作为一名优秀的管理者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样那样的缺点就将其忽略，打入冷室或束之高阁，是金子就应该让它发光，是人才就应该“才”尽其用，这是一条最起码的用人原则。
对不同的下属、不同的人才，要区别对待，充分发挥他们的潜能。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的成绩显示自我。二是利用人才互补优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。
表现一般的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
表现较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起他们“不比别人差”的信心，并注意肯定他们的成绩，对他们的长处逐渐加以启动。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的人，一是对其长处加以最大限度的利用。长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服。二是做好思想和情感交流的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到管理者的关心和理解，自己从而兢兢业业，对自己的短处也加以弥补。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊对待，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分之辈，可能有这样那样的毛病和问题，以至很难管理。对此我们光有容忍还不够，还要做好周围人们的工作，以便使其能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
对有能力很强的人，可采取多调几个岗位、单位的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出绩效的积极性。
对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
对被压制了的能人，一个办法是把他们“解救”出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压制他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和优势。二是给机会显示其才能，让成绩说话，来取得人们的信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
1．任命其为副职，以正职制约他；
2．派给他副手以便临督，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
3．派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
4．满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的人才，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。这样做的好处是，因为和自己的关系好，到底是不是人才还可以再看，真正有能力，别人也会服气；二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠别人，而是依靠自己，不断地求得发展。
如果下属能从你用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么你就会受到下属的信任，过去曾是非常难缠的人，以后将对你忠贞不二；过去曾吊儿郎当的人，以后将热情大增；过去曾三心二意的人，以后将与你推心置腹；你拥有一批心腹干将，事业将如虎添翼，你的领导地位也能更加稳固。
