在实行统一财务控制与统一收支结算的条件下，总部要统一控制公司的融资与投资，事业部及子公司没有融资与投资权。作为独立法人的子公司，如果从事的是公司主营业务，其股权结构体现的是公司绝对控股模式，与此相适应，子公司董事会不再是一个独立的权力级次。
一、确立公司总部统一融资与统一投资的规则
限制事业部及子公司独立融资，公司根据发展战略在不同区域甚至东道国设立子公司或区域分公司，公司融资与对外投资是由总部实施的行为。当然，把公司融资与投资权集中到总部，意味着总部能够充分进行融资，满足公司规模扩张的资金需求。
1.在母公司层面实行多渠道融资
由总部集中统一融资，为融资而进行产权制度改革及股权结构调整，必须在母公司层面进行。无论公司规模多大，从事什么类型的业务，其融资渠道不外乎间接融资与直接融资两种。间接融资受到公司资产规模、资产负债率的限制。因此，只进行间接融资，所能实现的融资额是有限的。直接融资可以在比较短的时间内使公司集中与集聚更多的资金，在直接融资获得数额较大的资金后，还可按降低的资产负债率进行相应比例的间接融资。但是，直接融资必然要触及母公司的产权制度，母公司层面的不断直接融资会导致第一大股东的持股比例逐渐下降，个人或家族控制的公司往往演变为一个产权多元化的公众公司。
在母公司层面的直接融资，表现为增资扩股的产权制度改革，外部资本所有者通过认购公司增发的股份，成为公司的股东之一，为公司注入资本。直接融资可以分为上市前的直接融资和上市后的直接融资。上市前的直接融资，在筹集资金的同时，还要考虑新股东对股东大会和董事会的影响，应该尽可能选择那些能够考虑公司长远利益的股东和能够对公司发展产生支持作用的股东；同时还要考虑融资以后的股权不可过于分散，要有能够对公司发展战略发挥决定作用的大股东及次大股东，股权过于分散或过于平均，极易导致股东大会的低效率，产生过高的决策成本。上市后的直接融资，可以在资本市场不断发行股票筹集资金，在母公司层面的上市直接融资，决定了母公司成为一个公众分散持股的上市公司。随着公司上市，公司可以实现直接融资与间接融资的结合，几倍甚至几十倍地放大了公司的融资能力。
总部的统一融资决定了事业部及子公司不再拥有融资权，不能再各自随意筹资。在母公司层面直接融资与间接融资所筹集的资金，主要是提供给事业部及子公司使用，总部可以保证事业部及子公司在有效使用资源的条件下的资金充足供给。与总部统一融资规则相对应的，是母子公司财务报表的变化，子公司的报表中不再有资产负债率，报表所体现的是子公司占用了公司多少资产，事业部或子公司以资产收益率作为主要的考核指标之一，公司的资产负债率只反映在母公司合并后的资产负债表上。
2.由总部统一实施对外投资
总部统一融资所筹集的资金，除了供事业部及子公司使用外，还要不断对外投资设立新的区域分公司和子公司。对外投资权由总部行使，各事业部或子公司不能再自行对外投资设立更低级次的子公司，甚至事业部或子公司业务开拓需要设立新公司，也要经过总部批准，同时由总部决定是以公司的名义，还是以事业部或子公司的名义设立新公司。总部统一控制对外投资权，既可以保证能够按照公司发展战略进行对外投资，又能够防止子公司盲目扩张自己的势力范围。
总部对外投资设立新公司，要考虑两个因素：其一为公司的发展战略；其二为公司已有资金存量和可持续融资能力。是否对外投资设立新公司以及在何区域投资设立新公司是由公司发展战略决定的，总部要依据公司发展战略选择投资领域和投资区域，新公司的设立应该能够推动公司发展战略的实施。能够对公司发展战略实施产生影响作用的新公司，往往需要连续几年不断投入大量资金，在投资新设公司之前，总部应该编制投资预算并把投资预算所要求的筹资具体化，保证新公司一旦设立后能够满足其资金需求。新设的子公司往往是在一个新的区域或一个新东道国，为了能在最短时间内打开新区域或新东道国的市场，新设公司往往表现为先注册不同形式的若干个小子公司，有的小子公司是全资，有的小子公司是隶属某个事业部，有的隶属总部，每个小子公司投资规模并不大而且专业分工，在这若干个小子公司发展几年以后，再合并到一个区域总部，后产生的区域总部才是总部投资设立的子公司。应该说，在由若干个小子公司发展到区域总部过程中的投资，都是由总部直接调控的。
对新的区域或新的东道国投资设立的子公司，总部都按照扁平组织架构的设计对新设公司进行管理。新设子公司从事公司主营业务的，新设公司承担公司发展战略实施责任的，新设子公司进入一个首次开展业务的东道国等等，一般都由总部直接控制这几类新设公司。按照扁平组织架构设计的要求，新设子公司的信息要直接向总部传输；新设子公司的财务由总部统一控制；新设子公司的经理人要对总部直接述职。在大多数新设子公司直接隶属总部的同时，总部也把一些不涉及主营业务或承担产品加工任务的参股工厂等授权给某个事业部或子公司进行管理；而且也允许一些具备条件的事业部或子公司代表总部设立一些新子公司，但是，这类新子公司一般规模不是太大，而且在一段时间内往往行使的是一些替代功能。例如某个大型公司在中国设立了区域公司或子公司，但是为其承担全球采购与配送的另一家跨国公司还没有进入中国设立分支机构，那么，这家大型公司的中国区域公司或子公司业务所需要的采购与配送业务，往往需要由其中国区域公司或子公司设立一家或几家新子公司来完成。当然，设立的新子公司须经总部批准，而且一旦为公司承担全球采购与配送的跨国公司在中国设立子分支机构，这一家或几家新设子公司的使命便告结束，在限定时间内被撤销。
二、资源集中控制所要求的子公司产权形态
任何一个公司规模的扩张，都是通过不断新设子公司或收购其他公司变成子公司而实现的。为了防范规模扩张中的财务风险，要实行总部的统一财务控制和统一收支结算。但是，对参股子公司的财务及结算控制会遭到其股东的强烈抗议和反对。这意味着总部在统一对外投资管理中，从新子公司设立之日起，就要解决如何实行对新子公司的财务及结算控制。因此，总部统一对外投资新设子公司的产权形态应该符合集中控制资源的要求。
1.全资子公司是对外扩张中设立新公司的主要形式
为实施公司发展战略而对外投资新设立子公司，承担着争夺主营业务更多市场份额和提升公司核心竞争力的责任，总部必须拥有对新设子公司的绝对控制权。新设子公司经理人应该能够准确把握公司发展战略和公司管理团队意图，通过新设公司不偏离目标的运营，实现总部的目标规划。在公司首次进入的东道国，一般也要采取投资设立全资子公司的形式，有利于远离总部的子公司意志不动摇地执行总部的指令与指示。全资子公司的形态，对于改造和培养东道国本土雇员接受公司价值观与公司规则意义重大。应该说，改造和培养本土雇员的时间越短，越有利于子公司打开市场，争夺更多的市场份额。但是，公司在进入东道国受到该国政策和法律的限制，全资子公司的设立往往不被批准，该国政府一般要求采取合资的方式。在这种情况下，公司要对新设子公司绝对控股，并要求控制合资子公司经营权、财务管理权、收支结算权，合资子公司要接受总部的统一财务控制和统一收支结算。在合资过程中，总部通过不断对合资子公司增资增股，逐渐提高在合资子公司的持股比例，最后把合资子公司改造为全资子公司。
2.对购并的目标公司实行绝对控股或相对控股
收购兼并也是总部对外投资的形式。购并中所选择的目标公司，一般是其所处的区域或所从事的业务能够对公司主业产生弥补甚至是推动作用，对目标公司的购并要达到提升主营业务竞争力的目的。对购并的目标公司绝对控股，把目标公司纳入到本公司资源控制范围内，目标公司成为实施本公司发展战略的一个子公司，在绝对控股目标公司后，往往要解散原董事会，新组建的董事会不再是一个独立的权力级次；同时，也要对目标公司实行统一的财务控制和统一收支结算。当然，即使公司绝对控股购并的目标公司，其统一的财务控制与统一收支结算往往也会遇到其他小股东的反对甚至拒绝，在此情况下，可以采取以“利益补偿”换妥协的策略，小股东所持的股份由普通股转为优先股，让小股东享受固定分红率的优先分红权。与对目标公司的购并后的绝对控股相联系的，是购并后的相对控股；相对控股往往是一种不得已的妥协购并，受各种条件限制难以实现绝对控股。但是，绝对控股并不意味着公司要放弃对子公司统一财务控制与统一收支结算的原则，通过与绝对控股方或其他几个股东中最大股东的谈判而争取财务与结算的控制权，这种谈判往往都是以附加条件而达成协议的，可以以本公司的某项技术或某项新产品或子公司未来多少年的累计营业额作交换，取得经营控制权、财务与结算控制权。当然，在相对控股下，购并设立的合资子公司的董事会仍然发挥作用，公司还要能够充分控制董事会或在董事会发挥决定性作用。除了争取更多董事名额外，要重新修改和制定董事会规则，防止董事会的低效决策行为。
3.以无形资产投资设立参股的子公司
公司规模的扩大必然带动无形资产价值的增大，为了拓展公司品牌的知名度和充分发挥无形资产的价值，可以实行无形资产的对外投资。包括品牌、名称、技术、专利、商誉等在内的无形资产，可以进行折价入股，与其他资本主体合资组建子公司。一般情况下，是以无形资产的一部分或一项作价折股，新设子公司往往与本公司的主业或辅业具有关联性，而且是在本公司产品或服务要进入的区域。无形资产参股的比例可高可低，取决于新设子公司的规模和其他股东对无形资产价值的认可度。对于作价入股的某一部分或某一项无形资产，总部往往都有附加条件，要么是新设子公司产品或服务的区域性，要么是新设子公司产品或服务标准的强制性；除此以外，还附加有中止的条件。对于无形资产折价参股的子公司，难以实行总部的统一财务控制与统一收支结算，总部只能通过非财务手段对这类子公司进行监控，当然，通过谈判可以尽可能对这类子公司经理人的人选及其他管理人员的人选发挥影响作用。这类子公司经过几年运营以后，对公司主营业务和辅业发展作用不大而且收益不高的子公司，股权要退出或转让；而对公司主营业务和辅业发展有促进作用的子公司，即使目前的收益率相对较低，总部一般要采取注资增持股份或受让其他股东股份的方式实现绝对控股，把其纳入到总部的统一财务控制与统一收支结算体系中。需强调指出的是，对于无形资产折价参股的子公司，总部不承担其贷款的担保责任，而且这类子公司也不能使用公司全球资源支持系统，其运营具有完全的独立性；只有在总部对其进行股权改组相对控股或绝对控股以后，才能允许其使用公司的全球资源支持系统。
三、子公司董事会被弱化为形式上的权力机构
董事会是公司治理的核心，在三个权力中心中发挥主导作用，董事会代表全体股东行使公司运营控制权。但是，现代公司的一级法人治理结构强调充分发挥母公司层面的公司治理作用，与此相适应，必须弱化甚至是限制子公司董事会的权力。总部集中控制资源与统一配置资源的组织架构，决定了子公司董事会不再是一个独立的权力级次，只是例行签署必要法律文件的机构。1.子公司董事会不是一个独立的权力级次
公司总部统一对外投资设立的公司，无论是直接投资新设公司，还是购并重组设立公司，都属于隶属总部或隶属某个事业部或隶属某个区域公司的子公司。应该说，随着公司规模的扩张，有十几家甚至更多家子公司是正常的。在若干子公司中，除全资子公司外，无论是公司绝对控股、相对控股还是参股的子公司，一般都采取有限责任或股份有限的组织形式。按照公司法的要求，有限责任或股份有限都要设立董事会，法律甚至还要求董事长兼法人代表，这意味着有多少家有限责任或股份有限的子公司，就有多少个董事会。那么，是不是意味着由各子公司董事会作为一个级次的独立权力机构，行使子公司运营的控制权？
子公司要依法设立董事会，但是，子公司董事会不再是一个级次的独立权力机构。在一级法人治理结构中，子公司已纳入到总部全球统一控制资源与统一配置资源的组织架构中，子公司要完全接受总部的指令与指示，由总部直接调控。在某种意义上，子公司不再有独立的发展战略、独立的公司意志和独立规则，子公司的运营、子公司经理人和子公司员工，都必须符合总部发展战略和公司价值观的要求，子公司只是公司全球庞大机体的一个不大的组成部分，子公司既没有相对独立性，也没有绝对独立性。总部对子公司的调控，不是通过子公司董事会，而是直接向子公司经理人传输指令和指示；子公司的财务信息不是经过子公司董事会上报总部，而是通过全球财务信息系统直接向总部传输；子公司经营中的各种资源需求，不是由子公司董事会决定，而是在总部给予子公司授权条件下由公司全球资源支持系统直接供给。不仅子公司董事会对子公司的运营没有调控权，而且对子公司经理人选也没有选拔聘任权，由总部直接任命子公司经理人；当然，解除子公司经理人的职务也由总部直接发布指令。
在国内一些集团公司或大公司中，子公司数量过多，多达上百家甚至更多，而且各子公司董事会是一个级次权力机构，为了防止和限制子公司董事会摆脱总部控制，这些子公司的董事长及法人代表都由母公司的董事长兼任，导致一个集团公司的一把手身兼几个甚至更多个董事长。除此以外，母公司董事会的董事和管理团队每个成员，都身兼几家或几十家子公司董事会的董事。子公司运营中重大事情往往也要通过召开董事会讨论批准，身兼若干个公司董事长的集团一把手和身兼若干个公司董事的集团公司董事会成员和管理团队成员，往往被若干子公司董事会的会议耗去了过多精力，导致影响公司的战略思考与总部的决策。因此，在一个公司规模扩大到有几十家或更多家子公司时，应该按照总部集中控制资源和统一配置资源的要求，去重新界定子公司董事会权力。
子公司董事会不是一个级次的独立权力机构，主要是指总部或事业部或子公司实行绝对控股或相对控股的子公司。对于公司只是参股而言的子公司，仍然要允许其发挥董事会的作用，只是公司总部或区域总部要通过派出董事或公司章程的权力界定，使公司能够充分控制或影响这类子公司的董事会。当然，这类子公司在一段时间内的业务往往不对公司发展战略和主营业务竞争力产生影响。
2.子公司董事会只是例行签署必要法律文件的机构
子公司董事会不是一个独立的权力级次，但是，子公司董事会仍然要设立并且要作为机构存在。当然，这并不是仅指公司参股公司的董事会，也包括公司绝对控股子公司和相对控股子公司董事会。如果董事会不作为一个机构存在，从子公司工商注册登记、注册登记后的运营到子公司资产重组、子公司股权结构调整所涉及的各种法律文件，往往无法由其他机构代替，可以说，在某些区域或某个东道国经济运行监管部门要求出具这些文件时，是公关工作难以通融的。除此以外，子公司在运营中涉及与客户等的许多合同、协议，往往要求由子公司董事会作为一方代表。因此，为了例行签署必要的法律文件、例行签订必要的合同和协议，子公司董事会还要作为一个机构设立并存在。
子公司董事会作为签署必要的法律文件、签署必要的合同和协议而存在，并不意味着子公司董事会拥有决定这些法律文件、合同和协议内容的绝对权力，重大法律文件、重大协议和合同中，尤其是对公司的主营业务、竞争力以及子公司所在区域的公司利益有影响的内容，子公司董事会都要请示总部由总部决定，而且还要由公司法律部门进行审查。可以说，子公司董事会无权决定重要法律文件、重要协议和合同的内容，只是例行签字与盖章。与此相适应，子公司董事甚至董事长的岗位在公司组织架构体系中并不是重要的管理岗位，出任这一岗位的董事或董事长只是工作分工，仍然是公司的雇员，接受总部的指令和指示，维护公司利益。这意味着子公司董事会机构中的人员，可以签署法律文件、签署协议和合同，但是，其行为不是行使权力，而是履行岗位工作职责。对董事会这个机构的职责定位，决定了子公司董事会不可能偏离公司利益、公司意志而以董事会名义拒绝执行总部的指令与指示，更不可能与子公司经理人联手形成并维护子公司层面的内部人利益。
为了在最短时间内抢占某一区域或某东道国更多的市场份额，总部往往集中在某一区域或某东道国分别设立十几家甚至更多家的子公司，这些子公司分别在所在的注册地形成对某一区域或某东道国市场的全面分割，这是一种战略布局式的设立子公司模式。但是，这些子公司并不是直接隶属总部的子公司，出资的形式往往是某个事业部或某个子公司甚至其他股东代表，但都是按照总部的指令并代表总部而出资设立的，这些子公司一旦完成对某一区域或某东道国的市场分割与争夺，便被整合统一而隶属区域总部，这一区域总部是总部的子公司。区域总部这一级次的董事会是子公司董事会，例行签署必要的法律文件、协议和合同。区域总部下辖的子公司不再设立董事会，这样既可以减少子公司董事会的数量，节省成本，又可以进行区域内或东道国内的业务协调，避免失控及母子体系内的混乱。
子公司董事会职能的定位是建立和完善现代公司一级法人治理结构的基本要求，公司总部应该制定相应的规则及具体制度，从而保证子公司董事会权力不影响资源的集中控制与统一配置。
