需要保持一致。职员在工作绩效奖励制度中的目标可以明确进步、职业发展路径和奖励。
工作绩效评估制度的一个主要目标就是帮助员工提高工作表现。采购经理应作为一个教练和导师经常性地和职员互相交流，这是一个持续的过程，将决定员工潜在的升职、降职、调动或者解聘。有效的工作绩效奖励信息会帮助企业决定个人的职业发展途径。
奖励过去的绩效或激励未来的绩效。大多数职员视物质奖金为工作绩效评估的关键。如果管理者也这样看，则会失去一个重要的培训机会。在什么情况下使用评估是奖励系统的一个重要部分，管理者必须确保职员得到足够的奖励以示区别，让职员明白为什么得到这样的嘉奖，而且这样的物质刺激既会引起职员间合理的竞争又不会导致严重的冲突。
2、决定成功标准
评估标准应该是工作相关的成功标准，由工作描述和目标发展而来。决定成功标准的例子包括：
●基于已经建立的目标上的重要事件。
任何职员的重要行为都是一个重要事件。事件本身不一定是好的或者不好的，但是必须是对工作成功起到重要作用的。
●行为评估。
评估行为（职员的举动或者行为）确保职员完成长期成功所需的任务。比如，一个采购方跟踪可以立刻发货的供应商，就是在为需要紧急发货的情况下做好充分的准备。
●输出评估。
输出评估是对效果的评估，例如，包括了支出大小、收到货物的质量、准时到货的情况。性格不应该被评估。职员的性格特点或者身体特点是不能改变的。可靠性、主动性、动机或者“坏习惯”都是性格方面的问题，它们很难被评估，也无法被解释，在法律辩护中基本没有用，而且不能给出那些职员需要改进工作绩效的反馈。有效的管理者会学习从特别的关键时间和行为中获得有效信息的反馈。
3、决定评估因素
采购经理如何才能准确判断哪些评价因素应该被用于对职员绩效的评估中呢？评价因素必须从工作的基本功能中提取出来，因此每个采购部门都必须选择同它们特定工作责任相关的关键因素。因素当中应该包括上面提到的行为、输出结果。
●数量因素
数量因素是可以通过数字量度的目标，比如供应商的质量级别、发货质量，还有成本。
●质量因素
质量因素是主观的，但是同数量因素一样重要。例如沟通、对变化的反应能力，还有遵循流程的能力。
4、面谈管理或给出反馈
绩效评估通常由主管同下级之间进行面对面的交流来完成。
制定面谈计划。像在其他重要的商业会议中一样，绩效评估也应好好准备。下面的模板会对经理有所帮助：
——设立面谈目标。着重于上面提到的程序的目标和具体这个职员的特点。
——评估职员的年度目标。如果这些在上一个年度总结中没有准备，尽量在这个年度讨论之前一两个月同职员会面，明确职员主要的目标发生了怎样的变化。
——回顾上一年的记录和文件。
——回顾重要事件。
——从其他人那里收集数据。在评估的几个星期前，开始接触程序中的其他参与者，通知他们你的目标。有时简短的开放式问卷会使得整个过程变得容易。
——获得职员的输入信息。询问职员在正式会面开始前还有哪些需要回顾的事情。
——让职员也经历一遍相应的流程，回答问题和预料对在会面中可能出现的问题。
——评估面谈结果，主管们经常有很多原因不进行评估。主管们经常缺少对下级做出公平反映所需的人际关系技巧。打分的人经常厌恶对其他人的绩效做评估分析，因此在绩效回顾中，会有互相冲突的结果。主管们不会因为有评估的经验而获得奖励。主管的评价经常同下级自评不同。很多企业现在使用360度评估来解决这个问题。360度评估综合主管、同事甚至外部客户的评价。360度评估的优点是它包含了更多的关于职员表现和发展的信息。
适当的管理培训或者企业基层组织结构调整会减少这些问题。
会面应当是私下、面对面、预先计划好的，并在一个方便的时间和地点，而且会面最好不被打断。工作表现改善和问题的解决需要在这个过程中经常性被讨论。管理者需要确保他们给予职员足够的时间让他们描述一年来的表现。
会面应该达成一个工作表现计划，包括概要目标和承诺。如果会面结束时不能达成这样的一个计划，应当设立一个完成这些计划的文件并附有签字的明确日期。职员通常会被要求签署一个会谈发生了的证明材料，然后他们就有做出反应的机会。
下面的步骤对发掘工作表现相关的目标有帮助：
——使用职员的工作描述；
——在职员和其他经理的帮助下，明确职员发展的需要；
——工作目标必须明确提出，而不是一般性的描述。例如“请做到你的最好”不如“将所有装饰品的成本降低2%”或者“确保99%的装饰品按时发货”更加有效。
——目标必须被职员接受。研究表明接受程度低会导致较差的工作表现。
——挑战性的或有难度的目标会导致更好的工作表现。然而，为了能够让职员接受这些目标，对于没有完成困难的目标的惩罚措施必须被取消。
——明确如何给职员做出反馈。一个有效的反馈应该是：
●尽可能的准确。经理不应该用模糊的字眼，因为他们说的话会有多种解释。反馈应当及时，在不正确的表现或者行为发生之后很短时间内就应该给出。
●非个人化的。针对个人的批评会带来情绪反应，导致对偏离表现本身的特性的忽略。反馈应该专注于个人的行为和行为所导致的结果。反馈也应当是明显而清楚的，能够让个人知道这个信息并根据需要做出相应的改正错误的行为。
●经常性。经常进行评估，并在达成目标的过程中尽可能早的给出明确问题的反馈，工作表现就会变得更好。
5、团队/同事输入信息
有些时候，反馈和评估以团队或者同事的形式进行。这些方式在军队和学术界中已经被使用了很多年，工业界也是如此。同事独有的关于互相之间工作表现的第一手资料是他们进行评估的基础。然而，如果存在竞争关系，这种类型的评分就不会有效果。
6、自我评价
职员进行自我评价的优点在于职员处于一个特别的位置，可以带着对工作的知识和表现的考虑对他们自己进行评估。这样的评估也鼓励发展而且较少自我保护的评价。这种技巧会带有偏见。职员在评估中会膨胀或者缩水对自己的肯定，所以自评分值只能作为正式评估的一个起始点。
7、职员的责任
一个良好的工作表现评估会表明这个职员在所在领域中存在的问题，而且会指出他需要做哪些事情来改进。评估给职员提供改进的指导，而且对改进行动的时间跨度负有责任。这对于明确和建立那些职员会有良好表现的领域也是非常重要的。
8、内部客户输入信息
有时候，采购经理会收到来自于经常接触用户的部门的工作表现评估数据，表明这些部门的需求是否被快速、有效和准确的实现了。
9、供应商输入信息
有时候，采购经理会收到来自于经常同采购员有接触的企业的工作表现评估数据，表明这些企业的需求是否被快速、有效和准确的实现了。
二 使用工作绩效评估数据
1、报酬
如果工资结构不能正确奖励个人的工作关系和工作表现，那么就没有一个部门可以长期地发挥其全部潜力。虽然一个很好的工作绩效评估程序并不能保证有一个公平的工资结构，然而它至少能成为发展一套合理的报酬计划或者修正当前的不足提供有效数据。
2、晋升
管理者如何知道他所在的部门中哪些职员是高级职位的候选人？他们通过分析个人的工作绩效记录的各个方面来决定到底晋升哪些职员。这样的分析必须要使用详尽的、准确的书面数据。一个设计良好的评估程序会提供有参考价值的数据。
3、个人职业生涯发展
一个好的职员评估程序的最大好处是为激发和指导职员职业发展提供了信息。主管的主要职责就是发展有能力的有效率的职员。评估提供的数据可以用来分析每个职员的强项和弱项。这样的判断促进了为每个人服务的职业发展计划。
4、职员士气
每个采购经理必须开发一套经认真设计的程序来评估职员表现。对一个职员偶然的或者不一致的评估会对部门的士气有负面的影响。
5、训练行为
一个良好的职员绩效评估是对职员进行集中、公平的训练和提供改进知识所必需的。
6、职员表扬
采购方希望知道他们的勤奋是否会被褒奖。大多数的采购方在他们的经理对他们工作的质量感到满意并承认是较好的成就的时候会被激励。很多企业发现这个程序会让采购方因为出色的表现而被整个企业认识和奖励。
7、绩效改进
绩效评估的主要目的是为了改进表现。整个系统建立在职员长期生产力提高的基础上。
本节操作细节提示：
我们要求管理者要适时、合理地对采购人员进行恰当的评估，并为其提供相应的鼓励与报酬，这样才会让采购人员发觉自己在工作中的价值及不足，才能更积极、更完美地完成将来的采购任务，这对于整个工作的进行和整个公司都起着举足轻重的作用。
一句话，这个评估过程要完成的适时、合理、准确、恰当、全面。
