“和许多人一样，我也有自己的梦想，我的父母希望我做医生或者教师，这样稳定些，而我的梦想是办企业，并把它做好、做大。有梦想如果不努力完善，那只会是空想。当然机遇非常重要，但机遇对所有的人都是平等的，你还得有耐心、有准备。人家说不撞南墙不回头，我是撞了南墙，还要撞开它。机遇只偏爱那些有所准备，毫不松懈决不轻易放弃自己梦想的人。”——朱保国
他，一个出生于20世纪60年代，打拼在20世纪90年代的“笨小孩”；他，一个用9万元换来2亿元身家的幸运儿；他，一个创造了“美丽太太”神话，满怀信心的偏执狂。他就是太太药业的创始人朱保国。
深圳地王大厦23层，一间简陋的办公室，一面巨大的落地玻璃窗，在这里可以看到繁华的深圳。已辞去总经理职位的朱保国坐在老板椅上沉思，阳光从他的背后穿越而来，照亮了整个办公室，也为健康元带来了光明。也是这样一个阳光明媚的日子，朱保国在他的办公室中运筹帷幄，决胜千里之外，一个骤然坐拥83亿元的神话曾在这里悄悄上演。在没有硝烟的战场上，朱保国成就了自己，也成就了健康元。
阳光将朱保国的思绪带回了从前。那是一个春天，就在邓小平南巡谈话之后不久，他花了9万元向河南新乡一名女中医购买了成就财富神话的“太太口服液”配方。之后他携带配方由河南来到深圳，一手创办了深圳爱迷尔食品有限公司。有过苦，曾为筹措不到资金而奔波；有过累，曾为广告创意煞费苦心；有过甜，曾打败对手，成功入主丽珠。朱保国只用了短短12年，在胡润版《2003资本控制50强》中，他已排名第14位，在中国制药行业排名雄据第一。
“每天一个新太太”，朱保国用大胆前卫的广告词大获全胜，空降职业经理人，用西方模式改造公司。十载风雨，一路走来，如今的朱保国早已不是那个普通的科技员，而是一跃成为坐拥83亿元的富翁。长袖善舞争商场，短歌壮行梦前方，朱保国又开始了引进职业化经理人的征程。职业经理人的空降究竟给健康元、给朱保国带来了什么？他在思索、在尝试，也许结果在他的心里早已有了分辨。
一、健康元药业集团发展大事记
1992年12月18日诞生。几个月后首批“太太口服液”上市，成为国内第一种女性内服美容保健品。
1997年公司收购深圳市第三大药厂——深圳海滨制药有限公司。同年12月大型现代化制药工业基地竣工投产。1998年新产品“静心口服液”上市，该产品填补了国内女性更年期保健品市场的空白。2000年3月，治疗口腔溃疡的新型创意药“意可贴”上市。
2001年6月8日，太太药业在完成股份制改造两年后上交所挂牌上市，成为了中国保健业第一家上市的企业。
其所有原料药及制剂生产线全部通过国家GMP认证。
2002年3月，太太药业与香港天诚公司合并完成收购健康药业（中国）有限公司100%股权及鹰牌商标的注册商标所有权。5月太太药业成为丽珠集团第一大股东。4月太太药业与美国FOREST-GENIX，LLC公司合资设立深圳太太基因工程有限公司，迈向尖端科技产业。
2003年12月，深圳太太药业有限公司正式更名为健康元药业集团。至此，朱保国一手创立的公司已成为拥有众多知名品牌的国内大型综合性药业集团。
二、健康元——高控股的家族企业
太太药业共发行7000万股A股，发行价格为每股24.80元。太太药业总股本27108万股，5家发起人股东合计占74.18%股权。这5家发起人上市前本是同一个家族企业、第一大股东、持股48.96%的深圳百业源的终极股东是38岁的董事长朱保国，占深圳百业源股份90%；其妻——31岁的副董事长刘广霞占深圳百业源股份10%；第二大股东——持股18.54%的香港鸿信行的终极股东为朱保国之母刘苗，占香港鸿信行股份99.9%，朱保国占香港鸿信行股份0.1%；另外三家各占2.25%的并列大股东，或是朱保国、刘广霞开的“夫妻店”，或是朱保国之弟朱保安和刘广霞的叔嫂合资公司，总的来说，朱保国家族控股高达74.18%。至2004年，朱保国家族占健康元总股本60993万股达55.63%。按2004年6月4日收盘价8.47元计算，朱氏家族拥有28.8亿元。
对此朱保国曾在上市后的一次采访中为家族制正名。他曾表示：“第一，家族制企业本身是市场经济的一种行为，如同国有企业、中外合资企业、外商独资企业结构一样正常，没必要咬文嚼字，对这种结构的企业体制说三道四。第二，家族制企业有着非家族制企业所不能比的优势，因为它的所有者就是创业者，他懂得去珍惜自己的成果，在整个经营过程中，就不会搞猫腻，就会全心全力、一心一意地去把事做好，这不应该是弊端。当然也有不好的一面，比如说它可能形成一言堂的局面，但我们只要善于协调，这种现象是可以避免的，我们不能一棍子把家族企业打死，国外家族制企业也比比皆是。太太药业集团的董事会一共7个董事，3个是我们家族的，还有2个独立董事，我们打算再请2个董事。其实一个企业如果真的出问题了，这个问题一定是多方面的，不是一个什么简单的方法就可以把一个有问题的企业搞好，我从来不相信有灵丹妙药可以救企业，真正要把一个企业搞好，关键还在决策者自己。”
由此可见，朱保国对于家族与企业的界限划分得十分清楚，创业初期其妻子刘广霞曾经参与了较多的决策，而现在有了专职的经理人，她也退出了公司核心层，只是在广告和促销方面作一些辅助工作而已。而今朱氏家族成员除董事长朱保国外，其他人在公司管理层都没有任职。找到适合的职业经理人把自己历经艰辛养育长大的“孩子”放心的交给他，对与任何一个民营企业家都是莫大的挑战，这其中交织着信任和谎言、合作与摩擦、观念的创新与文化的冲突。这就好比在钢丝上跳舞是随意不得的，而过于僵硬和拘禁自然也不行，这需要灵巧身手、敏锐的感官，在运态中追求一种平衡，也难怪大家都说管理是门艺术。而朱保国凭着一腔对太太的热爱和偏执做到了，“健康元”就像它的名字一样充满了活力，积极的企业文化，弹性的体制结构，企业内部的高信息化，完善的营销网络，而这一切都离不开“人”，以人为本的管理理念指导着朱保国的创业之路。那就让我们回到12年前，追随着朱保国引进职业经理人的脚印，好好品味一下他留给我们的启示。
三、剑走偏锋——精确的产品定位
朱保国化工本科出身，在成立公司之前他曾任河南新乡水性树脂研究所所长、河南省飞龙精细化学制品有限公司副董事长兼总经理。他与许多民营企业家相比受过良好的教育，思想更为开放，有专业背景知识和做管理者的经历。1992年正值中国经济改革开放初期，朱保国南下来到深圳——一个最早接受西方管理经营理念的城市。公司成立之初，主要业务是化工。资金是最大的问题，没人投资，没有规模经济，自然利润很低。面对资金短缺的巨大压力，朱保国把目光转向中药口服液市场——一个新兴的可以使企业快速成长又不需要大量资金的行业。1992年是保健品的春天，太阳神、飞龙等品牌如日中天，而谁会相信这个没什么气候的公司能在这个鱼龙混杂的市场折腾出名堂来。而朱保国敏锐的洞察力发现了市场的空白——众多的保健品中却没有一家是专门针对妇女保健。“女性占人口的一半，市场庞大，而且最爱美、爱花钱；中国绝大部分家庭的财政是由女人支配的，一旦有针对她们的适宜的美容保健品，想想会是什么样子？”于是朱保国就靠花了9万元从河南的一个老中医的土方子——对治疗女性黄褐斑有明显效果，果断地进行市场定位的转型，也就掘取了市场第一桶金。
四、人才“饥渴”——管理完善化
1994年太太药业正式推出“太太口服液”，作为太太药业当时惟一的品牌，“太太口服液”在市场上非常成功，企业迅速成长，年利润额大幅度增加，自然面临着公司扩大生产规模后的管理问题，包括产品研发与市场营销公司财务管理，而这都超出了朱保国一个人的能力范围。他需要职业经理人，公司需要职业经理人。
首先让我们了解一下朱保国下定决心引进职业经理人时中国保健业的行业背景。
经过保健品行业的第一个高速发展时期，1995～1998年保健品行业经历了一个低谷期，企业数量和销售额大面积萎缩。原先成立的众多保健品生产企业因为过于重视短期利益，忽视长远发展，依靠仅仅建立在广告宣传和庞大的营销攻势基础上的战略难以支持长久的发展。但是那时的太太药业正值风华正茂，1998年销售额近6.6亿元，1995～1998年，公司销售回款保持30%的增长率，成为了中国当时最盈利和发展最快的医药企业之一。除了产品有效的市场定位，抓投资搞研发，扩大规模生产，更重要的是引进职业经理人为公司注入了新鲜的活力，保证了公司的可持续发展。
朱保国作为一个成功的企业家，他说过他想的惟一的事就是如何把企业办好。他对于如何办好企业有着自己一套的理念，这其实并不稀奇，每个人都知道要完善管理，引进先进的管理经验，培养企业的核心竞争力，等等。难能可贵的是他通过他的偏执和“硬汉派”作风将他的理念贯彻到底。
曾有个笑话讲国内企业无理性的粗放经营特征，说“拍胸脯上项目、拍脑瓜定计划、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。而太太药业不是，他从企业发展的初期就遏制了这种情况的出现。实际上，在完成原始资本积累向建立现代管理制度转变的过程中，太太药业最可贵的一点就是它能以国际标准建立起一个管理架构。公司关键职能部门的负责人，如生产、营销、人力、财务等部门，从创业之初就是聘用职业经理人来担任，其中大部分来自三资企业。其中，许多中层管理人员也都在大型合资企业或国企工作超过10年，还引进了曾在普华永道会计师事务所工作过的跨国高级财务人员，等等。朱保国在采访中曾表示：“我们选对产品只是一个开始，我们现在急需的是完善的管理。1994～1997年我们最明显的特点就是招募高层管理人员。我们瞄准了那些有私营或合资企业经验的职业经理。这样我们就把外国公司的管理经验引进了公司。这也就成了我们的一个优势，我们不是家族企业，这个公司不同于家族公司，家族公司有些要害管理人员是亲戚朋友。我们不是，这也不是我的作风。”
以国际标准建立起公司的管理架构后，朱保国的管理方式是充分放权，将时间更多地放在思考企业的发展战略上。他所率领的这支不仅拥有先进的跨国公司管理经验同时也了解中国国情的“中西合璧式”的管理队伍，为太太药业建立起了规范有效的管理系统，进而催生出技术、生产、营销、管理的一个又一个的新成果。而具体完成这一使命的，就是这群“空降部队”。
在这为数众多的“空降兵”中，原太太药业总经理兼销售总监王小滨就是其中一位。1996年，曾在广州亨氏、李锦记、英之杰这些外资大公司工作10余年的王小滨来到太太药业。王小滨离开英之杰时没有发生任何不愉快的事，至今他仍留恋那一段外企的工作经历，他说著名的外资企业五脏俱全，机制很好，任何层面上的经理人都会在一定的职权范围内游刃有余。
王小滨离开外企有一个心结，外企的层层管理负责制，使经理们不做任何决定，因而不需要承担任何风险。王小滨在外企任职最高的是市场总监，他每天最重要的工作是接待总部来的专家，听各种质询。他一脚跨出国外知名企业的同时，一脚跨入了国内一家民营企业，这样的角色转变在中国职业经理人的履历上虽不多见，但也逐渐形成气候。王说朱保国请他来太太药业时，并不完全是收入待遇打动他，而是给他的权力空间和企业的前景让他终于下了这个决心。当然，朱对于高级人才也显示了自己的重视，王等人的薪金都比原来所在外企高不少。进入公司后，王进行了熟悉和准备工作，面对承包制产生的呆坏账高、市场反应慢、执行力差等现有销售渠道的弊端，王小滨拿出了一整套改进方案。
太太药业和其他保健品公司一样，一直实行代理制。渠道危机行将露出水面，朱保国下决心彻底改革这一制度，在1996年底，太太药业率先将保健品行业通行的代理制改成公司直管制，将所有的承包商收编，统一听从公司的管理和调配，只销售太太药业的产品，产品销售后货款立即打回公司账上，人员工资由公司发放。这样一来，承包商觉得受到很大的约束，以自己拥有的客户资源抵制太太药业推行新制度，逼他退让。但太太药业改制的决心并没有因此而动摇。
经过几番较量，只有几个比较大的承包商以为太太药业不敢动，除他们死活不肯改制外，其他的全部接受了新制度。当所有省会城市的经销体系改革于1997年完成的时候，绝大部分客户也都跟了过来，销售额没有受到任何损失。“事实证明由于服务更到位，客户不断增加，经销商的利润也在增加。我们现在已在全国60多个重要城市设立了分支机构。”改制后，公司不仅营业额年均增长速度超过30%，而且回款率和回款速度都有了很大的提高，每年的坏账率均低于0.1%，这在保健品行业又是一个奇迹。此后，王保国应用自身多年的市场经验和知识对公司做出了贡献，并从2001～2004年5月担任健康元药业集团股份有限公司总经理，2002年当选太太药业公司董事至2004年初。
而另一位对太太药业有着举足轻重的人物就是顾悦悦。
1997年10月20日《亚洲华尔街日报》曾这么报道：“中国深圳有一家生产中国传统美容保健品的企业，渴望成为中国的第一家P＆G……采用了西方式的市场营销方式，经营东方的产品……”
这里说的便是太太药业，而这里提及的西方市场营销方式，就是由一位传奇台湾女性来成功演绎。今天我们的主角是这位“不像女强人”的女强人，太太药业里举足轻重的种子人物——副总经理兼市场总监顾悦悦。
顾悦悦是台湾著名的“王牌”经理人。曾经在台湾联合利华任职17年，在天津中美史克工作近4年均身居要职。1997年，朱保国邀请顾悦悦加盟太太药业，然而面对着民营企业，顾悦悦犹豫了。为了保险，顾悦悦决定到深圳先看看虚实，结果发现太太药业不仅销售管理非常有序，而且几乎每个管理层都有来自外企的人员。吃了定心丸后，顾悦悦从著名外企来到了这个民营企业。顾悦悦说过，是这里灵活的决策机制和挑战的渴望深深地吸引了她。来到太太药业以后，顾悦悦的感受是：“在这里工作，老板充分授权，效率高，协作性强，决策也非常迅速，很愉快。营销方面我都可以做决策，只要跟老板谈一谈，他说可以，我们就开始做了。我来4年的时间，1999年我们就上‘静心口服液’项目，2000年我们上意可贴项目，在市场上都非常成功，这就是说，我们上产品的速度快，只要觉得是好产品，3～5个月我们就组织生产开始上市了。”
1997年顾悦悦上任副总经理兼市场总监已经8年了。8年来，顾悦悦所塑造的“太太口服液”品牌打破了“中国保健品品牌活过5年就是神话”的窘迫局面，使太太药业在品牌管理和营销体系建设方面有了质的飞跃。可以说在产品的研发和评估，防范和应对危机上，顾悦悦的跨国公司经验得到了充分施展。
在品牌管理上，公司建立了健全完善的营销推广系统，市场部下设品牌组、媒介组、市场调研组、咨询组、设计组和行政组，统领公司产品在全国市场的推广，公司还引进西方先进的品牌管理模式，积极与国际著名广告公司合作，维护品牌在市场上的领导优势，并在包装和广告上不断推陈出新。
在营销体系建设方面，公司结合自身实际对销售管理控制系统，锐意创新，不断完善，在回款管理、库存管理和终端管理等方面都形成了自己的优势和特色。公司营销网络健全，已在全国主要大中城市建立了57个OTC（非处方药）销售分部或分公司，43个处方药销售分部，产品销售范围覆盖全国市场。目前产品从工厂仓库到零售终端的时间小于15天，从顾客下订单到收货约2天，公司历年来坏账率均低于0.1%，此种运营效率和资信状况在同行业处于领先优势地位。
顾悦悦最大的贡献，在于她对品牌的塑造。顾悦悦初上任时，太太药业只有“太太口服液”一个品牌。而现在上亿元的品牌越来越多，太太、静心、鹰牌、喜悦、意可贴等产品的品牌美誉度都相当高。太太药业1998年底先在广东推出针对40岁以上、进入更年期妇女的“静心口服液”，在1999年推向全国，当年就实现7000万元的销售收入，2001年升到2.5亿元；2000年3月又推出专治口腔溃疡的“意可贴”，宣告了太太药业正式进军医药OTC市场，旋风般被打造成为五官科OTC药品中的强势品牌。到年底仅仅9个月就实现销售回款3000多万元，迅速成为口腔溃疡治疗药市场的领导品牌，目前，“意可贴”在零售药店五官科用药销售额排名居首位。
可以说，太太药业引进职业经理人顾悦悦这一举动是非常成功的。那么她取胜的法宝是什么呢？她胜就胜在决策效率高，把握住了“市场速战速决”的法宝。
1999年，正值东南亚金融风暴，中国保健品主要的市场东南亚和香港一蹶不振，中国保健品市场迅速萎缩。但就在这个关头，顾悦悦承受着极大的市场风险，在市场部门提出开发生产针对女性更年期的“静心口服液”，3个月就得到正式回应，进入项目实施阶段；而“意可贴”在1999年11月买下专利权，2000年3月份就上市。顾悦悦总结太太药业的成功关键就是“效率”。“这种决策速度是任何一家外企、国内大企业都无法相比的。”
除了为太太药业立下汗马功劳的两位职业经理人外，朱保国还引进了王惟尊，行政人事副总经理，工商管理硕士，曾赴德国进修，任英国英红公司总经理，有12年企业管理经验；崔久进，生产总监，工商管理硕士，有10多年的生产管理经验，曾任西安杨森生产经理、广州南新制药生产总监；吕欣波，研究所常务副所长，拥有4张硕士文凭，曾在美国十大制药公司之一的先灵宝雅任研究开发副研究员及项目主持人……。不仅如此，由于医药行业的特性，公司对专业人才的引进也不惜血本，同时在生产销售、管理第一线，太太药业还引进了一大批或学有所成、或经验丰富的博士、硕士及业内精英。
五、闪电收购——走向多元化的整合困境
由于行业逐步规范和新一轮保健品消费热潮的兴起，1998年保健品行业迎来了新的一个前所未有的高速发展时期，无论企业数量还是年产值都达到了历史最高点。因为保健品生意门槛较低，利润空间又较大，民营资本蜂拥杀入这一领域。但由于保健品的短期性特征，一个新的企业兴起的同时，也有不少的企业面对破产倒闭，整个保健品市场呈现一种“你方唱罢我登场”的格局。短短几年时间，崛起一大批保健品企业，但由于经营的不成熟和操作上的不规范，许多风光一时的保健品企业相继落马，保健品行业的镀金时代结束了。例如轰动一时的“太阳神”，因盲目多元化，导致企业下滑；靠大量广告壮大的飞龙集团，终毁于管理失控；同样为大众所熟悉的三株药业，因不实报账、管理队伍膨胀等，溃于蚁穴。
不难发现，这些企业都面临着相似的问题，当企业发展到一定规模的时候，初期隐藏的问题就日益突出了。其中，管理混乱，组织机构不合理，传统的管理与市场不匹配，企业专业化人才严重短缺等成了最为突出的问题之一。而另外一个凸显的问题是，这些企业多是家族式经营，高度的集权化，而处于高层的人往往并不具有这方面的能力，面对快速变化的市场，各种问题便显现了。太太药业可谓是防微杜渐，朱保国在企业初期就开始执行全面引进职业经理人的战略，避免了管理危机的出现。
太太药业逐渐壮大，营销系统逐渐完善，单一的产品结构早已不能填满朱保国的“胃口”。于是太太药业进入到体系竞争的时代。同时，专业化运作所累积出来的巨大品牌价值也将会对消费者的购买决策产生越来越大的影响。
在业内太太药业的资本运作一直为人们津津乐道，首家上市，快速收购，其演变之快、财富膨胀之大令人咋舌。朱保国比同行的人更早的意识到了资本运作对太太药业又“扁平的”保健品企业转型成医药巨头的重要性。所以在太太药业有专门的投资部。这是一个由朱保国直接管理的部门，负责大的投资与资本运作。投资部经理钟山，就是朱宝国特意从德勤会计师事务所挖过来的并购投资专才。钟山说，太太药业上市后不久，第一次见到朱保国，他的第一眼印象是，朱保国对财务会计、律师特别看重。他经常强调这在中国民营企业家中是比较少见的。作为太太药业董事长，朱保国现在已很少过问太太药业的经营管理业务。“我只需要每年11月份与副总们商量一下明年的具体工作，一年的具体动作就 OK了。”朱保国胸有成竹地说。而过去，朱保国对太太药业的业务，几乎是事必躬亲，这形成了明显的反差。朱保国的解释是，他手下的职业经理人都非常到位，这些事情无须我来操心。人们都认为朱保国是一个实业家，而钟却认为，朱保国已完成了“转身”：从一位保健、药业的实业家，过渡为一位以构筑实业大业为基础的资本投资家。
在太太药业走向辉煌之后，朱保国就开始考虑企业的转型：“保健品在食品和药品的中间地带，和两个都相靠，要转到哪里去？一举足，关乎百年生死。”两年酝酿之后，1996年，朱保国决定转向药业。“因为当时我们已经很大了，药业的门槛很高，一旦转入药业，至少可以增加了一些其他企业进入的壁垒。”而“娶”进一家已然成熟的药业企业是不二之选。于是就有了“一买一卖收购海滨”的经典收购。2001年公司上市成功地募集到17亿元的巨额资金，有了资本的保障，太太药业可谓是如鱼得水，在风云变幻的股市市场上，上演了一系列精彩的收购剧。可谓“春风得意马蹄疾，一年收购两三家。”2002年以1.4亿元收购了健康药业（中国）有限公司100%股权和享誉中国30年的“鹰牌”花旗参注册商标所有权；几乎同时，朱以迅雷不及掩耳之势完成了对丽珠集团的并购行动，联合天诚实业控股丽珠集团股份24.6296%，成为丽珠集团的第一大股东。2002年7月1日起，又将其纳入太太药业报表合并范围。2000年底太太药业又出资5100万元重组济南东风药业，把国内第二大皮肤类药品新肤满灵霜纳入旗下。
中药行业教父闫希军（天士力集团总裁）就行业整合的人才问题发表过以下评论：“人才缺乏是个大障碍，我觉得企业技术、信息、人才的培养和储备比资金更重要。你去整合，就算使用企业原管理层，也不可能不派新的人员进入，你派的人合不合适，决定着收购项目能不能有效运转。现在，资本运营人才、高层管理人才、人力资源管理人才、销售经理、跨国人才都很缺乏。”
而朱保国曾表示人才缺乏不是问题，只要我们有好的机制就能引进合适的职业经理人：“现在丽珠的一个副总裁是从联合利华过来的，原来是他们培养的总经理人选。所以我认为，人才储备只是一个方面。我们不会为了收购一个公司而提前准备一个总经理，这本身也是对人才的浪费。我们的做法是，如果收购了一家公司，这个总经理我们就用，不好我们会撤掉从内部选择，如果内部没有，我们会从外面招。现在的人才招聘和人才市场越来越宽松，当然人才培养也是越来越重要的问题。”现在看来，“丽珠”的整合就是个很成功的范例。在收购了丽珠之后，2002年12月28日，徐孝先（一手创办丽珠集团，前丽珠集团常务副董事长和总裁）正式辞去丽珠集团常务副董事长和总裁职务之后不久，朱保国就引进了台湾经理人——萧思阳，任命为丽珠集团总裁。为什么选择丽珠？
与朱保国同岁的萧思阳毕业于台湾中山大学企业管理系，曾在联合利华台湾地区和国内公司工作了近10年，先后负责过联合利华旗下的和路雪冰淇淋、力士、旁氏等消费品的营销管理；之后进入天津中美史克公司，负责“康泰克”等非处方药的销售工作；1998年12月后，进入拜耳公司，先后担任拜耳中国公司消费品部大中国区总经理、拜耳消费品有限公司总经理。
萧思阳和朱保国是通过猎头公司认识的。萧思阳在媒体见面会上强调，丽珠集团最吸引他的地方是研发能力，“四百多种药品中大多数为自主研发仿制，居国内同行前列，再加上过去几年对生产基地的大力投入，基本具备进军制药业巨头的条件。”萧思阳认为，评价医药企业是否有发展前景，研发能力是最关键的指标。选择丽珠除人们能看到的高薪之外，萧思阳一再表示还因为看好丽珠集团前景，他显然不愿意回答记者关于他“身价”的问题，但他向记者透露自己此前在外企工作的年薪在10万～50万美元之间。而据业内人士分析，企业通过“猎头”公司挖人，薪酬通常情况下都要高于以前水平，据估计萧思阳的年薪约为350万元人民币，相当于目前丽珠一年净利润的1／30.那朱保国花这个钱值不值呢？
朱保国之所以愿意高薪聘请萧思阳，是看准了他在跨国公司负责消费品营销的经验和管理跨国医药企业的丰富实践。除此之外，这其中还有战略层面的考虑。因为医药市场正处于整合时期，抓住时机扩大市场份额、在未来的市场中站稳脚跟，扮演举足轻重的角色成了压倒一切的首要任务。而丽珠集团作为首家拥有A、B股的制药类上市公司与国际资本市场的融通，无疑也为朱保国未来可能的国际化战略提供了一个跳板。因此，朱保国想重新塑造丽珠的核心竞争力，从而也为下一步的并购打造一个新的载体。所以选择萧思阳就是把丽珠集团直接放在了抢占未来市场领导者的轨道上，而没有把它当成是太太药业怀中一个永远生活在母亲阴影中的婴儿。伴随着萧思阳的到来，丽珠集团的实质性改革将也正式开始。
在徐孝先身体状况欠佳辞去了总裁职务，萧思阳“空降”丽珠常务副总裁，股市上丽珠曾一度下跌至8.46元报收，跌幅达4.19%。兴业证券分析师屠春峰认为，丽珠的人事变动虽然在意料之中，但还是比想像中的快。毕竟丽珠原本是一家拥有20亿元资产的老牌国有企业，它有着几乎所有国家企业的通病——管理成本过高。这也就导致了年销售额近14亿元的丽珠集团年利润却仅仅为5000万元。而作为民营企业的太太药业对经营成本控制较严，这两个企业的整合冲突不可避免。而这冲突能不能处理好，从而达到1＋1＞2的效果就要看萧思阳经营管理能力了。
除原料药以外，销售额过亿元的品种只有一个“丽珠得乐”，这是制剂方面的分散；再者是经营上的分散，54个分公司，有些分公司麻雀虽小、五脏俱全，虽然一年只有几千万元的营业额，甚至几百万元的营业额，财务、办公室、行政副总等一大群人，相应的管理费用也相当高。”萧还表示对于产品结构过于复杂的丽珠，就必须要有自己的“拳头产品”，而这一想法与朱保国不谋而合。萧认为，国内OTC很多实际上走医院路线，在药店销售的只占总量的15%，实际上还是处方药的销售方式。而太太药业的长处在于OTC药品，而过去丽珠专注于走医院路线，未来在重整产品结构时就要充分考虑两者的结合。并且在产品品种成熟，商业成本得到控制的基础上，就必须要筛选出“拳头产品”。所以针对丽珠集团产品、销售过度分散、利润率不高的症结，萧上任后迅速对二级企业进行了全面清理整顿，将54家企业精简到22家。选择有较强增长潜力的产品中筛选几个大品种，加强对其市场投入和营销策划，逐渐培养成销售过亿元的产品，同时逐步撤销一批销售量小，市场潜力不大的零散品种。一年后，丽珠集团利润同比增长了30%，第一季度主营业务收入比2002年同期增长44%。在2003年医院用药排行榜上位居第3位，仅次于西安杨森和辉瑞。并且公司业绩持续稳步增长，其税前利润从2001年的1000万元上升至2004年的8500万元，年复合增长率高达104%。现在的几个重点品牌如“丽珠得乐”、“丽珠肠乐”等都已是全国性品牌，品牌已初具全国性，需要提高的是渗透的深度。在一次记者招待会上朱保国公开赞赏了萧思阳给丽珠带来的变革，高度评价了他的管理才能。他说如果让他给萧的工作打个分数，他给90分。
六、更名换帅，好事多磨
于2003年12月，深圳太太药业有限公司正式更名为健康元药业集团。经过一路风雨，摆脱“女性纹身”，正式向外界宣布太太药业脱胎换骨，走上了一个综合性的大型医药企业发展之路。而半年后公司的高层出乎人们意料的出现了人事震荡。
1996～2004年6月，王小滨在这8年的时间里，王小滨作为朱保国的左膀右臂，一步步将健康元药业推上了中国保健品行业的顶峰，他们携手创造了中国保健品行业的奇迹。
但中国有句古话，“分久必合，合久必分”。王小滨和朱保国与健康元药业之间也最终走到了这一步。2004年6月，还未从成功收购三九医药的喜悦中完全恢复过来的健康元药业董事，便突然接到王小滨的辞职报告，而此时距他的任期届满尚有两年之久。至此，朱保国与王小滨长达8年的伙伴关系宣告结束，此消息一传出，立刻引起了强烈反响，人们在问为什么？而这时健康元方面给出的原因却是王小滨的个人健康问题，而隔天王小滨却出现在了另一家刚成立不久的太阳科技药业保健品公司，戏剧性的场景使人们产生更多的质疑，究竟是什么原因使曾经共患难的兄弟分道扬镳？
王小滨以个人身体健康原因为由提出辞职以后，朱保国暂时兼任公司总经理一职，希望能在一年左右的时间物色到合适的总经理人选。作为权宜之计，朱保国将公司现任销售总监何家荣［曾任淘大广告有限公司广告助理，淘大食品有限公司销售代表、销售主管及香港营销经理，达能集团区域经理及华园（广州）食品有限公司销售市场总经理等职］提升为公司副总经理，负责公司产品销售工作。不少人认为王小滨的出走是朱保国的既定方针之一，并称朱早有心对企业作一系列改革，而王便是第一步。在健康元药业并购丽珠之后，人事调整不可避免，但是否一定要“逼”走王小滨呢？答案不是那么简单的。在这种表象之后，应该有更多深层次的原因。
第一，健康元药业原先以保健品为主，针对保健品的销售特点以及保健品市场快速更新的特性，王小滨十多年在食品及保健品行业的市场经验正是朱所需要的。而今天的健康元更多的是投向制药方面。相应的战略变化使营销方式发生相应变化，而这种长期性的经营模式和多元化的管理显然不是王小滨擅长的，所以健康元药业需要一个更适合的经理人来促进企业的成功转型和持续发展。新的职业经理人介入，是健康元药业的必然选择。
第二，从职业经理人的行业特点来看，作为职业经理人，他的价值所在，就是在一个企业中完成自己的阶段性作用——就是要为他人做嫁衣，并且要做得漂亮，然后离开，去寻找新的机会和挑战。据了解，职业经理人在一家公司工作的最佳时间应该是5～7年。随着时间的推移，职业经理人和公司的各种摩擦会不断暴露，双方的新鲜感越来越弱，多数情况企业觉得再深挖职业经理人的潜力可能不够了，大家合作产生更多效益的可能越来越低了，互相激发新思维的可能性越来越小，这是非常常见的现象。而作为一名合格的职业经理人来说，自己面临的应该是去做更有价值和挑战的工作。对王小滨的职业规划而言，他现在面临的可能是——是否能够进行二次腾飞，目前这个机会对王来说是一个进一步发挥自己的机会。而离开太太药业进入新的环境，可能有真正自由的空间去发挥。那么，王选择离开的确是很自然的事情。
第三，从王小滨个人的实际情况来看。作为职业经理人，繁忙的工作容易使他忽略或者无暇顾及第三件应该做的事——充实自己，使自己保持对企业的引领能力和作用。而往往正是由于这第三件事，使得职业经理人在一个企业中永远是各领风骚三五年。王小滨离职的原因可能是：自身的经验已经不足以应付行业调整和公司战略的变化，发挥作用的空间变小造成的。而健康元药业连续三年下滑的业绩对王小滨无疑是巨大的压力，这对他的领导才能和威信也造成了很大的威胁和质疑。
第四，家族式企业的特点。中国传统的家族式民营企业大多会在中后期出现职业经理人与老板之间矛盾激化现象，虽然朱保国的远见卓识使公司内部避免了许多其他企业的危机，但不可否认太太药业保留了许多家族企业的特征与痼疾。比如朱保国不知觉的专权，74%以上的家族成员持股，等等，都大大限制了职业经理人的发挥空间。
第五，朱保国意欲削减成本。在王离职之后提升的何家荣，他的薪金要远远低于王小滨的年薪，所以有可能是朱保国为了降低企业成本而使王离去。但是，对于一个资产过10亿元的大型企业集团而言，这个原因很难自圆其说。
王的离职原因是复杂的，但这也反映了当今人才市场高流动性的特点，也正是基于不断的创新与变革，企业才能在市场中不断发展壮大。
而作为一个高纯度的家族企业，健康元能否重振依然取决于朱保国选的接班人。自前任总经理王小滨辞职后，健康元总经理一职就由朱保国临时兼任。顶着“上市公司董事长不能同时兼任总经理职务”的压力，朱保国一直在物色合适人选。最终，在众多备选人中，孙嘉哲得到垂青。朱保国选中孙嘉哲是有三方面原因的：其一，孙嘉哲既懂得全面经营管理企业，对中国医药市场又有足够的了解，并具有丰富的药品销售经验和强有力的执行力；其二，孙嘉哲具有国际化背景，有国际化的战略眼光与思维方式；其三，他对健康元的发展战略、经营管理理念和企业文化非常认同。
孙嘉哲上任后，朱保国对其充分授权，而朱保国则从日常具体的经营管理事务中脱离出来，将主要精力放在集团战略层面的管理和丽珠集团的深度整合上。如今健康元的目标是在未来5～10年内使公司进入中国医药行业的前5名，并把自己的OTC和保健品营销队伍发展成为在中国具有领导地位的，执行力极强的钢铁队伍。朱保国相信孙嘉哲的加盟将加快这一目标的实现。但是相对目前而言，从事多年营销的孙嘉哲更迫切的是整合健康元的通道品牌，尽管健康元由太太药业更名已经有两年了，知名度却不如太太药业高。董事会对孙嘉哲的定位就是对上市公司的营销、管理等全面事务负责，董事会对孙嘉哲实行绩效考核。
孙嘉哲认为健康元是一家战略目标清晰、产业结构完善、诚信的现代企业。他希望自己的加入能把健康元带入一个新阶段。他认为自己的优势在多年服务于外资医药企业，在中国医药市场摸爬滚打10年，常年在医药销售第一线直接面对消费群体。他希望把外企的先进管理、经营理念和企业文化植入健康元的经营管理中，并表示自己有信心将个人的这些优势与健康元的管理与文化有机地融合在一起，为企业创造更大的利润，并把集团国际化水平提升到更高境界。
萧思阳、顾悦悦、王小滨三个曾在太太药业叱咤风云、改写太太药业历史的职业经理人，在健康元这个大舞台上匆匆登场却又悄然离去。他们带给太太药业的是快速的业绩增长，合理的人事架构和长远的发展前景；他们的离去又给太太药业带来一场人事风波、一次资源重组、一次新的发展机遇。
健康元药业集团，一个典型的中国本土家族企业，一段引进职业经理人的曲折历程。如今的健康元在创始人朱保国的带领下是成功的，而这一切都源于——
他有一双洞悉市场的慧眼，能一眼发现市场的漏洞，作出深刻的分析，然后准确定位自己企业的发展方向，他就是这样创办了深圳一位美丽“太太”。他有一颗精明的头脑，跟着市场的走势，不断创新，较早的引进职业经理人，大胆的并购国际知名的企业，这些创举都促进太太药业规模化，使太太药业在这个竞争日益激烈的市场战旗不倒。他识才善用，引进职业经理人给太太药业带来更明媚的阳光，而这些经验丰富的人才也在这里找到他们的归属感，达成了他们的自我实现。
他是董事长，但他没有高高在上，他会为和员工的争执自责，怕自己伤害了员工的面子，而向员工道歉。他在中国首富100强排名第37位，拥有83亿元的资产，但是他没有奢侈摆阔，他的办公室简单朴素，他能和普通员工一起吃简单的饭菜，只是因为那面透明能观看深圳市容的玻璃窗让他有别于其他的普通员工。他是红人，但是，他的表现，除了身上那份对企业的热情与专注，都是那样和蔼可亲。他会想到员工回家探亲需要些什么，并且提供帮助，他会想到去探望生病的员工以及其家属，所以他赢得了员工的心，他们因此，也愿意把自己献给太太药业，尽心把工作做好。
在工作上，他是最严格的，他要求他的职业经理人制定出的每一次计划都要比上一次有创新之处，并且要有完成的具体可行的方案。他会因为一点分歧和他们面红耳赤的讨论，直到最后定夺。他在每个细节上花心思，也要求所有的员工要全心全意地办好太太药业，给顾客送上不断进步的服务，他要求他们在每个环节上下工夫，做到没有漏洞，从而让太太药业站在市场最显眼的位置。
2005年2月22日，在朱保国的力促下，来自台湾的职业经理人孙嘉哲“空降”健康元药业集团，为“新太太”的再次登场提供了契机。健康元药业集团的职业化道路又开始了新的征程，这一次朱保国是否目光如炬，健康元药业能否再创奇迹，我们拭目以待。我们全组成员诚祝健康元药业集团在引进职业化经理人的道路上一路走好。
综观健康元发展之路，它的职业化过程无疑是成功的，为其余民营家族企业发展提供了借鉴的意义，这也是我们小组编写这个案例的用意所在。冀此案例能对中国民营企业职业化发展有所启迪。
参考资料：
1.图表数据来源：南方医药经济研究所。
2.《我从来没有说向上创业板》，2002年第1期，《深圳特区科技》。
3.《朱保国用太太创造奇迹》，2002年第5期，《科技创业月刊》。
4.《朱保国偏执狂成就太太》，2002年第8期，《中国企业家》。
5.《太太药业高薪引入职业经理人》，2000年11月20日，《人民日报》。
6.《太太药业高价总裁不辱使命》，2003年7月1日，《京华时报》。
7.《太太药业董事长朱保国企业家的成功》，2000年2月，《美国管理杂志》。
8.《朱保国重整健康元再度起用台湾职业经理人》，2005年3月8日，《证券市场周刊》。
9.《健康元再用台湾籍职业经理人》，2005年3月7日，《证券市场周刊》。
10.《重振健康元 再度起用台湾籍职业经理人》，2005年3月8日，《证券市场周刊》。
11.《顾悦悦：舞动“太太”营销风暴》，2003年8月31日，《粤港信息日报》。
12.《孙嘉哲履新健康元总经理》，2005年2月24日，《上海证券报》。
13.《朱保国卸任健康元总经理》，2005年2月24日，《新京报》。
14.《职业经理人孙嘉哲出任健康元总经理》，2005年2月24日，《青年报》。
