迈克尔·哈默，美国著名管理学家。他在20世纪80年代末发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。这一概念最早引起关注是在《哈佛商业评论》中，后来该词通过一系列畅销书使哈默成为20世纪 90年代初最有影响的管理思想家之一。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。在这些挑战下，传统的企业运行机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象：工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用户满意度等，这种状况运用先进技术已不能从根本上解决这些弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。这就是当前企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入的企业调研基础上提出了“企业再造”理论，认为企业可以通过重新塑造作业流程创造奇迹。1993年两人将研究成果公之于世，联名出版了专著《再造企业———企业管理革命的宣言》。此书的出版在理论界和实业界引起了巨大的震动，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，该书连续 8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。一场蔚为壮观的企业流程再造革命由此掀起了高潮，企业再造工程正在从北美和西欧向全世界蔓延。
企业再造理论提出了通过再造企业流程来增强企业竞争力的观点。企业再造理论认为，在外界市场环境发生剧烈变化的情况下，企业必须彻底抛弃传统的工作流程，利用现代信息技术并在良好的企业文化基础上，建立起新的企业流程，以减少不必要的浪费，迅速满足顾客需求，提高企业的市场应变能力和竞争能力。
企业再造是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提高企业的效率。企业流程再造是企业内部的一场革命，这一过程需要一种全新的思维方法。企业流程再造还需要价值观、激励机制、人际关系、行为准则、心理状态等一系列文化气氛的全面调整甚至根本转变。
一、企业再造理论的含义
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照迈克·哈默的定义，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。“根本”是指企业人员必须就公司的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。“彻底”是指必须摈弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进行重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短 70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造理论关注的焦点。
二、企业流程再造的本质
企业流程再造相对于以前的企业流程不是细枝末节的修补，而是一种根本性的变革，有着一些本质特征。
1.驱动力包括过程理想模式驱动和顾客需求驱动
过程的理想模式是未来过程应该如何运行以及运行程度的具体的描述，通常包括一个过程的可测量的目标和未来过程的具体状态。企业流程再造的另一个驱动是顾客的需求。在瞬息万变的市场中，新的质量概念正是意味着顾客对产品的满意，对服务的满意。因此在当今消费者导向的时代，对急剧变化的市场做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是企业流程再造的另一个驱动力。
2.目标是使企业性能和绩效产生巨大飞跃
企业流程再造所追求的目标不是渐进提高和局部改善，不是几个百分比的提高，而是性能和绩效的巨大飞跃。有人把 EPR（企业流程再造）称为“现代企业管理的一场革命”，通过企业过程的重组，使企业管理发生质的变化。
3.改造对象是企业过程
所谓企业过程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序的集合。它强调的是工作如何进行而不是工作是什么。可以说以过程为核心是企业流程再造理论的精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。
4.主要任务是对企业过程进行根本性反省和彻底的再设计
所谓根本性反省，是指企业流程再造并不限于考虑如何改进现有机制，而是建立在对现有机制“怀疑”的基础上，以企业的战略目标和过程的理想模式以及最大限度满足顾客需求为出发点，对现有机制批判性地吸收和革命性地创新。
彻底性再设计，不是指表面改进或小修小改现有的系统，而是以提高顾客满意度为主要方向，从根本上抛弃旧的运行机制，放弃不适宜的原则和程序，彻底地重新再设计，建立一个全新的过程流程及其相应的组织结构和运行机制。
一般来讲，企业流程再造的原则有：横向集成活动，实行团队工作方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；决策权力下放，授权工人做决定；推开并行工程；减少审核、校对、控制等工作；利用信息技术的潜力，建立全新的过程和运行机制。
5.发动机是信息技术和人与组织管理
企业流程再造将对企业过程进行彻底的革新，这种变化的发动机是信息技术和人与组织的管理，两者相辅相成，缺一不可。这两者是企业流程再造创新的源泉。
许多成功的企业流程再造案例中，信息技术是企业过程变化的发动机，同时又是过程变化的执行者。总之，充分认识信息技术的潜能，采用归纳性的思考方式而非演绎性的思考方式来创造性地利用信息技术是企业流程再造的关键之一。
信息技术为变化了的过程运营提供了有力的工具，而真正使这些技术产生巨大效益的还在于组织和人力资源的管理，也就是说，在过程的变化中，必须使信息技术和人力资源与组织的管理相互协调。
三、企业流程再造的目标
1.核心目标
流程再造固然是为了将流程改造得更好实施，使顾客满意，但再造流程的核心目标并不是流程本身，而是为了再造企业的核心竞争力。所谓企业的核心竞争力是指企业自己拥有的独特的略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力，这种能力支撑了企业在市场上、在产业内享有特别的优势，支撑了企业能够提供更快更好，更能令顾客满意的产品或服务。
因此，再造流程应该为塑造企业的核心竞争力服务，也就是说再造流程真正要做的是培育企业的核心竞争力。因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至就成为企业核心竞争力的一部分。
2.最终目标
机构调整，减员增效，设计流程，这些单纯的改革措施都渗透着企业流程改造的最终目标———将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。
企业再造的这一目的意味着，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度等等会在再造中根本变革，更为重要和基本的是一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织的出发点、领导人和普通员工的思维方式，企业的日常运作方式，乃至企业文化，都得到了再造。所以企业流程再造必须把企业转变成以流程为中心的新型企业作为改造的最根本目标。
四、企业流程再造的功能
1.有助于一定目标或任务的顺利完成
谈流程再造的好处是空泛的，真正还是要看它对企业的生存是否有直接的作用。可以建立这么一个评判的标准：流程的可取性决定于它对企业的某项任务或工作目标的完成有否贡献，而且是直接的贡献和作用。
既然有这么一个判别标准，这就导致了当企业的战略目标发生变化，当企业实施组织变革，当企业外部环境如顾客需求发生变化时，那么企业内部就要发生变化，于是企业的流程就必须随之所生相应变化以保证目标和任务顺序完成。就会发现原来的一些流程不再需要了，或需要进行大规模改造，或者需要重新设置新的效率更高的流程。
2.有助于企业内部分工的细化
一个新建的企业需要有流程，需要分工，很可能是先进行分工形成基本的系列工作环节或工作步骤，然后再将其组成有序的工作流程。所以，现实意义下的流程就是要依照各工作间所固有的内在逻辑关系将各工作依照最终目标进行合理规划，从而更促使分工细化。来帮助企业最终目标的实现。流程是分工后的工作环节、工作岗位和工作步骤进行一体化的整合，没有这么一个整合，分工不但不能提高生产工作效率，反而可能导致企业内更大的混乱。
3.有助于明确执行人的责任
流程在分工后，被分割成一个个相对独立的工作环节、工作岗位和工作步骤，有利于界定每个岗位执行者的责任，从而确保整个流程的功能的有效发挥。具体地说，一个流程完成一个任务或目标时，企业可以确定一个流程的负责人，一方面他对完成这个任务或目标负全责；另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务和目标。这一点非常重要，因为依照传统企业中按专业的分工，各负责人责权范围狭窄。一旦一个流程中的工作环节或工作步骤涉及众多部门时，变成了各自只对某个局部环节负责，流程的整体运行效果反而无人问津。现代企业需要改变这种状态，这当然首先要从组织创新入手。
4.有助于时间的合理利用和效率提高
一个流程一旦分解出较为稳定的工作岗位、工作环节、工作步骤，在技术手段如机器设备的配置以及人员素质如工作技能的提高配合下，可以计量出每个工作环节、工作步骤完成的时间，进而可以计量出工作效率。流程在每个工作步骤和工作环节方面都有时间完成标准，那么整个流程完成的时间也就确定了。提高流程完成的效率，必须要从每个工作环节与工作步骤中去寻找。从它们各自所需时间的确定性去判断，从现有的那些工作环节与工作步骤是否还有理由继续需要中去判定，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程，仿佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。
五、企业流程再造中的三个核心原则
既然企业流程再造在现今严峻企业生存环境下显得如此必要，许多企业意识到流程再造的好处和意义后都急忙上马流程再造，并在变革之初对其寄予厚望，但之后一切又恢复了老样子，一些换汤不换药的措施使一场雄心勃勃的改革变为不痛不痒的人事变动。哈默认为，绝大多数这种憾事的起因在于变革的设计和领导者未能在变革中坚持企业再造的三个核心原则———坚持以流程为中心原则、坚持以人为本的团队式管理的原则和坚持顾客导向的原则。
1.坚持以流程为中心
一个以流程为中心的企业和一个通常意义上的以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于基本结构不同。
在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，流程片段由每一个单一的任务所组成。而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，随着市场的变化随时增减改变的。以流程为中心的企业还意味着企业形态也富有弹性，流程是直接而对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须及时变化。一个公司要想不断求得二者协调，就必须持续集中对其流程进行深度的关注。
2.坚持以人为本的团队管理
以流程为中心的企业，它所关心的并不仅仅是人，还关心流程进行团体管理。这是由组织所担负的任务所决定的，相对静止的市场环境决定了一般意义上的传统企业细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导以外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，在这样的企业里，每个人都不关心自己工作所属流程的进展。在以流程为中心的企业里，企业领导者的角色就必须学会像球队教练一样思考和统筹安排。他们要将主要流程编制一起，要分配资源，还要制定战略。调动企业领导者乃至一般员工的主观能动性让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。
3.坚持顾客导向
以顾客为导向，意味着企业在判断流程时，是站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，为顾客服务才是企业的根本生存之道，而这是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。
总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个核心原则互相依存，环环相扣。
六、企业流程再造的程序
哈默在考察了一些企业的流程再造之后，进一步提出流程再造的通用程序。重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1.对原有流程进行分析
对原有流程进行全面功能和效率的分析，发现其存在的问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图，通过流程图可以分析流程的持续时间、流程间的相互依赖关系、流程的增值环节和成本环节，从而找出流程中存在的主要问题。这些问题往往会以一些典型的“流程病”症状表现出来。
症状之一：信息沟通过于频繁、资料传递大量重复。当公司的职员把从一台计算机里得到的信息键入另一台计算机时，当同一信息在公司不同的组织部门传来传去时，都表明企业流程中自然存在的活动已被人为地分割破碎。
症状之二：高频率的检查和控制。公司中一定量的检查和控制是不可避免的，问题是一些企业的流程中“充满了检查和控制”。这些检查和控制花费了许多时间及人事开支，产生了很大的成本。再造流程的目标不是寻求检查和控制的更有效的方法，而是消除流程断裂和对员工不信任的根源。
症状之三：员工“本位主义”严重。企业员工往往仅对本部门的领导负责，有时为了追求本部门的利益而不惜损害企业的整体利益。例如美国某航空公司的一架飞机在下午出现了故障，停在甲机场待修，而维修部门却在乙机场。为了使维修人员能够当日修完当日返回，从而节约住宿费，维修部门经理一直等到第二天早上才派技工赴甲机场维修。这样维修部门节省了100多美元的住宿费，而整个公司因飞机停飞的损失却达数万美元。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，企业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
———问题严重功能失调。随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人可完成的工作额度就会发生变化，这样就导致原有流程作业过于分散乃至增加成本或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
———重要性。不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
———可行性。根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分析问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题，以加强对问题认识的针对性。
2.设计新的流程
设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
———将现在的数项业务或工作组合，合而为一。
———工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
———给予员工参与决策的权力。
———为同一种工作流程设置若干种进行方式。
———工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。
———适量减少检查、控制、调整等管理工作。
———设置项目负责人。
对于提出来龙去脉的流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3.形成系统方案
制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，必须以相应组织结构人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为其实施的基础和保障，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4.组织实施与持续改善
实施企业再造方案必然会触及原有的利益格局，因此，必须精心组织，谨慎推进，既要态度坚决，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。
流程目标的具体分解受到分解的设想或理念、技术条件、人员素质等一系列因素的影响。可以这么说，有什么样的理念或设想，便会有什么样的流程工作所达目标的分解或增设或减少。
七、企业流程再造中应注意的四个问题
企业流程再造过程中，无论决策者多么坚定果敢而谨慎，也难免陷入困境，注意，困境并不总是由错误造成，但困境中错误却是致命的。
1.缺乏众人的热情支持
任何一项新事物被广大群众接受都需要一段时间和过程，即便到了今天这样一个充满变革精神的时代，大多数人依然对进入一种他们全然不知的生活方式感到恐惧，他们抱怨目前处境不佳，但又担心改变一下也许会更糟。
走出这种困境的办法是让人们真正相信变革的前景一片光明。每个人都害怕失败和消亡，只要有杰出的领导者，让人们看到流程再造的巨大现实意义，也就自然为人所接受。
以身作则永远都是最大效的领导方法，仅仅高谈阔论是不行的，领导者必须亲自实践，自己也要承担风险。只有当领导人的利益也与最终结果相关时，其他人才会全力以赴。
2.团队成员缺乏主动性
没有人有三头六臂，也没有人会分身术，所以必须建立一个有共同变革志向的执行团队，促进团队统一，充分调动每个成员的积极性和主动性。
———可能会出现出尔反尔的情况。
出尔反尔是个令人讨厌的做法，遗憾的是许多人都会这样做，所以，要时刻保持警惕，同时做好出现反复的准备，这样，人们出尔反尔时，就可以从容应对。
3.过于留恋过去
有的人贪图安乐不思进取，或遇到一些小挫折就徘徊不前所有的变革都会有所损失，要时刻提醒人们，再造不是万能灵丹，没有人能得到想要的一切，要么逆流而上，艰难但有收获，要么顺水而下，轻松但一无所获。所以，再造管理必须让人们正视这些损失。
4.缺乏勇气
关键在于领导者的勇气，就像打仗一样，表现怯懦的人会被马上换掉，让更勇敢的人上。所以，重要的是尽快让有勇气迎接变革的人占据重要岗位，让他们为大家树立榜样。没有人生来就是变革家，勇气总是在不断战胜自己的怯懦的过程中逐渐增强。
在企业再造理论指导下，福特公司成功地完成了企业再造。在20世纪90年代中期，福特汽车公司和其他企业一样都力图降低间接成本、直接成本和管理成本。福特公司认为：要节流，首先就必须从财务会计部门着手。当时单是福特在北美的公司，财务会计部就有员工500多人。为了减少开支，福特公司力图借助办公自动化以减少20%的间接成本，并把职员的人数缩减为 400人。但是当他们知道日本马自达公司的全部财务会计人员只有5人时，福特公司不得不重新思考这件事情。
由于财务会计部只是一个部门，而非过程整体，只改善财务会计部，无法改变企业发生决定性的变化。因此，福特公司决定必须改造整个采购流程。
通过分析整个流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开出的发票这三者是否一致。问题产生的原因在于管理规则。如果把“收到发票以后就付款”改为“验收货物以后就付款”，则新的流程会发生戏剧性的变化：当采购部向供应商发出订单的同时，把采购信息输入到数据库中，当供应商将货物运抵仓库后，并把入库信息输入到数据库，计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大节约了人力，提高了效率。
自《再造企业———企业管理革命的宣言》一书出版以来，企业再造理论受到人们广泛的关注，理论界和实业界进行了大量的理论研究和实践尝试，有成功，也有失败，目前仍处于积极探索阶段。无论再造理论将来发展的前景如何，都应该对其给予充分的肯定，因为它为我们提供了解决问题的新思路。
企业再造理论为企业管理带来了一个全新的视角，它彻底改变了统治经济学200多年的亚当·斯密的传统理论基础，以按作业流程组合的过程团队取代了按劳动分工建立的职能部门，这的确是一场革命。
