然而，尽管在IBM、微软都待过，兼有硬件行业和软件行业的工作经验，吴士宏要替TCL打造的新战略还是面临着不小的挑战。从传统的家电企业，到新兴的互联网企业，一个是网络经济的基础设备，一个是信息网络平台，差距之大，可想而知。
而在TCL的内部，传统和现代的矛盾也无所不在。一边是家电、通信、电脑等传统的产业群长久以来的各行其是，一边是“天地人家”大战略需要整合调用各产业已有的资源；一边是传统产业已经取得的地位和成就，一边是尚未有实质业绩的“亿家家”后来居上要成为TCL的支柱产业。
传统和现代两个车轮并存，要驱动它们平衡向前难度可想而知。吴士宏没过多久就看出了理想和现实间存在的巨大的差距。
原本这个需要借助于整个TCL集团的资源才可以建立起来的“天”，并没有得到那么多资源的支持。但吴士宏多少对此还是有心理准备的，最终还是独辟蹊径，在集团外找到了新的“支撑点”——教育互联。
吴士宏通过和高等学府及教育机构合作，开展“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等面对不同年龄层次的远程教育项目，并且分别建立了合资公司。吴士宏意图凭此建立一个为广大家庭提供终生教育的开放的远程教育平台。虽然跟最初设想有较大出入，但在核心价值上，倒没有多少偏差。因为远程教育可以维持一群稳定的客户，有了这些客户，像“亿家家”这样的网站才有生存的价值，才有成为涵盖信息产业集团甚至整个TCL的“天”的可能。
在“天地人家”战略中，“地”没有什么比较大的动作。这是因为家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，TCL的产品很难协调网上商城和实际地面的销售价格。“亿家家”商城开张以后，曾经自作主张把TCL家电给分销商的价格放到了自己销售的产品上面，结果TCL分销商马上把状告到了TCL家电总部。网上和地面销售存在冲突，使得TCL原有的销售体系也不能为“亿家家”的网上商城提供支持。
在“人家”方面，吴士宏所构想的多功能家庭信息显示器——HID彩电，似乎是唯一一个整合TCL传统资源的成功案例。HID的意义不一定在它能够创造多大的利润，而在于TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。
然而尽管构想宏大，其具体的操作层面却一直未能思考清楚，这也是互联网企业当时普遍存在的弊端。李东生后来回忆说：“当时招聘的人都是年薪上百万，却每天都在讨论在网上卖萝卜白菜，那到底怎么赚钱呢？”
事后来看，吴士宏构想的便是现在非常流行的电子商务，她的设想没有问题，唯一的问题是她的设想太超前了。
TCL总裁薄连明后来遗憾地说，TCL步步抢先，抢先一步就成功，抢了两步就可能失败。TCL的IT起步太早了，方向是对的，但技术市场等都没有准备好。
2000年开始的全球互联网泡沫破灭，TCL的IT战略构想随之搁浅。而同期国内外抢闸发展的大批互联网公司基本没有存活下来的，包括一些知名的IT企业开设的互联网公司。而吴士宏因为工作压力过大导致身体状况出现问题，病重住院。她自感在合同期内没有完成项目责任，且看不清业务的前景，三年合约期满提出不再续约。
客观而论，吴士宏任期内的工作十分尽职尽责，为TCL的互联网转型付出了诸多心血，这点让李东生和TCL众高管都非常佩服，因此即便吴士宏离开后，她也与TCL保持着很紧密的联系。2007年，李东生又请吴士宏回来担任TCL多媒体公司的独立董事，此为后话。
家电产业厚积薄发
家电业务是TCL相对投入资源不多，发展时间也不长，但却始终具有战略意义的一块核心业务。
在20世纪90年代，随着TCL彩电产业规模的扩大，TCL也开始产生了进入白电领域（家电产业有白电和黑电之分。白电指可以替代人们做家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境、提高物质生活水平的电器，如空调、电冰箱等；而黑电指给人们带来娱乐享受的影音电器产品，主要包括电视机、DVD等）的想法。
这个想法主要基于两个考虑：一是白电利润比较高，彩电这样的产品经过长年价格战后毛利在20%以下，而空调则大不相同，即便经历过多轮价格战仍有30%的毛利；二是对老百姓来说，白电和黑电都是家电，TCL的品牌可以延伸过去。
家电厂商希望黑、白电通吃不是个案：海尔从白电进入黑电领域，长虹从黑电进入白电。这些企业除了在主业上保持着稳定增长，对于多元化扩张的新领域一直在寻找做强做大的道路。当年，海信并购科龙被认为是海信提升白电业务的解决手段，而长虹入主美菱也被认为是寻求在空调、洗衣机等业务新平台上的突围。
不仅国内企业力求黑电白电齐头并进，日韩企业也多是如此，并且做得非常成功，这也坚定了李东生大力发展白电业务的信心。
在白电领域，TCL布局甚早。1999年，利用彩电销售渠道，TCL开始外包生产做冰箱和洗衣机业务；2000年通过收购广东中山的空调工厂开始做空调业务。初期由袁信成负责新组建的家电业务，后来从科龙招聘了王康平担任家电产业集团总裁。
同时，李东生将TCL销售公司的“西南王”石碧光从成都调回惠州，担任冰箱和洗衣机业务的负责人，希望利用石碧光的长袖善舞，将家电业务给带动起来。
按照李东生的“龙虎计划”，白电本来是一个新的主要业务增长点，但由于TCL在白电领域的基础还是很薄弱，而家电经营战略定位不准确，早期投资的几个项目也都没有达到预期，在过往10年国内家电产业快速发展时期错失了商机，2009年TCL家电主要产品国内市场份额都在前10名以外，经营效益欠佳。此时集团内部和外部的投资基金对TCL是否应该继续经营家电业务也有许多质疑。
面对内外质疑，李东生和核心团队多次研讨之后，认为黑电和白电产品关联度很大，市场和品牌有可能联动，且家电业务市场一直增长稳定，中国已经成为全球主要家电产品的制造中心，TCL应该有能力将家电业务做好，重要的是要改变经营观念和方式，增加投入。因而李东生开始下决心重组家电产业集团，力求开拓TCL家电业务的发展空间。
2010年3月2日，李东生在惠州举办的TCL集团2010全球经理人大会上对家电业务提出明确要求，希望借国内“家电下乡”、“以旧换新”和“节能惠民”等刺激政策之机，TCL集团计划注入新的资源发展白电产业；同时重组家电管理团队，明确提出家电长远目标要进入国内综合性家电企业集团的前5名，使之尽快成为TCL集团的另一个重要支柱。
而之后的2010年5月，赵忠尧兼任TCL家电集团（以空调、冰箱、洗衣机等白电业务为主）的CEO，TCL集团财务中心总经理李书彬调任家电集团副总，很快业务转机为之出现。
赵忠尧接棒后，其主要策略是让TCL白电业务的运行效率向彩电业务学习。他积极推动整个系统运行速度的提升，比如将之前的三个空调事业部合并成一个事业部，提高业务效率；空调主要成本铜的价格波动大，影响空调订单成本及生产计划，赵忠尧按照远期订单锁定铜的价格，很好地控制了成本风险和提高了效率。最重要的是大力提高渠道的销售能力，TCL空调、冰箱、洗衣机及小家电产品竞争力很强，但销售和服务能力不够高，赵忠尧自己重点抓了销售推广工作，并很快取得成效。而具备财务和销售背景的李书彬，在提升企业效率和周转速度方面也发挥了重要作用。
赵忠尧的妙手迭出，李书彬的长袖善舞，让TCL家电业务迅速焕发活力。2010年，TCL家电产业集团的业绩显示，其销售收入达44.98亿元，同比增长44.17%。空调全年销售190.55万台，同比增长85.62%；冰箱销量62.65万台，同比增长13.89%；洗衣机销量58.19万台，同比增长34.05%。
2011年，赵忠尧调任TCL多媒体CEO，家电产业集团改由陈卫东负责。陈卫东兰州大学企业管理专业毕业，1993年加入TCL，一直在经营部和分公司销售一线打拼，有很强的实战经验。后在多媒体销售公司总部工作，还负责过多媒体的海外新兴市场业务。2007年，他接管TCL彩电的第二品牌——“乐华”彩电业务，在不到两年的时间内，将“乐华”彩电做到年销售额近200万台，并且扭亏为盈。李东生点将陈卫东，是希望借助其多年的产业管理和市场销售的经验，带领家电产业打出一番新天地。
而在李东生看来，TCL家电的品牌已经有一定的市场号召力，在工业能力和核心技术上还需要继续加强和投入，其未来大有空间，值得期待。而陈卫东的经验和能力让TCL家电业务继续呈现增长态势，预计2011年家电业务将出现50%以上的增长。按照这个发展势头，TCL家电业务将很快成为TCL彩电和手机之外的另一个百亿产业。在TCL的最新的“4+6”组织架构里，TCL家电业务也成为4大主业之一。
