韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑料部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都会获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑料部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑料部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑料部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重任，不然对公司将是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑料部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的重任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在今后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
1963年，加托夫果然没有食言，让年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑料部门化学发展运作部门。韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”（Noryl）。
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值还未被证明的产品去冒险。惟有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞技术的人员所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，但当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了，借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑料事业部门，其中包括莱克森（Lexan）与诺瑞尔两个新产品。1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是被人们所共认的最有魄力的领导人。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇这样有进取心的年青人才在公司中有很多，作为一个创业者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对老板有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个老板有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样就失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，老板有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，老板在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是体现了老板对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
和你的员工打成一片
上班的时候，和员工就是上下级关系，下班的时候可以是伙伴和朋友，但上班的时候不能做朋友。
——《赢在中国》评委史玉柱
老板（这里指创业者，后同）和员工们在一起时，可以不止是上下级关系和工作关系。在工作之外还应该是朋友关系，也可以在工作之余共同娱乐。总之，老板要和员工打成一片。一个人的能力毕竟有限，没有员工和部下的帮助，老板不可能走向成功。与部下和员工亲切友善，打成一片，能使自己更有效地迈向成功。
那么，怎样才能与员工亲切友善，打成一片呢？
一、要平等对待员工和部下
由个人自尊心产生的要求平等的精神、平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的。优秀的老板都十分重视这种平等精神，准确地把握并合理地安排员工，使企业上下齐心，使老板与员工们和谐相处。
在管理中，所谓的平等，不只是指老板和管理人员一视同仁，使员工们在同等的情况下感受的待遇相同，而且还指老板、管理人员与员工相“平等”。对员工的尊重和信任是企业管理的核心内容，而这个核心内容之首就是要求平等。
目前，美国的一些大公司已经取消了经理董事和其他管理人员专用车辆、专用洗手间、专用餐厅，他们在工厂与工人们交谈、争论，有时也跪在地上和工人们一道摆弄有故障的机器。日本的企业更甚，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活。下班后一起到酒吧喝酒聊天，到舞厅娱乐……总之他们都取消了自己的特权，放下了高高在上的指挥者的形象，破除了他们身上保留着的“权威”，以平等的身份感，以“人”的形象走入“人间”，走向员工，与员工们亲密相处，从而激发了员工们的工作热情，打消他们长期对下压式的领导的逆反心理，有了归属感、安全感、认同感，以轻松的心情投入工作，发挥出最大的积极性和创造力。
在目前的一些企业，平等意识还不够浓厚，老板和管理人员以“统治者的面孔出现”，“脸难看，话难听”，往往伤害了员工的自尊心，打消了他们工作的积极性，造成上下不和谐，影响着企业的发展。像某些企业不大的干部就配有专车、专用餐厅，发福利时领的东西都比员工的多，甚至连劳保用品和工会发的电影票也有区别：还有些老板挖苦讽刺员工像训斥小孩子一样。
企业管理是对人的管理，老板也应是“人”，不能把自己当成“神”，人与人之间虽然职务不同，但在人格上都是平等的，都应该受到尊重。讲究人本思想，像欧美企业的老板那样，以“人”的形象站在员工面前，以平等的身份与他们共处，员工们必然接纳你，你和员工也必然能打成一片。
二、对部下和员工亲切友善，具有关怀同情之心
老板对部下和员工若能亲切随和、笑容可掬，不摆架子，就会使他们感到他们的老板很有“人情味”，他们也会更加努力地为公司、为企业效劳。这样一个企业就能上下沟通协调，气氛轻松活泼。
有些老板看到员工犯了错误，或自己在别处受了气，就朝员工发脾气，拍桌子，瞪眼睛，大吼大叫，员工们见了他仿佛老鼠见了猫。其实这样的老板的水平是很低下的，不能自尊自爱，用不了多久便会威信扫地。这种老板就凭这一点就足以致命了，就能让公司里面天天有戏可看，他的所作所为不但伤害了部下和员工的自尊心，侮辱了他们的人格，而且还破坏了企业的凝聚力与和谐气氛，是很不明智的行为。
老板应该把自己的热情送到每一位职工的心坎上而不要仅仅只做一些表面上的文章。当员工生病住院时，送上一束鲜花；当员工生日时，给他以热烈的庆贺。如果老板工作过忙，让秘书代劳也是可以的。这样做的目的就是要让员工能感受到领导管理人员对他个人的关心，使他感到自己是公司大家庭中的一员。这样他们不但把公司的事情看成是分内的事，自觉担起责任，肩负起一种使命感，也使他能敬重老板，从而使上下关系打成一片。
三、老板还要能虚心听取职工的意见和建议
柯达公司的一名普通工人给乔治·伊士曼一封建议信说：“将玻璃擦干净。”这样简单的内容让伊士曼吃了一惊又觉好笑，但他没有把这当作一张废纸，投入废纸篓。他认为这是员工积极性的表现，于是他立即开表彰大会，发给奖金并由此而建立柯达建议制度。伊士曼的这种做法使部下和员工都积极地发挥出其创造性，为企业或公司带来了不可估量的财富。同时也使企业家、管理人员与员工融洽相处，对大家的共同利益“知无不言，言无不尽”，为企业或公司的大力发展共同努力。
四、老板要“深入基层，到处走走”
企业管理应该采取民主作风，不能让部下存在依赖领导的心理而盲目服从，老板也不能整天“高高在上”。领导工作和管理工作都是在实践中产生的经营艺术，老板在“深入基层，到处走走”过程中是要做许多许多事情的，例如放开耳朵去听，听职工的闲谈，听部下的意见。
深入基层并不是一件容易的事情，因为这里面有上多种因素在起作用。下到基层就要暴露自己，使老板走出神秘的光环，你倾听意见的能力，你的眼界和抱负，你是否诚实正直以及表里如一，完完全全地显示于大众面前，经受最严格、最挑剔也是最准确的观察家们——广大员工的检验。检验合格，广大的员工便要向你靠拢，向组织靠近，从而形成上下一派融洽又民主的气氛，大大地推动企业高速向前发展。
如何把握“德”与“才”的关系
