布好局以后，你的计划应该被下属严格执行。那么，你的下属是否对你俯首贴耳？是否尽在你的控制之下？如果答案是否定的，将导致你布好的局失去控制。你必须有把下属变成棋子的手段，可以将下属随意支配、调动。可以说，掌控了下属，你就已控制了局面的一半。
1.给下属的命令要明确具体
号令不明是三军的大忌。领导者要使下属严格的按照自己的意图行事，就得把命令准确的传达下去。否则是无法让下属充分协作的。
“命”字是由“口”和“令”组合而成的，亦即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为，写在纸上传达比较不会发生错误。但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。而当上级口头命令说“你做这个”时，听话者能立即分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成。
工作若相当紧急，最好立即完成。反之，若不是紧急的任务，部属就可以详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。若领导以文书方式来命令“请调查报告××”，相信属下是不会立即着手去做的。或许他会表示：“我也很忙，等我有空的时候再做。”
即使有些属下你难以对其下命令，但是，只要你多加关心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的仅是，为了要挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。
身为领导的你必须找出造成属下与你格格不入的原因，去除与属下之间不合的因素，使彼此间的疙瘩迅速消失。
某位科长由于得不到属下的协助而深深地被困扰着，他向别人诉苦。别人提醒他：“你在命令属下时，是否明确地指示出命令的内容和目的呢？”
经人指点，这位科长突然醒悟，原本在这之前，他从未向属下说明命令的目的，于是他改正了这项缺点。“这项资料必须在下周举办的职员大会上提出，所以，你必须在会议举行的三天前完成它。”“这则招聘启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点加以考虑，并且尽快做好。”
命令下达得十分清楚明确，属下的士气才会大为提升，并且精力充沛。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心与责任感。上司认同自己的能力，是件相当令人兴奋的事。自己的工作在全体中占有重要地位，了解这个事实亦会大大提升工作的意愿。
曾经有过这样的笑话。某位领导对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你将它漂亮地装订起来。”结果，这个领导看到拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着“董事长书”。
由上可知，领导在说明命令的目的时有一些事项必须格外留意。也曾有过以下的情况。某位主管对部属说明：“你要做的这项资料，是要用来证明甲公司的产品比乙公司的产品优良。”部属亦忠实地遵守了此项原则。然而部属完成的资料中却仅陈述了甲公司的产品的优良，而忽略了对两家公司做公平的比较。
这虽然是部属顾虑太多而导致的结果，但是身为上司也应该在说明指示内容的同时，明确地表达“要以公平的比较方式为前提”，才能万无一失。
有的领导在指示下属时，常使用一些含糊其辞的用语，如“要尽快把这项工作完成”。“尽快”有多快？也许领导的意思是三天，而员工认为一个星期干完就已经是尽全力了。如此“语焉不详”就会使上下级之间产生不必要的误会：领导觉得员工不够努力，而员工则认为领导没有交代清楚，怨不得自己。
其实，即使领导者表达得不够清楚明确，下属只要能往好的方面理解，也可达到预期的效果。然而，人类的心理往往倾向于逃避责任，将事情往对自己有利的方面去加以理解。因此，下属可能将领导“不明确的指示”以自己的方式解释成一项轻松的工作去完成。如，领导安排某下属搜集报纸上有关现代企业制度的文章，而此下属第二天便拿来一张《人民日报》算是完成任务。领导责问为什么只有一张报纸，其他报纸上的相关文章呢？他还振振有辞：“您不只说报纸吗？没说所有的报纸啊！”对待员工，特别是这种需要推一推动一动的员工，领导在下达命令时一定要明确具体，不给他以可乘之机，让他想偷懒都不行。
领导者在下达命令时要明确，这里指的明确并不是说指令多么详细，为下属每一步怎么做都安排得天衣无缝，那样就束缚了员工的积极性的发挥。明确的应是工作的目标、要求，对时间的期限和对质量的要求等。必须给下属以强刺激，以便让他牢牢记住。
那么，领导者应怎样下命令呢？
一般人都有先入为主的习惯，对于先接受的信息较易相信，且能深植于脑海，这在心理学上称为“首位效果”。此外，一个人在最后所学到的也往往较易保留在记忆中，这在心理学上称为“新近效果”。领导在下达命令时，不妨利用这种效果，以便使员工更好地理解命令，更好地执行命令。
在对下属发布命令时，最好在开始时便切入重点，然后再谈到附带的事项。虽然有许多人在无意识之中也能接受传达的事物，但是，最好是有意识地将重点首先传达给下属，以起到“首位效果”。在谈话的最后，还要重申一下具体的要求，利用“新近效果”使下属记忆更加深刻。“首位效果”使下属明白，“新近效果”则使下属印象深刻。如此一来，即使时间过了很久，下属仍能记住领导所提的要求。
因此，作为一个领导者，不断提高语言表达能力也是一门必修课。领导在与下属交流沟通时可以语重心长，可以短话长说，而领导在下达命令时，必须言简意赅，不可模棱两可，含糊不清，必须给下属一个明确具体的指示，这样，既便于下属的执行，又便于领导的检查。
2.命令绝不打折扣
领导最大的职责就是给他的下属下达命令。一般来说，任务和命令下达后，下属都能认真完成并严格执行。但也有例外的情况，有时领导在布置任务时，工作布置还没结束，下属就回答“我懂了”，这样，领导就停止交代和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图。这时，领导的命令就被下属打了折扣。
若部属能够依照领导的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是在现实生活中，并非一切皆如此顺利。相信很多领导都有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。
无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法收回成本，诸如此类的情况，相信很多领导者经常碰到。或许也可能听过属下的埋怨：“这很难办呢！”“请再多宽限几天。”“我已经尽力了。”这时应该如何处理呢？
基本的原则是，不可轻易地与部属妥协。虽然达到目标并非易事，然而若每次皆延迟进度，重新修正，最后任务的内容就变得含糊不清了。
即使对部属有些过意不去，领导仍须坚定地重复命令。要大声激励对方：“不要净说些丧气的话，努力去做做看！”做一个可以对属下说出不讲理的话的上司，这不也是一种理想吗？
公司里工作包罗万象，并且各具特色，无法一概而论。但现今的上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力。
每个人都有能力把工作做好，公司里也有很多有能力的优秀职员，而且很多业务都已电脑化，所以大部分任务皆能取得一定的成果。
但也有许多任务，只因一点小差错便产生了天壤之别。或许当领导的经常后悔：如果当时再叮咛部属的话，他就能够和对方签约了；或者再唠叨一点，部属就能与想见的人见面了。
下命令时，领导者必须大略预测一下未来的情势：遇到此种状况时怎么做，演变成那种情况时怎么做。在最后的阶段时更需用心，详细地指示属下，如此就比较不易出问题。
经常听到有人主张下命令要简洁。若因此而产生错误，岂不白忙了一场！故应该改为下命令要详尽，不给听令者留下疑惑。
详细地说明命令的内容不会有任何坏处。虽然有人认为，一旦全部委托部属，就不要横加干涉，但若拘泥于此，可能会失败。
必须在适当的时机，对属下不厌其烦地叮咛、确认、监督、激励，有时甚至需要伸手援助。或许属下会觉得厌烦，领导也无须太在意。
当然，换一个角度看问题，如果上司太过热心地叮嘱，太过于督导属下，也会产生问题。在完美主义的上司手下工作的人比较辛苦，而且有时压力也会重得使人承受不了。不过，也许有人认为这是一个新趋势。
是锲而不舍地追求，是坚持己见，或是与对方妥协？若选择与对方妥协，妥协的极限又在哪里？诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全局的。
判断也会因内容的不同而有所变化。虽然我们无法提出一个总体的结论，但在此建议，在所有的情况下，领导者都必须考虑的基本原则，那就是，以员工幸福为宗旨来考虑一切事物，不要只顾追求公司的利益。由于业务的扩展而造成了重大责任的追究，并且失去了员工的信赖，类似这种企业消息每天都会出现在报纸上，必须要牢记，员工若不幸福，公司就不能兴旺。
有时，领导的命令之所以被打折扣，是因为没有“令到人头”。命令的内容虽然简单，但领导没有表明这桩任务由谁负责，在下属相互推托下，命令就被打了折扣。
一个公司老总对三位属下说：“去拿那个样本过来。”但是他们三个只是互相看了一眼并不做任何回应。此时上司若置之不理，结局是谁也不会去做。
这就是下命令者犯的错误。要指明：“林××！拜托你啰！”
我们经常会听到这类的指示：“谁把这份原稿打好？那项资料，谁帮我拿过来？谁来帮忙一下吧！”
上司口中的“谁”到底在哪儿呢？属下经常是一头雾水。
上司在下了命令之后，还必须确定自己口中的“谁”在哪里，若遍寻不着，不论自己多么忙碌也必须成为这个“谁”。
切勿用模棱两可的词句命令下属。
如何下一道有魄力的命令，并且使属下能顺从地依自己的期望来完成所交代的任务，不能有犹豫的机会？
——大声下命令。若领导的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情，因此，必须明确地表示：这是上司在对部属下命令。
——在众人面前下命令。如此属下便能拒绝其他的任务，而先完成你交代的任务。
——表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，必须让部属感受到你的斗志：“对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”
若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如愿。
上述的方法必须在领导已经相当熟悉自己的职务时才可使用。在初上任时，便运用这种方法，有可能被周遭的人嫌恶，认为新领导是一个傲慢的家伙。
可以看出，领导在下达命令时，一定要有下令的对象，要针对每一个人的不同情况下达命令，并且采用多种多样的方法把命令下达到人头。
“有令必行”是管理工作的通则。在执行过程中，命令被打了折扣，必定达不到预期的效果，致使整体的工作难以有效开展。
命令常常被下属打折扣的领导，除了本身缺乏应有的力量之外，另一个更重要的原因就是他们没有掌握发布命令的技巧和方法。
下达命令是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想要在你所选定的领域中获得高度的成功，就必须知道如何通过你的命令指挥控制别人的行为，因为你不能一味仗着蛮力强迫部属去做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时得出结论说：“人是被话语统治着的。”你也可以用话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人按照你的意志行事并为你的目的服务，你也可以下达被认真贯彻执行的命令。
给部属发布命令的技巧具体是：
（1）命令要重点突出，不要面面俱到，如果你要把你的命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
（2）为了使你的指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些工作低效的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了的方式和方法就意味着增加利润。
（3）当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你是经营商业或工业，或者在搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的部属这两种具体的好处。
（4）当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的简单扼要是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
（5）命令不要太复杂，则要尽量简单。
在军队中也使用同样的原则，简单是战争的一个准则。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简朴的工作作风。
掌握了以上的五条技巧，你下达命令时便会胸有成竹，你的下属除故意冒犯，否则找不出任何理由不贯彻执行你的命令。
3.让命令能够迅速执行
命令并不是简单地向下属发布之后便没事了。命令能否被有效的执行，关乎领导对整个局势的掌控。
下属在接受领导的命令后，总是从自身利益的角度考虑，对领导的命令做出积极或消极的反应。这直接关系到领导命令的执行效率。
切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为领导者没有监督自己的命令执行情况。
你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真的贯彻，你必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：不检查总会有疏忽！
检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行你的命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得不引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。
看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。
你可以用下面的检查单中的项目去检查和监督你的下属是否在认真地执行你的命令。
（1）每天要专门拿出一点时间检查工作
每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查。不要让任何人逍遥法外。
（2）在你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点
在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白跑一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
（3）要有选择地检查
你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
检查时你要按照你选择的重点进行，而不是按照你的下属为你提供的重点进行。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
（4）要多问问题
要记住，你检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答。让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
（5）重新检查你发现的错误
如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！
领导者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令会替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，这样大有裨益，至少是统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去措施和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去领导者的权威。
领导者要想把握住局面，就得对自己命令的执行效率进行把关，用监督来强化下属的服从意识。
4.使下属处于一定的压力中
有压力才会有进步。身为领导，要督促下属前进，使他们处于一定的压力中，才能更好的掌控他们。
首先，领导者要不断向下属提出自己的要求。
日本著名企业家松下认为，无论哪一个层次的领导者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的领导者。
一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是领导者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，领导者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
为什么领导者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的领导者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、可操作的。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。
松下先生说：松下电器公司每个月的经营方法，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的领导者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，领导者也不能不这样做。在企业的初级发展阶段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的领导者，就不必如此了。领导者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。
松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”
“能否经常不断地提出要求，是检验领导者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的领导者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的领导者。”
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”，可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
其次，领导者要让下属感到他处在竞争中。
美国著名企业家阿尔弗雷德斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重迭：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。经过多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。
美国某大型企业的老板赫斯管理下面的职员，也是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂了。”
赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工头赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也感到非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工人的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成了人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。
第三，领导者要随时对下属进行考核。
考核是对下属施压的有效措施之一，台塑集团总裁，被称为台湾“经营之神”的王永庆就是一个借考核施压的高手。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他做得好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有能力的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是，“没有安全感”的声音的来源在哪里？是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。”假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断。评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性。但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
人只有在压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。所以，领导要随时给下属一些压力，才能让他们更好地按自己的意图行事。
5.让员工对工作充满激情
领导者最大的悲哀莫过于他的下属对工作没有感情。一个只把工作当成谋生手段而非兴趣所在的员工，对工作是不会尽心尽责的。所以，领导能否成功的激发下属对工作的兴趣至关重要。
几年以前，彼得斯接到了一个商人的电话，他希望彼得斯为他刚开办不久的公司提供建议。电话里没有谈到生意的细节。最后他们在这个商人选中的一家破旧的咖啡屋里见面了。环视了一周之后，这个商人和彼得斯在一个远离他人的小角落里落座，商人注视了彼得斯一会儿才神秘兮兮地说：“我叫拉吉，我是卖花岗岩的！”
彼得斯略微有些吃惊：弄得这么神秘，原来只是要谈花岗岩！他有些失望。花岗岩作为商品倒是有一点不同寻常。拉吉的公司从印度进口花岗岩，他的公司已经运作了一年，生意也还说得过去，但不是很理想。在他急于扩大生意规模时，偏偏遇到了更大的障碍：竞争对手从中国进口花岗岩，售价比拉吉的公司低25%。
虽然彼得斯喜欢石头和矿物，但是，他觉得25%的价格差异还是使印度花岗岩显得黯然失色。
第一步，彼得斯必须弄清楚他的花岗岩为什么贵了这么多。
“嘿”，拉吉说，“你要知道我的竞争对手的花岗岩质量不是很好，有一些小毛病。”
“好吧，小毛病——，这就是区别，但是客户会不会在意呢？这些小毛病肉眼能看见吗？”
“不，用肉眼看不见，但是毛病毕竟是毛病呀！”
后来，彼得斯才搞明白，他所说的小毛病是对方的花岗岩会有轻微的褪色，而这种褪色会在20年后表现出来。这实在不能作为贵25%的借口。想一想吧，你怎么可能这样对客户解释：“我们的花岗岩比别人贵，这是因为你会发现：即使20年后我们的石头也不会褪色……”
他们必须找到另外一种更好的方式来训练拉吉的批发商队伍。
首先，彼得斯发现这些卖花岗岩的人认为他们所卖的花岗岩只不过是另一种石头，他们对产品没有融入任何的感情。他们的态度是这样的：花岗岩嘛就是一种石头罢了。如果客户想买更便宜的，也只好由他们去了。彼得斯也不知道买这种贵的东西能给他们带来什么好处。
于是拉吉准备了一组胶片，也想好了一套说法。他挨家挨户地拜访批发商，他做的事情在这个行业里从来没有人做过：他向销售队伍介绍印度的地理环境，以及这个国家悠久的开采石材的历史，他还特别介绍了那些采用了印度石材，尤其是印度花岗岩的世界著名建筑。
当会议室的灯重新点亮之后，显然销售人员都受到了鼓舞。对他们来说花岗岩已经不再是一块石头，它已拥有了像人一样的深度和性格。他们永远不会再用原来的眼光看待拉吉的产品了。
彼得斯还想出了另外一个促销的好办法。他和拉吉第一次见面的时候，就曾问过他如果想给一个销售人员发价值5000美金的劳力士手表作为奖金，那么他至少要卖掉几个集装箱的产品，拉吉很快地算了算说：“5个集装箱。”这就是后来常说的“劳力士大奖”。任何一个在一年内卖掉5个集装箱大理石的销售人员都会从拉吉这里直接得到价值5000美元的劳力士手表。
为了加重承诺的份量，拉吉还在销售人员的办公室里贴了劳力士公司的海报，并且把他们有希望得到的手表用红圈勾了出来。
销售队伍一下子就振奋了起来，拉吉不仅花时间帮助他们丰富了产品知识，教给他们更有力的销售语言，还答应奖给他们劳力士手表（而且不花批发商的钱）！
拉吉公司的销售额从那以后就直线上升。
激发了下属的兴趣，让他们对工作充满激情，就是一个领导对员工由失控转为掌握的过程。
6.让敬业精神弥漫在员工中间
在战场上，优秀的士兵在丧失指挥官的前提下，仍能坚守阵地，继续作战，这来源于对国家的忠诚和统帅的信服。同样，在企业中，一个敬业的员工无须领导的监督，便能按领导的意图将工作做得最好。
松下公司买下摩托罗拉公司的电视机生产业务后，仍旧还是那些美国中西部的劳工，实际上没有做什么更换，而为数寥寥的几位日本总经理们居然在五年之内，把工厂的用于返工保修的费用，从2200万美元削减到了350万，把每一百台电视机要出140处毛病降到只出6起，并把（售出后）头90天内的投诉率从70%降到7%，而人员离职率则从每年30%减到只有1%的水平。
松下在美国的成就很生动地提醒我们，日本人之所以有惊人的生产率，可能并不是什么“东方魔力”在起作用。而是着力于培养员工的敬业精神。有位评论家指出：“生产率这件事，并不在于日本人有什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚心，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感；用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。”然而，在文化上还有一个关键性的重要差异，看来正是这种差异使日本能通过人来推动生产率。正如一位高级日本经理解释的那样：“我们跟世界上其余国家是迥然不同的。我们惟一的自然资源就是我们的人的辛勤劳动。”
把人而不是金钱、机器或少数智者看作自然资源，这可能是这一切的关键。麦肯锡公司驻东京事务所的主任小前健一说，在日本，组织和（组织中的）人是同义语。而且，对人的重视鼓励了人们对产品的热情，并且要求普通工人去冒适度的风险而进行革新。小前健一主任解释说：
日本的管理部门经常对工人们说，最了解企业情况的，其实是处于第一线的人。管理得完善的企业都是非常倚重个人或集体的主动革新精神和创造力的。职工个人的创造力和生产能力都要加以充分的利用……整个组织——那些建议箱啦，质量控制小组啦等等，都显得是“有组织的”和“富于创业精神的”，而不是“机械的”和“官僚主义化的”。
彼得斯指出，我们每天都可以发现那些导致道德观念与眼前经济利益相抵触的经营决策。这种情况很难对付，因为人是利己主义和利他主义的混合体，他们既关心集体利益，同时又关心自身利益。因此，经营决策的“正确性”并不总是一目了然的。
有头脑的管理者会认识到这两种相互抵触的心理动机以及道德观念与经济规律之间的复杂关系。他们的处理办法是一方面对员工的这两种动机进行认真的分析；另一方面则努力营造一种尊重高尚的道德、奖励勤奋、主张股份制的工作和文化环境。
25年以前，在洛斯阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特贝斯特仅仅靠着1万美元创建了国际科学应用公司（SAIC）。那时，他最大的希望就是有一个好的工作环境，使他为顾客提供更好的服务。他说：“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”
这一目标虽然不高，却像一块磁铁那样有吸引力。如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的1.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。同时，公司每年都向投资者支付其利润20%以上的回报。
那么，这样一个非常成功的非上市企业成功秘诀是什么呢？韦尔奇认为答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。
怎样培养员工的敬业精神呢？贝斯特采取的下列6个步骤是值得借鉴和效仿的。
（1）加强每个员工的道德观念
贝斯特一开始就认识到，如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质，公司长远的赢利就将得到最大程度地实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣。不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念，贝斯特明确并一贯地表示，具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。
对此，他解释说：“首先，因为这是正确的。第二，不道德行为会在很多方面使企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，这就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。”
国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念，并设立了热线电话，以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说：“我们从事的是科技行业，而科技行业存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等等。因此，我们采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。”
但是，贝斯特没有就此止步，而是使他的公司确实做出榜样来。
他说：在政府项目合同竞标过程中，我们偶尔在无意中得到了某些本不应得到的信息。提供信息的人要么不知道自己做了一件错事，要么不了解这个信息的重要性。从法律意义上来说，这就使我们公司处于一种类似于‘内幕交易’的局面。遇到这种情况时，我们就通过律师把此事向政府部门报告，因此，有时我们就会在竞标中失败，因为政府部门认为那个内幕消息险些使我们公司处于一种不公平的优势地位。
“在这种情况下，短期的损失或许很大，但却是非常值得的。我们必须绝对地制止以任何方式超越道德界线的行为，因为这种行为会给我们的公司带来巨大的损害。当我们不得不做出痛苦的抉择时，我们尽可能做到以是非为根据，以顾客的最大利益为出发点。”
当道德上的要求与经济现实发生冲突时，公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱，并将其合理化。那种狡诈的不道德行为，如欺骗和背地里捣鬼等，会损害企业组织的信用。贝斯特明白这一点，所以，他才在公司无意中得到某些内幕消息时选择了一条高尚的道德之路。他知道，采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司都会更加充满信心。
贝斯特有着坚强的道德感。他敢于恪守公平、诚实和道德的原则，即使他同时要忍受在建立一个具有良好的企业精神的公司的过程中现实世界给他带来的种种压力。
（2）鼓励员工充分发挥自身的潜力
当公司在经营中的道德观念得到认可以后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋之于道德是十分重要的。
贝斯特说：“员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。”他又说道：“近来银根很紧，不少员工在一家公司里兼做两份或更多的工作。但由于预算紧缩，企业无力为他们所做的额外工作支付报酬。当他们看到有人滥用这一制度，工作懒散或耍花招消极怠工时，就会引起他们的愤恨和仇视。那么，这时，团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响，公司的内耗就会上升。”
在开始阶段，贝斯特试图使自己周围的人具有与他同样的价值观念、勤奋敬业、关心自己的工作环境、热爱本职工作。但是，随着时间的流逝，他的想法发生了变化。他认识到，如果他只是把目光集中在这些人的身上，那他就忽视了另外那些有胜任潜力的员工，那些不断地寻找“我能从中得到什么”的人。
贝斯特说：“这部分人更容易被报酬所吸引。当我们把事情交给他们去做时，他们同样会做得很出色。”
逐渐地，贝斯特对上述这两类人都感到满意了。他所不能容忍的是坚持“权力哲学”且极端自私自利的那种人。
（3）增强员工对企业的热爱
贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。
他说：“我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并做出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就来直接找我或其他高级经理。”
这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工直接与公司的利润挂钩。
他说：“我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元，而我们却有很多小的合同项目，有的资金仅为2.5万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。”
贝斯特说，他们如此搞经营，目的是最大限度地推进股份制。他说：因为我们拥有5000个合同，这就意味着我们有许许多多或益或损的经营中心。对于一个员工或通常的一个团队来说，这是5000个使他们成为企业家的良机。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功，会真正地使他们关心公司的全面、健康的发展。
（4）公平地奖励工作成绩
如果你想让你的员工取得公司的既得利益，当然，一种有效的办法就是使其承担起损益责任。而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两方面具体有形的好处：首先，这是一种补偿手段，可使员工们得到辛勤耕耘的收获。总之，这是一种公平的做法。其次，这是一种促动因素，一个“诱饵”，可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。这一点对像国际科学应用公司这样的企业是至关重要的。在这个公司，77%的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历，他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。
股份制可以具体有形地激励员工更加关心公司的发展，并使他们知道，如果自己努力工作，使公司的利润增加，他们就将分享到更大的收获。贝斯特说：“从一开始，我们就鼓励员工努力工作，并以股份的形式奖励那些做出突出成绩的员工。在公司的开始阶段，我们迫切需要合同项目。于是，我们宣布，无论是谁，只要拿来一个10万美元的合同，就可以购买一定数量的股份。当时，一个人可以用不太多的钱买下公司相当多的股份。在那以后至今的很多年里，关于购买股份的规定越来越复杂了，但其基本规则一直没有改变。”
贝斯特清楚，出让股权对于很多管理者，尤其是那些公司的创建者来说是一个很难接受的观念。他因此创立了企业发展基金会，以向人们解释股份制的种种好处。这一解释工作很棘手。那些发展迅速的公司的管理者们担心，如果他们不能拥有其公司至少51%的股份的话，就会失去对公司的控制权。
贝斯特说：“这些管理者大多数拥有公司90%或更多的股份。我曾对他们当中一些人说：‘你们为什么不尝试一下只拥有80%的股份，看看会怎么样呢？然后减到70%，再然后到60%，这样一点一点来，看能否将你的股份交给你满意的人。’”
贝斯特的看法与很多管理者不同。他知道，每个人都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他认识到，如果你同别人共同享有公司的财富，别人就将帮助你取得成功。他第一个向人们表明，如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功，那么，你的个人成功只能以你的薪水来衡量了。
（5）形成良好的效益分配策略
贝斯特知道，对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是一种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们，包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权，那么，这一做法对其他任何人都不会产生多大的激励作用。
贝斯特说：目前，我拥有公司约2%的绩优股，所以，你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98%的股份，但实际上我却得到了巨大的收益，因为一个百分数对于超级市场来说毫无意义，在那里只有钱管用。一件小东西的100%也是个小数，而一件很大的东西其2%就相当大了。通过‘出让库存’，我使公司取得了更大的发展，我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略，那时，我只是想要保证员工得到公平的对待，使他们的成绩得到褒奖，但逐渐地这一策略就形成了。
“公司刚刚建立时，我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功，我并不在乎别人赚大钱。我觉得向人们表明自己言而有信的最好办法就是对那些忠于职守、表现出色的员工予以公正的回报。如果你能创造一种良好的氛围，并使人们认识到股份制是一种奖励而不是一种权利，那么我坚信，这将有助于公司更快地发展，并且从长远来看，将使从上到下所有的人得到更大的收益。”
贝斯特清楚，员工需要管理者的重视，他们的贡献需要得到公平的回报，而对这些贡献的评价和理解必须是公正的。同时，他们有权利分享公司在赢利方面取得的成功。反过来，员工必须认识到自己对企业所肩负的损益责任，必须对有关各方的利益有正确的理解，并且在工作中做出最大的努力。
在任何地方，敬业的员工永远是领导最容易掌控的对象。所以，正如杰克韦尔奇所说的那样：“现代管理者面临的挑战不仅是培养员工高尚的道德观念，而且也要培养他们的敬业精神。”身为领导的你，让敬业精神弥漫于员工之中，是掌握下属控制局面的必行之举。
7.使每个员工都变得更出色
作为一个领导，你希望拥有一批优秀的下属还是拥有一批平庸的下属？诚然，每个领导都选择前者。可是，如果你不幸只有一批平庸的下属，那么如何掌握他们，使他们发挥更大的效力？优秀的领导总能找出让手下员工变得更出色的方法。
如果艾米一小时能生产40个产品，而弗雷德只能生产22个，你如何才能提高弗雷德的效率，让他赶上艾米呢？艾米是不是天生就比别人好？是不是因为她懂得更多？更有经验？
主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人认为，不一定。他们说，艾米这位优秀员工，或者叫明星员工，之所以表现出众，不一定是因为她懂得比别人多，而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出像艾米这样的一流员工，并且弄清他们行之有效的工作方法，就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工，提高他们的生产率。
以优秀员工为榜样改进工作状况，这一主张已经提出很多年了，主要是人力资源开发行业的“工作方法”派倡导的，似乎已为许多大公司所接受。
假设在你的公司，表现出色的人会受到奖励，而且体制不会妨碍员工发挥作用，那么你应该如何采用优秀员工模式呢？
首先，你必须界定什么样的人算是优秀员工，并且把这些人找出来。这一步怎么做最好，不同人有不同看法。
哈莱斯提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么，以及员工的目标（具体做出的东西或成绩）对完成公司的目标起什么作用。这样你才可以确定，哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。
选出优秀人员之后，就要从他们身上找到答案：他们靠什么能力或做法，获得了比同事更好的成绩？你可以直接观察、采访，或听取其同事和经理的意见。
贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是，那里的工作人员的表现也是良莠不齐，而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以，1985年，该公司采用以优秀员工的模式改进员工的工作表现。
美国卡内基梅隆大学的教授凯利和明尼阿波利斯的顾问卡普兰一起，从1985年到1992年，在贝尔试验室的一个经营单位指导了优秀员工研究。
在选择优秀员工时，凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法，进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间，试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。最后他们认识到，自己面临一个难题。凯利说：“我们发现，许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个问题，但是没有人成功。”他们的结论是：优秀员工的定义是主观的。
在选优秀员工的时候，他们先是采用经理考评员工的结果，但是发现，那些科学家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上，同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布，双方都提名的那部分人即为优秀员工，成为研究对象。
选出一些优秀员工之后（哈莱斯倾向于只选一个人），下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法，人们也有不同见解。
哈莱斯说，工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。这有好几个原因：他们对工作做了一系列调整，但是并不写下来；关键的做法往往闪现在他们的脑海中（哈莱斯管这叫“隐秘行为”），他们不可能一边操作一边分析其中的道理；这些想法是一闪念之间的，而且是有意无意的，优秀员工不想让别人知道他的秘密。
为了克服这些困难，哈莱斯调过头来，先看工作人员的成绩（总体成绩），然后看总的成绩可以分成哪些元素（阶段性成绩），再看为了创造各阶段的成绩，优秀员工采用了哪些做法和规则，最后，看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。
由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀，哈莱斯就提出很多条假设，让优秀员工挑出那些不符合情况的假设，剩下的就是促成他们表现出色的因素。
在贝尔试验室，凯利和卡普兰既研究了优秀员工，也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异，看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。
凯利和卡普兰做了一些问卷，上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工，哪些方法用得最多。根据问卷，他们得出结论，贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力（不过，这些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主动。
其次是交往的能力，自我管理，有效地与人合作，有领导能力，也愿意拥戴并支持别人的领导，有眼力（能够接纳他人的意见）。最次要的还有两点：组织上老练，善于表达（提出看法时有说服力）。
在对贝尔实验室的研究中有一个有趣的发现：表现平常的人认为，九个方面中最边缘的那两条“组织上老练，善于表达”，是最关键的，藉此可以获得经理的高度评价，被列出表现上乘。优秀员工与一般员工对其他一些工作方法的定义也经常有所不同。
凯利和卡普兰撰文介绍了这项研究，他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子：一个表现平常的员工认为，所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料；另一个人认为，采取主动就是给上司备忘录，告诉他软件中出现了毛病。而优秀员工对这两种定义都持否定观点。他们认为，对那个小组项目你应该直接做起来，而不仅仅是收集资料；你应该处理软件中的问题，而不是写备忘录。优秀员工的看法是，采取主动就是要做一些职责范围以外、高于职责要求的事。
确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共10周。后来又精简为六周。前后有600位工程师参加了这个班。
先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10%，6个月后提高20%，一年以后提高了25%。凯利和卡普兰指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问：哪个培训？
为了进一步估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。他们发现，8个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。表现在以下7个方面：发现并解决问题；按时并高质量地完成工作；令客户愉快；及时让上司了解情况；与其他部门合作得很好；注重竞争；理解管理层所做的决策。
当你找到一种方法能够带动下属的进步，你才能使他们逐步符合你的要求，才能使他们对你信服并愿意受你支配。
8.委派好手下的每一个人
俗话说：“兵贵精不贵多，将在谋不在勇。”领导的职责就是选人、用人，把工作委派给具有相应职责的下属。一个成功的领导也是一个善于给下属委派工作的领导。在楚汉战争中，骁勇的项羽可谓“善战”的典型，反观他的对手刘邦，却把后勤交给了萧何，把谋划交给了张良，把打仗交给了韩信。力拔山兮的楚霸王项羽最终败给了善于委派工作的刘邦，败就败在他不会当领导。
身为领导要学会委派，善于委派。委派是最微妙、最困难的管理技能之一。它要求人们具有一定的知识和敏感度。它需要领导者对工作进行细致的调查、认真的评价和做出创造性的决策等一系列活动。
身居领导者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多高级领导者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会做好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。
现代领导者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢？美国作者J。O。李、M。皮尔斯提出了有效委派系统的7个步骤。哈佛商学院的师生认识到，如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
（1）选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解，要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。
最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
（2）选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作；然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作，如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。
在这种评价过程中，你还需要掌握两点，了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。
如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可以担负重要工作任务的才能和智慧。
了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好，回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
除了上述两个主要标准以外，其他因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次等的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。
总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。
确定委派工作的时间、条件和方法
大多数领导者往往在最不好的时间里委派工作。他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便领导者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢？下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整。这样做的结果便是时间浪费。
委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，充分利用面部表情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
委派工作是一种人情事儿。它是把重要的工作托付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地委派工作。
（4）制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。
（5）委派工作
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来，是谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属，让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解你所希望得到的结果。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。
给下属规定一个完成工作的期限，让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。
最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种愉快的工作气氛。
（6）检查下属的工作进展情况
确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。
对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵随时倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道，你对他的工作很关心，并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。
一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了。但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。
评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。
（7）检查和评价委派工作系统
当委派出去的工作完成以后，要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。
为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成了？工作的目标是否达到了？下属是否创造出了完成工作的新方法？他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把这些问题作为评论委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比领导者更有发言权。
评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手？许多情况下，领导者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作。因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢？这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权。如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。
尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负担则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进也不行。比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你与上司的问题，你对其他有关工作的反对意见、批评和评论等。这类信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。
9.把“懒蚂蚁”纳为己用
在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，然而，却有少数蚂蚁东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁总是一筹莫展。这时，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移，“懒蚂蚁”并不是蚂蚁王，也不是什么领导，但在蚂蚁群中却有较强的影响力。相对而言，在蚁群中“懒蚂蚁”更重要。
在许多组织中一些非常有影响力的人并不属于组织管理层，但他们却比管理者在团队或个人中的威信更高，说话也更有分量；而许多被我们称之为管理者的人却并不精通此道。换言之，组织里这些没有领导职衔的人在某些方面看起来更有能力，他们就像蚁群中的“懒蚂蚁”一样，虽不是领导，影响力却不能小视。
如何对待这些“懒蚂蚁”的确让领导费脑筋。有些领导不能容忍下属的威望超过自己，认为“一山不容二虎”。他们认为这种“懒蚂蚁”的存在是对领导权威和职位的一种挑战，就把对方当作敌人排斥、对立起来。结果不是造成一方离职，就是落个两败俱伤的结局，随之而来的就是整个组织军心涣散，绩效一蹶不振，领导声名扫地。这些领导头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的，下属就是要服从领导的。其实，当领导不顾忌“懒蚂蚁”的威望，用命令的口吻向他发号施令，告诉他们该做什么、该怎样做的时候，就等于向他们发出了挑战。但是别忘了，挑战他的同时也就是在挑战所有员工！其实，发号施令也不能称之为管理，因为发号施令根本不是领导要达成的目标，领导的实际目标是要带领并确保团队走向成功，他要做的事情应该是确定工作方向、帮助下属做与他们相匹配的工作，然后支持下属把工作完成。当工作正处于进展阶段的时候，领导是部门最不重要的员工，只有员工顺利完成任务，领导才算是成功的。从这个意义上说，领导反而需要下属员工的帮助。
聪明的领导是不会把“懒蚂蚁”推向自己的对立面的，他们总是从对方身上找出优点，再教育尽可能的把他纳为己用。爱德华利伯早年是一个精明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擘。而1888年的迈克尔欧文斯则只是利伯的玻璃厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有声望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。
但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解，这令利伯产生了惜才之心。
利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯的不计前仇的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。
三个月后，欧文斯就向利伯提出了一连串改革的建议，几乎皆被采纳。利伯更加赏识他，派他担任吹玻璃部门的监工，两年内，欧文斯成为该厂的主管。
出色的工作和对玻璃生产中表现出的浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验后，利伯始终如一地给予支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。
欧文斯的发明意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。
制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出四百万美元，作为他在二十年期间的实验之用。
欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。
利伯就是一位善于把“懒蚂蚁”纳为己用的领导，他成功的使欧文斯置于自己的掌控之中。
要知道在这个商业世界中，当领导并不是什么高贵的差事：领导要时刻警惕，不能做出错误决定，不能延误时机。而没有职位的“懒蚂蚁”，他们离市场很近，了解市场和员工的想法，并知道组织内部的运行情况。因此他们更贴近实际，也能随时发现他们的领导遗漏的东西。从下属的角度来讲，如果领导做出了一个带有缺陷的决定，下属们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出来。如果“懒蚂蚁”能够为领导所用，在问题行将出现的时候，“懒蚂蚁”就会提出见解，从侧面助领导一臂之力。
10.授权给下属而不失控
现代社会活动错综复杂，一个领导即使三头六臂，也不可能独揽一切事务。杰出的领导，其高明之处就在明确下级必须承担的各项责任之后，所授予相应的权力，从而使每一层次的人员都能各司其职。
越来越多的领导认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的惟一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到领导所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。
俗话说：“士为知己者死，女为悦己者容。”成功的领导者不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己下属的本领。这样才能确保自己的管理不需要事必躬亲。
很多领导授权后为何盯住下属的细节工作而不放呢？他们害怕一旦授权下属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位。他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。大多数领导认为授权分责，会失去控制，可是事实并非如此。
精明的领导只是在他已经具备有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所必要的权力。
下属要受过专门训练，有资格、有能力完成工作。责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点一点加强。当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。
授权的同时必须要随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及领导或下属的职位时，能及时制止或接办。把工作的细节授权下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了领导信任他和他的能力。每一个人都想自我炫耀，因此领导要是能提供下属适当挑战性的工作，并加以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，这不仅是对下属的一种激励，更是领导所希望的结果。
企业的领导在创业初期主要是通过集权来实施管理。创业成功后，企业的领导需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需要的是向心力，否则领导就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，领导往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，企业领导的授权实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”
授权是和控制紧密联系在一起的。
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所越轨。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
（1）评价风险
每次授权前，领导者都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（2）授予任务的内容，不干涉具体的做法
领导授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的具体方法或细节，这些可由被授权的下属自己发挥。
（3）建立信任感
如果下属不愿接受领导授予的工作，很可能是对领导者不信任造成的。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，需要特别注意的是：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查
检查有指导、鼓励和控制的作用。检查的深度和广度取决于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、在关键时刻通过同下属进行研究讨论等方式进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要让下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
（6）尽量减少反向授权
部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，要让他把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
所有这六个方面都是领导在授权后控制下属所必需的，因而需要将其牢记于心，并在实践中灵活运用。
总之，良好的授权是一项艰难的工作，它要求领导有相当程度的自信和对下属的充分信任。敢于授权并善于授权，权力授出去又能不失控制，既是一个领导成熟的表现，也是他能有效控制下属的体现。
11.让反对者为己效力作为领导，要使每一位下属都支持自己并非易事。下属中总会有一些因种种原因反对你的人。如何让这些反对者为自己效力？
一家大型广播出版集团的部门的一位主管负责的那个部门，是该公司比较有影响力的一个部门，他手底下有100多个作家、编辑和画家。这些人都非常聪明、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的伎俩和战术——而后者则不是这位主管所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
几个月以后，他发现有一个编辑，经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭。于是，这位主管提出要求在近期内看到这个人所编辑的一些文字。但是，出人意料的是，这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。
由于首次出击就遭受了挫折，这位主管决定要压一压这个编辑的锐气，便以势压人地说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作！”
没有想到，这位编辑回答说：“你想的倒美。我根本就不是在为你工作。我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
也许，这位编辑只是在咬文嚼字而已。但是事后，这位主管对编辑的话再三品味，终于发现了问题。
如果说，一个管理者的权威，是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，反过来，如果员工不是在忠诚为他工作的话，这就说明，他在那个员工的心目中没有权威，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，总会有人恨你，有人怀疑你，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你忠心耿耿，他们也可能会收回他们对你的忠心和支持。就这些人来说，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位主管是一个十分聪明的管理者，他最终设法使自己从这种对抗中走了出来。
这位主管是怎么处理这个问题的呢？后来，他解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间画了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小磨擦，搞不好会演变成一场战争。”
很明显，那位编辑对这位主管的提升心怀嫉妒，并且已经是溢于言表了。
“这也不能说是什么坏事，”这位主管说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位编辑在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是编辑，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的，毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
要想成为一个成功的领导，在处理与员工的关系时，最明智的做法就是，把所谓“支持”和“反对”之类的词语从你的词典中剔除掉。
许多领导往往过分注重自己的权威，希望下属对自己言听计从。但是，聪明的领导懂得：只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力是次要的。在别人心目中是否有权威，控制员工也是次要的。
12.对狂傲者驾驭有术
在一些公司里，有的下属仗着自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。
一个人狂傲未尝不可，有时狂还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫领导头痛。在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
（1）把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可以说是自负。
（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。
恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种下属相处，领导在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
（1）用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，领导在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，领导每碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉格。
（2）有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，领导可利用这点来让他自己看到自己的不足，以自我反省，减低自己的傲气。
譬如，安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。这时你不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，同事肯定会嘲讽他，令他难堪，这时作为领导的你要安慰他，不要让他察觉出你是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但你以后使用这种人时就顺手得多。
敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。这时候，作为领导切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。
