（5）JIT追求尽善尽美。JIT认为，不懈进取与一个组织的整体效果提高有着密切的关系，必须被组织内的每一个员工所接受，遇到问题，就一定要找出问题发生的根源，并运用工业工程和其他方法，将问题彻底解决，使之有效、连续地改进其生产操作和为用户服务。
（6）JIT着重对物流的控制。JIT管理采用组成单元，压缩准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，保持产单元之间的物流平衡。
（7）JIT强调全面质量管理JIT认为仅靠检验只能发现而不能防止，即使补救，也已造成浪费。因此，必须建立质量保证体系，从根本上保证产品质量。同时，坚持预防性设备维护制度，一旦出现设备故障就全线停工，群策群力查明事故根源，一次性彻底解决问题。
（8）JIT追求最优的质量成本比。JIT致力于开发旨在实现零缺陷的产品，表面上看起来，这似乎是个不切现实的目标。但是，从长远的角度看，去除一些多余的功能，可使企业大大降低成本费用，实现最优的质量成本比。
（二）JIT生产方式是减少库存、改善物流的关键
1.生产准备耗费与储存成本的控制
传统观念是接受生产时准备耗费或订购成本与储存成本为必然存在发生的。因而控制的方法是找到一个理想的储量，其成本之和为最低，与此相反，JIT的观念认为这两类成本并不为既定的，可以寻求方法和采取措施使之下降或者趋于零。主要通过以下方式实现：
（1）引进先进的机器设备，采用计算机化的控制与操作使得生产准备阶段变得很短，从而使准备耗费大幅度下降。
（2）选择几个可靠的供应商，且与他们建立起长期的订购关系，业务以传真、网络的方式进行即可，采购费用可大幅度下降。
（3）选定的供应商可按时、按量、按质将材料运到，因此企业的库存可以降到极限，储存成本也可降低到最低水平。
2.保证交货期
能否按期交货是衡量企业是否有能力满足顾客需求的关键标准之一。传统方式储存一定量的产成品来达到。然而，JIT采用改善企业内部机制，“提前期”的方式实现，这里的提前期是顾客提出要货至拿到货所需时间。提前期缩短，企业面临市场变化的需求的能力也将得到提高。JIT在这方面改革包括：
（1）降低生产准备时间以缩短提前期。
（2）提高材料、零部件和产成品的质量，消除生产废品及事后检验的时间耗费。
（3）改革生产过程的布局方式，由部门型或职能型转化为以产品为中心，由此缩短了由原材料→零部件→产品转移过程的路途。
（4）库存方式由集中型转化为小而分散型，减少了库存空间和资金的占用。
3.避免事故损失
JIT观念认为正是由于允许存货的存在而掩盖了急需管理的问题，如同大海中的一座冰山，在海水深处是看不见的，要解决问题，必须让冰山露出水面。JIT的解决方法是：
（1）追求设备失灵为零的目标，强调全员参与设备的日常保养与维修。
（2）从采购到内部生产进行全过程的全面质量控制。
（3）利用看板管理保证生产过程物流畅通。
看板管理，把工厂中潜在的问题或需要做的工作写在一块显示板或表示板上，让任何工人一看板就知道出了何种问题或应采取何种措施解决。看板管理需要借助一系列的手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的方法表示不同的含义。
第三节 MRP库存控制
一、物料需求计划（MRP）的原理
EOQ系统解决了独立需求物品的库存控制问题，而M RP则是为了更有效地适应相关需求物品而发展起来的。MRP是物料需求计划（Matcrial Reqirement Planning System）的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧·威特和乔·伯劳士在20世纪50年代对多家企业进行研究后提出的。MRP被看作是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。
相关需求的物品（物料），指这些物品的需求与其他物品的需求有着直接的关系，即按产品结构，一个低层次物料的需求取决于上一层部件的需求，部件的需求又取决于其上一层次组装件的需求，依此类推直至最终产品的需求。对相关需求的物品，由于其需求取决于最终产品的生产数量和交货期，要采用M RP对其进行控制，按最终产品的需求量和需求时间。同时，可以来确定各种物资的需求数量和订购时间。因此，MRP既是—种精确的排产（优先次序）系统，又是一种有效的物料控制系统，它的目标是将库存量保持在最低限度，而又能保证及时供应所需数量的物料。
MRP依据最终产品的总生产进度计划，并按照产品结构确定所需零件的总需求量，然后根据已有的库存资源及各种零件的前置时间与最终产品的交货期限展开成零件的生产进度日程和材料及外购件的订购时间和订购数量。在情况发生变化后，M RP能根据新的情况调整生产的优先次序，重新排产，它保证在需要的时间供应所需的物料，并同时使库存保持在最低水平。
二、MRP系统的运行步骤
MRP系统运行需要借助于电子计算机，其运行步骤大致如下：
（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产：计划和生产作业计划。在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。产品结构图是从最终产品出发，把产品作为一个系统，其中包括多少个零部件所组成，每个产品从总装—部装—部件—零件可划分为几个等级层次，而每一层次的零部件又有多少个小零件所组成。
（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量，以及最高储备量和保险储备量等有关资料。
（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
（5）根据上述资料，通过M RP的逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量（按产品结构图和明细表逐一计算）以及实际需要量。
（6）按照各种物料和零件的实际需要量，以及规定的订购批量和订货周期，向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
三、MRP的计算方法
1.产品结构与零件分解
产品结构是将组成最终产品的组件、部件、零件，按组装成品顺序合理地分解为若干个等级层次，从而构成产品的完整系统。产品结构越复杂，等级层次越多，零部件和材料明细表也就越复杂。
2.零部件需要量的计算方法
已知A是最终产品，属于独立需求，其需求量是由客户或市场所决定。若已知其需求量为100个，而其他各种零部件都属于相关需求，其需求量受A产品的数量影响，根据所有产品及零部件的库存量，可以计算出他们的实际需求量。
3.MRP采购订货的确定方法
当需求量计算确定之后，就要进一步明确各种货物的进货总需要量，每次订货批量是多少，以及订货周期是多长，一般可用表格法计算确定。
【例8‐7】假定已知某产品或零部件的总需要量在一段时间内；每次订货批量为40件；订货周期或采购提前期为三周。
第一行表示间隔时间为一周，第二行为总需要量，如果是最终产品，主要是根据客户和市场需要确定；如果是零件或物料，应区分独立需求的零件与相关需求的零件。前者按市场预测确定，后者由最终产品数量确定。本例每周总需要量是不等的，因此，它的订货时间和到货时间应根据需要量的变化而变化。第三行为计划到货量，一般是根据实际需要时间来确定，第二周到货40件，因订货周期为三周，所以它是上期发出订货到期进厂的零件；第四周到货40件，是第一周订货到期进厂的零件；第六周和第十周各到货40件，分别是第三周和第七周订货进厂的零件。第四行为库存量，第一周的库存量是上期库存量35－20＝15；第二周库存量是15＋40－28＝27，即每周库存量＝本周收货量＋上周库存量－本周需要量，本例不考虑最高和最低储备量。第五行为计划订货量，主要是根据计划到货期决定，本例按每次计划到货期提前三周发出采购通知单，是定量不定期，而在实际工作中，也可以是定期不定量。
第四节供应链管理环境下的库存控制
一、供应链管理环境下的库存问题
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。
这些问题可综合成以下几个方面的内容。
1.没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。
2.对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者由对用户的反应能力来评价。但是，对用户服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了。
3.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。
5.忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。
6.库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是要利用跟踪获取的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存控制策略应能反映这种情况。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法、并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
