SAP在世界各国拥有104个合作伙伴，它们中包含有每个领域里的强硬竞争者——数据库生产商，诸如Oracle和Informix（现已属于IBM）；ERP咨询顾问，诸如埃森哲、普华永道、以及安永；软件实施工具提供商，像Intellicorp和IDS Scheer；文档管理软件公司，诸如iXos、FileNET及Documentum；硬件制造商，如IBM、戴尔和康柏。
这些分布在全球的合作伙伴组成了“SAP网络”。这种价值链构成的网络由数千个非正式的，但高度为业绩所驱动的合作关系组成，被称之为“合作伙伴网络”，它如同自然界中互相依存的生态系统，是企业应用软件厂商生存的方式。同时，为了从合作活动中获取最大的回报，SAP还出力培训和培育他们的合作伙伴。SAP是最早构建这种生态网络的软件公司，到1998年，SAP网络已经发展了几百家硬件、软件、技术和咨询伙伴。
“SAP网络”的网络中心通常是一个类似于SAP的R/3系统的通用技术平台，SAP提供了通过标准化的应用程序接口接入R/3系统的机会，合作伙伴们可以在其上面建立它们的价格建议。例如中等文档管理公司iXos，就是这些产品公司之一。在SAP看来，只要自己拥有的咨询伙伴越多，那被说服购买SAP软件的用户越多，而且由于客户数量上升，对于其他软件公司来说，加入SAP网络并提供与SAP兼容的应用软件程序，也变得很有吸引力。为了实施SAP的R/3软件，客户们可以选择德勤、埃森哲、普华永道，或者其他顾问公司。SAP产品比如R/3安装中的硬件部分也是如此，用户可以选择IBM、戴尔、康柏、西门子，或者任何其他硬件供应商。
另外，SAP的软件平台要求巨大的实施能力，企业需要借助专业软件服务公司的帮助才能顺利实施，这为管理咨询公司加入SAP网络提供了巨大的动力。1997年，普华在SAP实施服务的美国市场上领先，而安达信公司领导着欧洲市场，而且两家公司都在SAP网络里独立的实施服务提供商之中追求全球性的领导地位。这些竞争者为数千名SAP最终用户共同制造合适的软件，尽力讨取SAP最终客户的欢心。
2.与合作伙伴实现双赢
为了更好的维护自己的“生态网络”，SAP一直坚持其软件厂商的位置，而不想把自己弄成一个包揽一切的公司。SAP不想插手干涉合作伙伴的经营，SAP的软件工程师也不认为自己是最优秀的企业规划和市场营销高手，他们不过是最熟悉产品的人。SAP公司在客户服务方面，不采取和大型计算机技术公司或管理咨询公司竞争的策略，在SAP的整体业务中，自己的咨询部门只占了总营业额的20%左右。
1998年，一份麦肯锡的分析报告显示，SAP将在R/3软件实施所创造的收入的80%留给合作伙伴，而自己仅仅获得其余20%的市场利益。把不断增长的咨询业务交给了外部的合作伙伴，尽管从收入上看SAP自己的咨询业务并没有太大增长，但是由于大家一起的努力，市场整体容量却大大提高了。
SAP之所以这么做，主要是因为与合作伙伴的良好配合有利于自身的发展。首先，合作伙伴策略使SAP避免了事必躬亲，不在多层次的软件系统的实施过程中浪费公司的人力资源，从而得以完全集中于企业管理软件的产品开发。1997年，全世界有大约2万个独立的SAP软件技术顾问，这一数字比同一年里SAP的内部雇员总数还要多。其次，这些软件实施及维护合作伙伴是价值链上的重要朋友，外部软件实施合作伙伴对SAP来说像是销售放大器，自打从R/3系统上市，咨询公司就是SAP销售途径的一员。另外，管理咨询公司也有自己的客户，他们会建议客户采用SAP软件，这种销售途径对产品销售大有帮助。
在1996年出版的《SAP的全球战略》中，当时的董事会主席荷普，肯定了合作伙伴对SAP生长的杠杆作用。SAP在1993年到1997年间平均53%的增长速度以及它在企业应用软件市场的全球领导地位，很大程度是由合作而获得的。在构建SAP的合作伙伴网络中，SAP的关键目标是通过合作伙伴的关系网络，由合作伙伴的实用技巧所提供的在SAP产品和服务范围内的提高来扩展市场。
其实，SAP不仅是一家公司，还是一个产业。现在SAP的周围，已经形成了一个包括咨询顾问、培训人员、专家和数百名销售附加软件的软件编写者在内的价值200亿美元的产业。当客户为了运行其SAP系统，每年用70－100亿美元购买硬件和连网设备时，就带动产生了一个300亿美元的庞大市场。根据估算，企业若花1美元买SAP软件，那么还必须再付出2－4美元的咨询费和服务费。正因如此，德国的CSC/普伦斯科公司、普莱特公司，或是IDS系统集成公司等顾问咨询公司都分享到SAP软件咨询市场的大饼。
SAP每年都会在美国和欧洲举办年度用户会议蓝宝石大会，1998年初SAP在柏林举行的第二届“国际SAP合作伙伴讨论会”，有来自咨询、技术及硬件领域大约50家主要的全球合作伙伴代表，以及数百家更为专业化、更为地域化和更小的合作伙伴，总计2500多名出席者，这种讨论会集中体现了SAP的“吸引力”。
这些与会的合作伙伴，都有一个共同的感受——与SAP合作大有裨益。iXos是一家成立于1988年的中等规模的德国文档处理软件提供商，它面临着来自美国的Documentum和FileNET等强大对手的竞争，收入每年停留在1000万美元以下，但从1992年iXos获得与SAP合作的机会之后，就开发了一个存档模块，它将商业文档与SAP的R/3系统相连，从那以后，iXos的收入在4年里以超过50%的速度增长。
3.规范终端的咨询服务
SAP的客户越来越多，每个客户都希望借助这套软件提高企业管理和运营效率，但是系统只有在咨询顾问的协助下，才可能顺利运行，若无咨询顾问的帮助，SAP的套装软件不可能安装成功。随着R/3在企业应用市场上的走红，SAP咨询顾问变得炙手可热。因为成为SAP专家后，就等于有了金饭碗，过去年收入五六万美元的技术顾问，在累积一年R/3系统经验之后，年收入可达9万美元。凯文冯可在美国西北部的媒体《西雅图日报》工作了13年，《西雅图日报》是SAP在美国开疆辟土的第一批用户。1993年，凯文在报社刚引进R/3系统之后，花了很大精力研究并熟悉这套软件。后来，凯文成为SAP专家，同时开始培训同事如何使用这套软件。凯文在成为SAP专家后就变得十分抢手，许多公司竞相挖角。凯文最后离开了报社，选择了众信联合公司开创新的职业生涯。
就算企业拿出高薪，还是不容易留住这些R/3专家。美国科罗拉多州的宾得影像公司，该公司原有12名SAP实施专家，在一年内走了4位。美国德克萨斯一家石化公司信息系统经理告诫说，企业在决定采用SAP软件前，最好先确定公司内技术人员的忠诚度，否则花了2万美元，而实际价值为10万美元的教育培训和经验累积，很容易就飞走了。
截至1996年，全球从事SAP软件咨询的外部的技术咨询顾问，共有约1.8万名。SAP公司内部的咨询顾问超过3000人。但是，SAP咨询顾问的数量似乎永远赶不上市场需求的脚步。这样市场上难免会出现鱼龙混杂的现象。SAP对这种现象非常的担心，SAP与管理咨询公司是共生互利的亲密关系，若是咨询顾问出了问题，不能使R/3顺利运行，那SAP就会受到谴责。
另外，咨询顾问公司在费用的收取上也存在着问题，咨询顾问的费用是按小时收费，实施系统的时间越长，对咨询顾问公司就越有利。一些管理咨询公司毫不留情地计算小时费，客户不得不在购买软件以外而付高额的实施费用。根据1996年福瑞斯特研究公司的专家估算，五大管理咨询公司的咨询顾问费用每小时达到500美元，SAP软件费用和服务费用的比例高达1:7。而产品的实施质量却并不能有效的得到保证，结果导致SAP的声誉受到怀疑。
根据1996年斯图加特德克拉学会的一项市场就业状况调查报告表明，在咨询市场中，SAP咨询顾问仍是最抢手的咨询人才。Input市场调查公司的研究员认为，一方面由于越来越多的R/2系统用户将转换系统，改用R/3系统，另一方面由于经验丰富的咨询顾问纷纷外流到美国，德国的SAP咨询顾问市场SAP咨询顾问短缺的情况会更加严重。
SAP公司认识到：公司要想有稳健成熟的营运，必须采取一套完全不同的策略，采取企业化经营管理，而不是这种简单的销售方式。必须简化软件的实施过程，同时严格控制咨询顾问的行为，否则少数不负责任的咨询顾问会使SAP公司及其软件声誉受损。
为了巩固现在的市场，解决日益严重的R/3专家短缺问题，SAP决定从两方面入手。一方面，SAP在努力改进R/3产品，使实施过程变得简单便捷。SAP希望让R/3系统能由一般工作人员完成，不一定非得靠博士和专家不可；另一方面，加强培训和资格认证措施。SAP于1996年启动了“SAP顾问学院”这一国际高等教育机构。学院是真正国际化的，在全世界开设学习班，来自外部伙伴公司的顾问参加5周的培训课程。课程会在不同的国家，提供包括从“财务会计”模块到“SAP快速实施方法”等在内的内容。学员在学习班结束时，要参加规定的“SAP资格”考试。
SAP计划自己在德国培训一半数量的咨询顾问，另外一半咨询顾问人才的培训交给SAP的合作伙伴来执行。1997年春天，德克拉学会与SAP签订协议，使用SAP标准培训教材，公开招收R/3学员，并严格控制不断增加的咨询顾问的质量。1997年初，SAP表示，虽然培训出不少的新顾问，还是不能真正地满足市场和达到透明化的目标。
4.跟上硅谷速度的营销探索
随着互联网业务的发展，SAP要迅速的超越硅谷速度，就必须在自己趋于落后的营销方式上动手术。SAP的未来还是取决于它能否完成对SAP的大手术，把整个公司都转向客户。SAP遇到的挑战也是全世界成熟的技术公司遇到的挑战，尤其是欧洲的公司。SAP在其总裁普拉特纳的领导下，找到了自己的营销之路。
在失败中吸取教训
互联网是新商业文化的工具，在20世纪90年代，自浏览器开发商网景公司以其互联网计算观点脱颖而出之后，就立刻改变了当时现有的商业模式。1998年前后对SAP来说是一个面对考验的阶段，当时，多年十分红火的企业管理软件股票开始萎缩，企业管理软件的增长率也开始下降，企业用户越来越多地通过互联网连结客户和供应商，而SAP的ERP产品R/3却做不到。SAP受到了来自新兴公司的挑战：CRM，西贝尔公司占了上风；SCM有Manugistics和i2；电子商务有BroadVision；网上交易市场——Ariba和Commere One占据了主导地位。当时业内盛传进入了“后ERP时代”，几乎所有人都认为SAP快挺不住了。
