20世纪上半叶是人类历史上一个重要的经济动荡时期，发生了两次规模涉及全人类的世界大战。虽然在不同的国家程度和持续时间各异，不过这些国家都不同程度地受到了经济萧条的影响，企业的发展受到了严重的挑战，企业性质和经营模式不断创新，以适应这种萧条的市场环境。下面以美国、英国和日本企业为例介绍这一时期企业的发展。
一、美国企业
第一次世界大战之前，美国国内市场激烈的竞争并没有给企业带来致命的冲击，但是第一次世界大战爆发后不久，美国爆发了一次严重的经济危机，迅速冲击了美国企业，美国制造业尤其是大企业的管理中所存在的基本缺陷暴露出来了。可以说，在这次冲击中没有一家企业预料到经济危机的开始，而绝大多数企业只能缓慢地对其作出反应。不过，一些大型制造商开发了一种旨在使他们的公司对市场变化作出迅速反应的新型管理体制，即所谓的“分权化管理”。
在激烈的外部动荡环境下，企业管理者认识到，由于制造业企业在产品和市场方面已更富有多样性，更加直接地受到了消费者购买行为涨落的影响，集权化管理已不能够满足公司运营的需要。大企业的经营者紧紧地束缚于公司的日常事务，以致没有为公司的未来作出安排。在应付经济危机所导致的困难过程中，一些大企业发展了分权化的管理体制，其中的总公司开始集中于整个公司的计划工作和对不同构成部分的运营进行协调的工作。公司的日常经营事务委托各分公司的经理人员，同时，各分公司通常围绕产品类别或地区来组织。
在分权化方面，率先进行改革的是知名的通用汽车公司。杜兰特·威廉姆于1904年接管位于密歇根州夫林特的别克公司，以其作为创办通用公司的基础，并将在1908～1910年超过25家的前独立公司——包括奥梓、奥克兰、凯迪拉克——联合在一起形成了通用汽车公司。在1918～1920年，又将切夫罗赖特、巴迪·斐谢尔等并入了通用公司。杜兰特是一位充满活力的通用帝国建设者，但他未能为公司提供充分的管理。他试图以个人优秀的方式运营公司，重要的方针政策和日常的经营决策都由自己作出。但是，由于企业的规模和复杂性都已经增大，有关投资、扩张、市场营销以及其他的重要决策常常没有制定。
不过，第一次世界大战后的经济危机暴露了通用汽车业已恶化的管理缺陷。在缺乏任何市场预测的前提下，每个分公司为生产更多的汽车而大量投资于新建工厂，甚至当销售下降的情况下也是如此。此外，每个分公司连续地购进了大量用于汽车生产的原材料存货，现金周转的困难增加了公司的问题。每个分公司都设有自己的银行账户，这使总公司难以在公司范围内调拨资金。难以控制是导致这些困难的基本原因：总公司既不能为公司的未来作出规划，又不能对其不同部分的工作进行协调。公司总裁被迫辞职，接替杜兰特担任总裁的杜蓬·S。皮埃尔得到了斯罗安·P。阿尔弗雷德爵士的鼎力相助，斯罗安在1920年经济危机前就已准备了一个关于通用公司的“组织研究”，其中包括了一项改进通用公司管理体制的计划。杜蓬和其他高层管理人员在1920年年末采用了这项计划。通过明确界定总公司和分公司的义务和职责，并为公司不同部分提供有效的沟通手段，该计划将分权化管理引入了通用公司。该计划的目标是要把分公司的自治与一个强有力的总公司的监督结合在一起（韦伟、周耀东，2003）。
通用公司开始出现了现代工业企业的市场划分。随着通用公司市场的成熟，斯罗安和杜蓬认识到，需要将他们的汽车相互区别，并使其区别于竞争对手的那些产品。他们消除了各分公司在价格、产品和市场方面的重叠。广告和每年的车型变化确定了每种汽车的生产。各有一名总经理负责的每一个分公司控制了自己的管理、生产和销售，并在日常经营活动中享有相当大的自由度。在职能设置上，首先，为保证各分公司工作的协调，杜蓬和斯罗安设置了副总裁小组办公室，摆脱了日常经营责任的公司副总裁对相关分公司的工作进行监督并帮助制定整个公司的政策。他们建立了四个集团，这些集团和小组的官员都享有直线职权。杜蓬和斯罗安还为通用公司设置了一个强有力的中心或总公司办公室。通过执行委员会、财务委员会进行工作的通用官员对四个集团的工作进行协调，为公司制定政策，并为公司的未来做出计划。于是，不论总经理还是幕僚官员都不将其精力放在日常经营事务方面。其次，为了在分公司和总公司的管理人员之间达成合作与理解，杜蓬和斯罗安建立了数个跨部门的关系委员会，来自所有层次的官员都属于这些委员会，他们定期聚在一起讨论共同的问题。
经过努力，杜蓬和斯罗安大大地改进了财务报告制度和统计控制方法，创造了一个为其他多元化经营的公司所长期追随的模式。这一模式中的三个创新是特别重要的：第一，总公司每周和每月定期收到来自分公司和各集团的生产报告；第二，总公司每10天就收到来自中间商关于轿车实际销售情况的报告，这一信息使市场预测成为可能；最后，总公司用测评投资回报率的新会计方法对每个分公司的工作进行评价，这使经营者更容易确定应在何处扩张或收缩公司的经营活动。
通用公司成功的做法成为其他公司效仿、追逐的对象，一些大企业开始沿着通用公司所开创的道路前进。虽然分权化管理是20世纪中期的一些企业所必需的和合适的，但分权化管理最终也为美国公司带来了问题。经过几十年的运营，在使用这一体制的许多企业中产生了太多的管理层次。公司开始僵化，对市场变化只能做出缓慢的反应，这种状况对公司构成了危害。不过这是后来的事情，在当时的环境下，分权制确实为美国企业带来了新的活力。
总之，具有分权化管理体制的大公司的普及，加快了美国的集中趋势和垄断发展。20世纪20年代，美国经历了第二次主要的并购运动，在1925～1931年共发生了5846次合并。在某些制造业领域，价格竞争缓慢，因为垄断产业的价格对市场力量的反应已变得迟钝起来。在这些领域中，是大企业经营管理人员的决策而不是市场力量决定了其所生产产品的数量和价格。在决定美国企业体制如何发挥作用方面，管理这只“看得见的手”不断变得重要起来。
二、英国企业
同样出于对于战争造成的经济萧条的应对，英国企业开始了一场所谓合理化运动。第一次世界大战后经济衰退对英国的危害更为严重。1921年，失业率达到10%，在这种新情况下，一些英国企业领导人求助于合理化和合并，他们经常将合并与合理化和效率等同，并作为他们的脱困方法。一些政府领导人也偏爱合理化，政府鼓励企业采用大规模生产方式，这是一种激励合并活动的条件，因为企业设法扩张其生产能力。20世纪20年代，合并盛行于英国。在二三十年代，大约4000家英国公司进行了合并，这些合并特别集中在食品、化学、金属加工、造船、电器工程以及建筑材料等工业部门。由于合并，大企业变得更为普遍。1919年，仅有一家英国公司即风衣缝制公司的投资资本总额达到3200万英镑。到1930年，有了另外6家这样的企业。1909年，最大的100家公司占据了英国工业生产的16%，而1935年，这一比例达到24%，大约与美国的比例相当。
与美国企业一样，越来越多的英国大公司建立了集权化的官僚管理体制。在这些企业的总公司内部对管理进行了划分。企业的最高协调者负责制定重要的政策，协调公司的不同活动，同时，又求助于负责企业日常职能的人事、财务、会计稽核技术事务方面的专家。然而，正如美国的情况一样，集权化管理并未能充分地应付英国大企业中日益复杂的事务，英国大企业又开始转而实行分权化管理。企业活动以分公司为基础进行组织，而分公司则以地区或产品来划分。如帝国化学工业公司20世纪20年代末和30年代初建立了以产品为基础的八个企业集团，这些集团承担了日常的经营责任。由负责这些集团的经理人员和来自总公司的官员所构成的一般管理委员会对八个集团的工作进行协调。总公司的两个委员会，即由总裁和经理人员构成的一般计划委员会和财务委员会，为帝国化学工业公司制定重大的战略决策。
三、日本企业
在日本，对于企业来说，20世纪上半叶是一段危险的时期，因为一系列的金融危机干扰了经济的恢复。面对经济起伏尤其是经济衰退，日本的企业领导人试图应付经济动荡，在两次战争之间进行了企业合理化运动。一些单个企业重新对工厂进行布置，引进了新的技术和标准化的生产方式。在产业层次，企业加入了卡特尔以固定价格和限制产量。然而这些卡特尔的有效性却千差万别，政府通过卡特尔实现经济复兴的努力只部分地获得了成功。到了20世纪30年代，重工业的发展是日本经济复苏和军事支出活动上一个特别显著的方面。由于丝绸、棉花和其他轻工业品的海外市场的崩溃与钢铁、化学、机械以及诸如此类的军事订货的增加，这两方面因素的共同作用促成了重工业的建立。随着日本经济的变化，企业尤其是大企业的性质也发生了变化，表现为以重工业为坚实基础的企业联合体即所谓新财阀的建立，日本氮气、尼桑、中岛飞机和丰田都在新财阀之列。与诸如三井和三菱之类的老财团相比，新财阀的多元化经营程度较低，通常没有自己的银行或贸易公司。
