一级法人治理结构下的母子公司体系里，总部作为控制与配置资源、实行信息管理的主体，承担事业部及子公司导航者、协调者的角色，将各个事业部或子公司集中成庞大的市场竞争主体。职能的专业化使总部承担的风险增加了一个数量级，同时也就进一步强化了总部职能部门的责任。因此，对职能部门的管理人员提出了更高的素质要求。
一、统一控制与配置资源下的总部职能部门机构设置要求
为适应总部统一控制与配置资源的要求，总部职能部门机构的设置必须进行合理定位与专业分工，使职能部门能够发挥专长，统一控制公司的各种资源，从而满足各事业部及子公司开展业务的需要。为了能使公司在未来的竞争中保持灵活性、竞争性和可持续发展性，必须使总部职能部门机构的设置体现以下几点核心要求。
1.符合公司整体发展战略规划
公司发展战略的制定是为了保证公司未来的可持续发展和提高公司的核心竞争力。作为公司发展战略执行主体之一的职能部门，它的设置必须能符合公司发展战略要求，并能保证发展战略的正确、及时实施。不同的发展战略规划需要不同的组织架构体系的支撑。在公司的发展历程中，不同的发展阶段有着不同的发展战略规划，比如说，如果公司正处于成长期，那么与之相适应的战略规划可能是以技术模仿为主导的经营方略，在这种发展战略的指导下，公司不可能将过多的精力放在全新产品和技术的研发方面，因此，研发部门的设置就显得不是很重要；而一旦公司进入了成熟期，那么公司要进一步发展将可能受到技术短缺的限制，因此，公司必须给予新产品新技术足够的重视以维持其进一步发展，这时公司就有必要成立专门的研发部门进行新产品的开发。总部职能部门机构的设置必须充分考虑公司整体的发展战略规划，而一旦战略规划发生变化，其机构的设置也应该做出相应的调整。
2.利用专业化分工有效控制资源
公司的资源是以各种各样的形式存在的，分别具有不同的特点，这就决定了与其相适应的管理模式也不相同。因此为了能将这些资源加以有效的控制，必须设置专业化的职能部门来对这些资源实行分工管理。专业化的职能部门应由专业化的管理人才组成，比如说，人力资本的管理需要专门设置人力资源部门，货币资本的管理需要专门设置财务管理部门，对资源实行专业化的分工管理可以使各个职能部门各司其职、各尽其能，从而使对资源的控制更加有效，对资源的配置更加合理。
3.有效支持事业部及子公司开拓业务
以资源统一控制与配置为特征的控制型管理，其主旨是为了能够更好地为下属事业部或子公司提供更加高效的集中服务，总部必须根据实际情况的变化最大限度地为下属事业部或子公司提供管理、业务、资源等支持。而为了保证这一目标的顺利实现，总部职能部门机构的设置必须视公司具体业务发展情况和管理架构的需求而定，其设置必须以能够最大限度地支持业务发展、最大限度地提高管理效率为前提。
在总部职能部门机构的设置中，要考虑支持各个关键子公司的子战略使命的充分实现；机构设置的方式必须按照能够最大程度上帮助关键子公司完成子战略使命来决定，比如说，某个关键子公司在某个发展阶段被授予了开发国际市场的使命，那么在进行总部职能部门设置时，一个必不可少的部门就是国际业务部，这个部门的职责就是为子公司进军国际市场提供必要的支持和帮助。当然，子公司的战略使命会随着集团的整体战略的变化而发生变化，那么相应的总部职能部门的设置也应该做出调整。
4.能适应现代公司的管理要求
现代公司管理要求母子公司体系的资源能够得到优化配置，实现“1 1>；2”的效果，这就要求对不同的资源进行管理的不同的职能部门之间能够根据公司的发展战略而协调一致，以满足资源优化配置的需要。总部职能部门机构的设置要本着科学、高效、合作的原则，任何一个部门都不能独立于其他部门存在，职能部门之间应该能够形成充分沟通充分协调的机制，每个部门的行为都是在公司整体目标的基础上细分的部门目标的指导下开展的。特别是规模比较大的公司，由于经营情况的多变性以及财务信息的复杂性，总部在战略决策的制定过程中将面临着极为复杂的经济现象，因此任何一个部门都不可能独立于其他部门单独做出正确的决策，决策的制定是各个职能部门共同参与的过程，是经过各方面反复论证、反复讨论的过程，任何一个环节出现问题，都有可能导致决策的整体失败。
5.体现效率最大化和成本最小化
公司处于不同的发展阶段，总部职能部门的设置也有所不同。但是总的原则是根据公司不同发展阶段而具体设计。一般来说，随着公司规模的不断扩大，公司内部组织成本会逐渐提高，经营决策的效率也因为更加谨慎而降低；而总部职能部门科学的机构设置方式要求能够达到一个最优的效果，即在公司规模一定的情况下，公司内部组织成本最低，决策的效率最高。当然，组织成本并不是越低越好，决策的效率也不是越高越好，科学的机构设置必须以能够保证决策的有效推行，指令的顺利传达为前提。在此基础上，才可以追求决策效率的最大化，组织成本的最小化。
二、统一控制与配置资源所要求的总部职能部门管理人员素质
总部职能部门在全球范围内进行资源的统一控制与配置的过程中，由于现实情况的多变性与管理的复杂性，总部把握的是一个动态平衡的过程，这一过程的内在冲突性通常使管理控制的过程变得相当困难。这在一定程度上要求总部职能部门的管理人员具有极高的商业智慧和专业素养。
1.能够通过对事业部及子公司活动的控制有效执行既定战略
总部对母子公司体系内部资源的统一控制，为总部职能部门对事业部及子公司业务活动的控制提供了前提条件，但是如何利用这一控制的有效性来达到执行既定战略的目的仍然存在极大的不确定性。正如技术产业化困难重重一般，总部把预先设定的战略实际推行下去也存在重重阻力。
公司整体战略推行过程中可能遇到的阻力包括两大内容：一是如何准确地将整体战略细分为多个子战略，这一阻力的妥善处理要求总部职能部门管理人员具有高度的商业智慧，把握全面整体控制、集中管理的要诀，一旦这一细分过程出现偏差，细分后的子战略不仅可能难以推行，而且很可能影响到其他子战略的顺利推行，从而导致公司整体战略的全盘失败。二是如何将各个子战略恰当地分配给适当的子公司，这一过程要求总部根据各个事业部或子公司的实际外部以及内部情况，有针对性地选择适当的子战略匹配给相应的子公司，这一步骤也相当关键，因为一旦出现匹配错误，总部根据战略使命分配给子公司的资源也相应出现误差，那么最直接的后果就是分配给子公司的战略使命难以实现，从而导致整体战略的失败。因此，从某种程度上说，总部职能部门必须具备充分的商业智慧以便能够通过对事业部及子公司活动的控制有效地执行既定的战略。
2.能够调整总部与子公司关系以体现战略取向的变化
全球性的公司业务使得总部职能部门的管理人员必须把注意力集中在对子公司行为的控制上，以充分保证整个公司在全球市场上的反应一致。而一旦公司经营领域基本特征发生变化，就要求总部和子公司管理人员的战略取向发生变化，总部与子公司之间的关系也要做出相应调整。公司战略规划的顺利实施需要对事业部及子公司和总部的角色有一个清晰的划分，并实现两者之间权限的巧妙平衡。在整体战略发生变化后，就需要调整总部与事业部及子公司之间的平衡关系，而重新建立起一套全新的关系，或者说是一种新的权力平衡架构。而这种新的关系或者说是新的权力平衡架构的重新建立，成为总部不可推卸的责任。
在激烈的市场竞争中，公司经营环境的变化是迅速而猛烈的，总部必须成为反应高度灵敏的组织机构，必须就经营环境的变化而对整体战略规划做出调整，并制定出细分到每个子公司的子战略，从而通过对资源的集中控制与统一配置在总部与子公司之间建立起一套新的关系或者新的权力平衡架构，以使总部与子公司保持一种互动的、协调的战略关系。
为战略控制而进行的组织工作本身就是一项大规模的管理工程，如果再加上对战略变化的预测和反映做出弹性反应的技术要求，管理任务将相当复杂。因此，对总部职能部门管理人员的各项素质提出了更高的要求。
3.具有应对突发事件及风险的心理素质与处理能力
从管理学的角度来看，总部与下属事业部及子公司之间的关系用绝对的“集权制”和绝对的“分权制”来形容都欠妥当，它们两者之间的关系是居于“集权”与“分权”之间的一种体制，即总部在一定的制度框架内，必须具有足够的灵活性，能够把握机会，全面考虑各种条件，对意外的问题及时做出反应。资产规模较大的公司，面对的产品市场较广，不管其内部经营环境还是其外部市场环境都变化迅速，因此这就要求整个公司不能单纯地束缚在既定的制度框架内和既定的战略规划中，而要根据实际情况的变化在全球战略的框架中保持一定的机动性，根据具体情况变化的不同性质，为不断调整总部与事业部及子公司的角色保留足够的空间。总部在充分沟通的基础上，综合考虑全球运营的效益，灵活有效地保证各个事业部或子公司的经营效益最大化。
4.具备形成复合知识结构的独立学习和独立思考能力
由于总部职能部门面对的决策任务相当复杂，因此就要求职能部门管理人员要具有合理的知识结构，熟悉国家法律法规、金融外汇政策，具有会计、管理及所在职能部门要求的专业知识等。此外，从个人素质角度来看，职能部门管理人员应具备很强的独立学习和独立思考的能力。独立学习能力的培养是为了更好地适应公司业务不断发展的要求，由于职能部门对公司资源的统一控制是一种全新的业务，这就要求职能部门的管理人员必须不断地学习，使自己与公司共同成长。独立思考能力的培养是职能部门管理人员进行业务创新和独立承担责任的前提条件，由于职能部门对公司各种资源进行统一控制，这就要求职能部门的管理人员不仅要保证资源的有效使用，还要控制资源使用的风险使其能够对各种情况独立做出判断。
为有效防范公司的财务风险，必须重新设计与建立新型的组织架构。在新的组织架构下，总部的主要职能是在全球范围内统一控制资源、统一配置资源、统一信息管理，而事业部及子公司的主要职能是在授权条件下使用资源并依托母子体系统一的公司全球资源支持系统而创造价值。因此，必须制定事业部及子公司有效使用资源的强制要求和标准，由总部按照使用资源的结果对事业部及子公司经理人进行奖惩。
