如果你让我说出优秀企业家的标准，也许有很多条，不过在战略学的意义上，最重要的是制度规划的能力。
——丹尼尔·卡尼曼
如果要给李东生30年的企业家生涯作一个梳理总结，有两件事是无论如何都绕不过去的：一个是日后TCL的跨国并购，另一个就是发生在1997年的产权改革。
对中国企业界而言，TCL在产权改革上所进行的探索，无疑具有标本式的意义。
一直以来，困扰中国企业的一大问题便是产权归属问题。中国企业的成长从来都伴随着企业家产权意识的觉醒，而企业家们也在实际经营过程中发现国有体制不可能让企业在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。国有体制导致的管理混乱、效率低下、激励缺失，使得企业行动笨拙、反应迟缓。等中国企业来到20世纪90年代中期，船至江心时，产权改革已刻不容缓。
当时一批知名的中国企业，都渴望通过改制让企业摆脱束缚，焕发新的活力。然而尽管急迫的心情相同，选择的路径却千差万别，这也造成了企业日后沉浮荣辱各不同的命运。
这其中，TCL的改制称得上最阳光、最成功的个案。为此，李东生一开始就选择了一条困难的道路，从而避开了日后可能出现的政策或法律上的问题。在改制过程中，地方政府的支持与企业领导者自身“大智若愚”的智慧成为改制成功的重要保证。TCL“动增量，不动存量”的模式也给众多深受体制改革困扰的企业带来了深刻启发。
TCL和李东生无疑是幸运的，他在1997年幸运地找到了改革的“时间窗口”，而政府也愿意为其打开这个窗口。日后李东生回忆说：“假如过了那个阶段，或者5年以后再签这样的协议，我也不敢签了，因为已经没有这种机会了。”
话语中分明是万般的侥幸。同期的许多企业，如春兰、长虹、海尔、海信等都有改制的想法与动作，但之后均纷纷铩羽。中国企业的命运往往如此，机遇稍纵即逝，是非成败系之一线，造化无常，让人欷歔不已。
体制改革不能“碰红线”
要改制，首先要取得当地政府的认可。而时任惠州市市长的李鸿忠对国家改革开放战略和中国经济发展趋势有深刻的认识，对推进企业体制改革和由此产生的巨大发展动力有过认真的思考和研究。
李鸿忠和李东生是同龄人，下过乡，还当过生产队党支部书记，1978年考入吉林大学历史系。有这样的知识背景，李鸿忠习惯于站在更高的角度看问题。1988年，作为中央机关下放的挂职干部，李鸿忠从电子工业部来到惠州市任副市长，长期主管工业和经济工作，一直是TCL的主管领导。早在1989年的特别时期，他就帮助李东生从历史发展的更高远的视野去看待当时中国的问题，使李东生摆脱迷茫和动摇的心态，坚定对国家发展的信心，留下来继续自己的事业。后来他一直支持李东生在企业经营和管理上的改革与创新，放手让企业家大胆尝试，鼓励其主动承担责任。
从国务院部委到地方政府工作多年，李鸿忠深知对规模和实力都很弱的地方国有工业企业而言，只有推进体制改革，才能建立起企业持续发展的内源机制，有效防范经营风险。他看到在当时有许多地方的国有企业经营困难，最后成为政府的沉重负担，企业到那时再想改革就非常困难了。他希望在惠州作企业体制改革的尝试，用改革促发展。但国有企业体制改革又是一项风险很高的工作，当时国内成功的案例不多。这当中原因很多，既有政府管理体制掣肘和法律法规不完善的因素，也有企业本身的问题，包括企业竞争力的优劣、企业资产的形成和积累背景，企业家的人品、能力和观念等。1996年李鸿忠担任惠州市市长之后，就开始认真考虑在惠州推进企业体制改革试点。
从创办企业至1996年，虽然TCL集团主要业务都分布在不同的合资企业，但集团本身还是个百分之百的地方国有企业。与一般国有企业的组建和发展路径不同，惠州市政府并未实际投资到企业，也不参与TCL具体的经营管理，而是利用TCL为地方国企的背景，通过银行贷款等优先资源配置手段支持企业发展。在TCL每一个具有里程碑意义的发展节点上——无论是1981年创办TTK，还是1985年上马电话机，再到1992年进军彩电业——惠州市政府的支持都起到了极其重要的作用，包括产业政策支持、银行信贷保障、项目土地优惠等在内的支持，使得TCL能在惠州这样一个二线城市迅速崛起，并成为当地的工业标杆和城市名片。
TCL也充分利用政府创新、宽松、灵活的机制，取得了连续多年的高速增长，成为当地缴税最多、经济贡献最大的企业。政府与企业实现了经济效益和社会效益的共赢。
可是，在具体的企业经营中，李东生也意识到，TCL能在较短时间内取得不俗的市场成绩，主要建立在企业和政府之间的一种立足发展、协同互助的共识基础上。政府领导人是否具有开明开放的观念和意识极其重要，如果政府能一直保持这种观念和心态就没有问题。不过，就体制本身来说，依然存在诸多不确定因素。
如果将TCL比做一个家庭，政府是婆婆，以李东生为代表的管理团队则是媳妇。婆婆放心地把家交给媳妇来管，媳妇通过自己的聪明才智把家建设得像模像样，婆婆自然很高兴，也就没有道理对媳妇横加干涉甚至指责。但是如果这个婆婆思想守旧，凡事都要自己说了算，对媳妇的一些做法心怀不满，故意刁难，这个家就很难搞好。
李东生明白，有一个开明的婆婆固然很重要，但是完全依赖婆婆的开明，不能从体制上形成保障，企业发展的潜在风险依然很大。因此，必须建立一种更符合市场经济规律的经营制度，也就是说婆婆和媳妇的关系不能单纯依赖于“人”，而要受到法律契约的约束，从体制上确保企业和企业家的合法利益。唯有如此，才能保障企业持续稳定发展，也才能真正确保政府股东的利益。
关于企业体制改革的想法也一直在李东生脑海中萦绕，并在二级公司作了一些尝试。这些想法得到了李鸿忠的鼓励和支持。
实际上，早在1992年，在出任TCL电子集团总经理后不久，李东生就在其主管的华通工贸公司进行了产权改制的试点：通过增加注册资本的方式，让华通工贸公司的经营者和员工参股认购公司49%的股份，既保证了集团的控股地位，增加了公司实力，又将企业利益与员工利益紧密结合在一起，激发了广大员工的积极性，让企业焕发了无限生机。
随后，李东生先后在TCL电器销售有限公司、升华工业有限公司、TCL国际电工有限公司等企业进行了员工持股试点工作，取得了较好的效果。这种内部员工持股制度，将利益与风险、权利与责任紧密结合在一起，是体制上的根本改造，使员工与企业形成了新型的产权关系，与企业结成了利益共同体，增强了员工对企业的认同感、归属感以及对企业资产和经营的关切度，营造出了TCL新的竞争优势。
这些试点改革的成功，无疑为1997年开始的TCL大规模企业改制打下了良好的基础。
在李东生接任TCL董事长之后，李鸿忠就找李东生长谈了下一步推进企业体制改革的设想。他欣慰地看到TCL这些年的快速成长，认为企业有很好的体制改革基础，但当时企业的规模和竞争力还处在地方性中型企业的水平。企业要把握机遇，加快发展才能做大做强，适应未来的竞争。李鸿忠认为企业体制改革对未来发展至关重要，他和李东生分析了许多地方国有企业成败的案例，认为体制和机制是企业成功最重要的因素。他希望通过企业的体制改革，让管理者真正成为企业经营责任的承担主体；通过强化激励和约束，建立企业持续发展的内源机制；通过改革加快企业的发展和资本积累，增强企业抗风险能力。他让李东生全面调研一下，研究国家和省政府的相关文件政策，先搞一个方案。
关于如何做方案，李鸿忠也提出了几个要求：
第一，改制方案合法合规。当时相关法律法规不健全，要敢于创新和突破，但不能碰“红线”，确保改制过程不可逆转。
第二，改制要有利于促进企业发展，在发展中实现各方多赢，具体目标是：企业实力和竞争力快速提升，对当地经济贡献增大，国有资产保值增值，管理团队激励和约束机制到位。
第三，改制方案要有实际承担责任的主体，激励和风险承担对应平衡。这几点日后被证明对TCL改制成功至为关键。
动增量，不动存量
李东生随即开始紧锣密鼓地进行整体改制前的调研和准备工作。
首先，他把目光投向了广东省内的企业。当时，广东一些企业也正在进行产权改革尝试，但更多是采用企业利润分红权的方式，也就是所谓的“红股”。李东生认为，这种方式更像是企业承包经营，并不能从根本上解决国有企业的体制问题。由于企业的所有权并没有改变，这种和利润挂钩的激励方式很容易产生短期行为，不利于企业建立长远竞争力。
与这种相对保守的做法相比，联想的改制似乎更符合李东生的胃口。由于联想在惠州大亚湾有个生产基地，柳传志经常来惠州，与李鸿忠也很熟悉，双方也针对国企改制的问题进行过多次交流。因此，当TCL准备改制后，李鸿忠就带着李东生专门去向柳传志请教联想的改制经验。
1993年，外有洋品牌围剿，内有倪柳之争，内忧外患的柳传志老谋深算，将联想股权中的30%分给了管理团队，从而激励了以杨元庆、郭为为代表的联想子弟兵，并解决了一批创业元老的激励问题，使联想进入了一个高速发展期。但是，在听完柳传志关于联想改制方案的介绍后，李东生发现，联想的管理团队在满足一定条件的情况下获得的这一部分股权属于存量资产，涉及存量资产所有权的转移问题。这个问题当时在法律上很难界定，也颇有争议，以至于联想虽然很早启动改制，但是不得不缓慢推进，直到多年后，柳传志才利用其“拐大弯”的智慧完成华丽转身。为此，柳传志当时还特意提醒李东生不能急于求成。在国企改革和绩效奖励制度改革中，红塔集团褚时健等人都是前车之鉴。
