企业控制理论的研究由来已久，传统的控制理论起源于内部控制理论。内部控制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认识和接受。该时期的内部牵制，它基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象。这是内部控制理论发展的初期阶段——内部牵制时期。1972年，《审计准则公告》的制定者美国准则委员会，根据对《证券交易法》研究和讨论，在第1号公告中，提出内部管理控制和会计控制概念，这是内部控制的发展期，即内部会计控制与内部管理控制时期。1992年，美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（COSO）在进行专门研究后提出专题报告：《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。后经过修改提出对外报告的修改篇，扩大了内部控制涵盖范围，增加了与保障资产安全有关的控制，得到了美国审计署的认可。与此同时，美国注册会计师协会全面接受了COSO报告的内容，于1995年发布了《审计准则公告第78号》，取代了《审计准则公告第55号》。也就是目前理论界认为较为成熟的内部控制理论，即内部控制结构和内部控制整体架构理论。
这些控制理论基本上讨论的都是企业内部控制问题，但是随着企业集团的出现，传统的内部控制理论很难适应企业集团的发展，从而导致了企业控制理论的创新。鉴于企业内部控制理论在管理学书中已有讲述，因此，在本书中我们着重介绍企业集团的控制问题。
一、企业集团控制理论的发展
学者从不同的角度对管理控制特别是企业集团的控制进行了研究。最初Ouchi＆Maguire将组织的控制方式分为“行为控制”与“产出控制”两种：行为控制是指监督与介入部门工作过程，在绩效评估与奖励时，以下属对组织活动的贡献程度为根据，例如员工的工作态度、工作技能、知识及努力程度等。产出控制是管理者较少监督或介入指导员工工作执行的过程，绩效评估与奖励则以有形及可衡量的产出结果为依据。Child认为，组织以个人或官僚控制的方式来监督其投入及产出，但是对于一个跨国公司而言，过多的条例规则往往限制了子公司管理者本身的角色与自主性。因此，Edstrom＆Galbraith提出了第三种控制方式——社会化控制，也就是一种总部与子公司间频繁的资讯交换，而且相对不强调正式化控制。
学者们还从跨国企业集团的角度对控制问题进行了研究。跨国企业集团是一种特殊形态的企业集团，跨国企业集团管理控制机制既可以反映企业集团管理控制的共性，又可以反映跨国企业集团的个性，跨国企业集团管理控制的研究对研究我国企业集团管理控制问题具有很好的借鉴意义。Martinez＆Jarillo通过对1953～1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。其研究将控制机制分为两类：正式的和结构化的机制、非正式的和非结构化的机制。其研究结果表明，从时间角度来看，有关控制机制研究的重点从正式的控制形式逐渐过渡到非正式的控制；同时，其研究结果也发现了有关研究与企业实践之间的相关性，即研究重点的演进反映了企业实践的变化。Martinez＆Jarillo认为，国际环境的变化影响行业的竞争形势，迫使企业改变其战略以适应新的竞争形势并获得生存和发展，而战略的变动推动了组织结构配置及相应的控制机制的演进。
Stopford＆Wells的研究认为：跨国公司是通过拥有合资企业的多数股权或投票权获得对合资企业生产经营活动的有效控制的。这些关于合资企业控制的研究都是基于一个假设，即股权比例代表了控制权。Mjeon＆Tallman以挪威的跨国公司为例研究了跨国公司对合资子公司的控制问题。他们提出了一个概念性模型，这一模型不仅提供了传统的重视股权的内部化观点，还提供将控制的交易费用理论解释和基于资源投入的谈判能力模型联结在一起的一个一体化方法。研究还认为，股权地位和控制是两个概念上不同的因素，获得股权份额只不过是试图获得合资企业运作控制权的一种途径。对合资企业的控制是一个与所有权份额分开的但又相关的一个问题。Schaan（1983）的研究发现，一些合资企业的母子公司选择特定领域的控制而不是总体控制来控制合资企业。合资企业是某些场合下唯一可能的选择。合资企业具有全资子公司所拥有的所有控制问题加上因为分享所有权所带来的控制问题。当合资双方从合资中看到了共同的利益，并且不合资就不能取得这些利益时，合资企业就产生了。因此，即使只占少数股权的一方也能够对合资企业的运作和控制施加有效影响，行使与其股权比例相当不对称的控制权。Schaan（1983）还对合资企业中有效控制的机制进行了概括，包括董事会议、母公司服务条款、关键人事任命、组织结构和非正式控制机制。
Prahalad＆Doz对母公司对子公司进行战略控制的原因以及有效地对子公司进行控制的战略进行了研究，他们认为，母公司对子公司进行战略控制的原因可以分为三类：①经济原因，即通过国际化使公司业务得到更快的增长，更好地适应国际化的竞争等；②政治原因，主要是东道国政府对母公司对子公司集中化的管理进行不合适的限制，而导致跨国公司加强对合资企业的控制；③是跨国公司合资企业本身的原因，子公司会因各种原因，诸如子公司人才的积累、掌握了管理诀窍等，对母公司的依赖性减弱，母公司不可避免地面临着不能再依靠子公司对母公司战略性资源的依赖行使控制权，母公司必须寻找替代的控制方式，建立立体的控制体系作为母公司控制子公司能力减弱的补偿。Geringer认为，母公司可以选择对合资企业特定范围的经营活动进行控制而不是总体控制。母公司可以通过谈判对它投入了关键战略资源的领域进行特定控制，母公司能够实现它的资产和技能的有效利用，并且控制它所拥有的关键能力。
近年来，从战略的角度对企业集团控制系统的研究引起了越来越多的关注，其中一条主要线索集中在对战略、组织结构和管理控制之间关系的分析，即为了实施某一特定的战略方向而对控制系统进行详细说明，以及在新战略出现过程中管理控制系统所起的作用。美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战略变化的驱动。因而，企业在决定发展战略后，就需要设计出相应的组织结构，使之与其战略相匹配。这里隐含着组织控制方式和战略选择的关系。Michael＆Goold提出了“母合优势”的概念，要求母公司应该成为其属下诸子公司的最佳母公司，子公司不仅应该比其作为独立实体时表现得更好，而且比在任何其他母公司属下都要表现得更好。在这里母子公司结合不仅仅是1 1＞2的问题，而要看如果子公司和其他母公司结合会产生大于几的结果，这才是评价母合优势的标准和基点。
二、母公司控制子公司的目标
母公司基于一定的原因创建子公司，在母子公司经营管理体制中，首先要确保母公司设立或投资于子公司最初的战略目标能够得到有效执行和实现。而要实现最初的战略目标，必然需要具体的可执行并且是可评价的一系列目标。这些目标紧紧围绕着企业集团最初设立的战略性目标，形成一个目标体系，共同支撑着最初的战略目标。关于母公司控制子公司的战略性目标和目标体系具体分析如下：
1.母公司建立子公司的最初原因——母公司控制的战略性目标
艾兰·布雷克在其《董事会的构建》中，为了权变地分析集团企业董事会的结构，把母公司设立子公司的理由归结为：①作为企业经营的一部分，为企业提供更大的目标主权；②在不同的国家经营；③历史事件；④商标的保护；⑤解决家族公司内继承权的问题。当然这样的划分显得比较凌乱，不利于母公司控制目标体系的建立。葛晨在《母子公司管理控制》中，把母公司设立或投资于子公司的最初战略目标概括为三大类：①利润导向型：母公司设立或投资于子公司的核心目标是从子公司获取最大化的利润。子公司的业务领域与母公司的是不相关的，双方的唯一联系是子公司为母公司提供利润。②功能导向型：母公司设立或投资于子公司的核心目标是增强其某部分功能实体的竞争力，使子公司成为母公司整个生产或经营流程中的一个或几个重要组成部分。③规模导向型：母公司设立或投资于子公司的核心目标是为了母公司的规模扩张，这种规模扩张可以是资产规模扩张，也可以是产出规模扩张。不管母公司设立子公司最初的战略目标是什么，母公司必须确保其有效地被执行或实现，而要实现战略目标必须确保由不同层次不同重要性的具体目标组成的目标体系相互协调，被有效地执行并能够被实现。
2.母公司控制子公司的目标体系
从母公司的角度看，强调母公司对子公司所享有权益的最大化和安全性。不管母公司设立子公司的最初战略性目标是什么，母公司对子公司实施控制的一个重要目标就是确保母公司的权益得到切实保护并使其最大化。就是通常说的做大蛋糕并有效地分配蛋糕的问题，即要求子公司经营业绩最大化和母公司在子公司的利益分配中权益最大化。子公司的经营业绩是母公司利益的基础，衡量子公司经营业绩可以采用投资报酬率和剩余收益两个指标。投资报酬率是子公司的利润和子公司投资额的比值，这个指标可以用于不同投资额的子公司之间经营效率的比较，还可以用来评价各子公司的业绩，促使其提高投资报酬率，有助于整个企业投资报酬率的提高。但是，子公司经理可以通过加大分子或者减少分母来提高这个比率，实际上减少分母更容易实现，子公司经理不愿意选择对整个企业集团有利但投资报酬率低于目前本公司投资报酬率的投资机会，从而使得子公司经理产生了采取和集团整体利益不一致决策的激励。剩余收益可以有效地解决这一问题，采用这一指标，母公司可以根据各子公司不同的投资项目和战略地位，采用不同的资本成本调整子公司资产应计报酬。但是，剩余收益是一个绝对数指标不便于在不同投资规模的子公司之间进行比较，规模大的子公司容易获得较大的剩余收益，但其经营效率不一定是高的。母公司可以根据各子公司的具体情况给每个指标赋予不同的权重以综合评价子公司的经营业绩。
从子公司的角度看，子公司应该获得经营上的成功。母公司投资或设立子公司必然要追求某种利益或者某种经营目的，母子公司组织结构本身就是母公司为达到某种战略目标而投资于子公司，这就要求子公司通过有效的经营实现母公司的最初战略目标，子公司的有效经营主要取决于以下三个方面：①适度的集权与分权。在母子公司组织结构中，子公司是独立的经济实体，面临着独立的生存环境，需要独立自主地进行经营和决策，以更快捷、更灵活地适应环境。同时，也只有给予子公司与其承担责任相应的权力才能充分调动子公司的积极性。因此，母公司的管理控制必须处理好集权和分权的问题，以保证子公司的经营效率。②子公司的经营目标要适合母公司的经营目标。母子公司是一个整体经济系统，子公司最优并不意味着整体集团系统也达到了最优。③子公司环境的适应性。在子公司的经营活动中，除了要面对和其他组织相同的外部环境和内部环境外，还要面临由于母公司的存在而实施管理控制所形成的组织环境。母公司应该在管理控制中注重集合子公司所生存的一般环境和任务环境，为子公司创造更为合适的组织环境（张立武，2005）。
三、母子公司的控制模式
在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理，由于现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的“内部人控制”问题，母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题，在新型的母子公司关系框架下如何进行有效的组织结构设计，如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效地运转，是母子公司得以成功运作的关键。目前，在运用中出现的母子公司控制模式可以分为以下四种：
1.股权模式
母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并且掌握控股权，母子公司之间是投资者与被投资者的关系，这是最为普遍的一种模式。在这种模式下，母公司通过取得董事会的人数优势或股东会的表决优势继而取得控制权，对于公司重大经营活动及总经理和重要管理层人员的聘用上通过董事会起到控制作用，母公司的收益来自于公司赢利的分红。
2.行政模式
在行政模式中，母子公司通过全资子公司，或者是兼并子公司的方式，取得子公司的绝对控制权，对子公司实施直接控制；直接任命子公司的管理层；直接控制和管理相关职能部门。子公司的产品和经营方向、决策、收益分配权全部归属于母公司，这种模式是我国国有企业普遍采用的模式。
3.参与模式
参与模式是近年来出现的行之有效的母子公司管理模式。在这种模式下，母公司投资控股子公司，子公司的管理人员以自然人身份投资参股子公司，成为子公司的股权所有者，管理层人员进入股东会以及董事会等决策性机构，母子公司的管理层人员在经营决策以及经营总目标的制定等方面进行共同研究和决策。
4.平台模式
在这种模式下，母公司通过全资或绝对控股的形式投资子公司，投资额一般不大，子公司成为母公司的“作业平台”，子公司完全按照母公司的总体安排，为母公司完成特定的工作（如生产、销售、加工、维修等），是母公司为了特定目的而设置的“平台型”业务单元。这种模式特别适合建立跨地域的销售网络，子公司完全按照母公司统筹安排销售母公司的产品，市场策划、产品决策、经营方针全部由母公司决定，由母公司下属的各个产品事业部负责实施（陈廉，2005）。
