事实上，对于上述3个基本战略问题，只要对“业务”两字作比较广义的理解，则这种提问的思维方式可以推广应用到更为广泛的管理及人生领域。做任何事都自我发问：到底是什么？要做什么？应该做什么？为什么？将有助于透过现象抓住问题的本质。对于战略基本问题的思考和分析，将有助于明确企业存在的意义，丰富经营者的人生，提升企业的整体价值。
宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教问题——人从何来？将要到哪去？最终到哪去？
哲学问题——人是什么？将是什么？应该是什么？
伦理问题——道德是什么？将是什么？应该是什么？
战略问题——业务是什么？将是什么？应该是什么？
8．2．2战略的层次和类型
1．企业战略的层次
企业战略通常分成两个或三个层次结构。
企业总体战略，又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域，实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固问题。
我们可以将这一层次的战略统称为成长战略，它指出了企业在发展过程中可选的方向，主要包括密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略3种形式，这3种形式还可进一步细分。
竞争战略主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段问题。我们可以将这一层次的战略看作是一般战略或基本战略，它是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具。着名管理学家、“竞争战略之父”迈克尔·波特把竞争战略分为3种基本类型，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。竞争战略主要是由企业下属的各个事业部考虑的，因此又叫事业部战略。
第三层次的战略是职能战略，它是在职能部门中，如生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门，由职能管理人员制订的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等。
如果说公司战略和经营战略强调“做正确的事情”（Do the Right Things），那么职能战略则强调“将事情做好”（Do the Things Right），它直接处理这些问题——生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、竞争战略及职能战略构成了一个企业完整的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，下一层次的战略为上一层次的战略目标实现提供保障和支持。
本章只讨论前两个层次的战略形式。
2．企业总体战略企业总体战略就是有关一个组织整体的全局性的战略，它主要说明组织经营的主要方向。因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署，以及有关全局性的方针和原则。按照组织偏离起点的程度，可以划分为成长战略、稳定战略、紧缩战略。成长战略也叫发展战略，是指在现有基础水平上向更高一级的方向发展的战略。稳定战略也称为防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略。紧缩战略是指从现有战略基础起点往后倒退的战略。这里重点研究组织的成长战略。成长战略有3种，即密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。
1）密集性成长战略密集性成长战略，又叫专业化成长战略，是指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展的战略。它有3种形式，即市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
（1）市场渗透战略，指企业利用现有产品或服务在老市场上进一步渗透，增加企业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。它是在市场对本企业的产品或服务的需求日益增大时最常用的，也是最易成功的一种成长战略。例如，某些零售或饮食企业在本市范围内增设连锁店，为顾客提供更方便的服务，有利于增加产品或服务销售量。
（2）市场开发战略，指利用现有产品进一步开辟新市场的战略。当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地时，就要设法开辟新市场，以求得企业进一步成长。例如，某产品由某一地区推向到全国，甚至推销到其他国家和地区。
（3）产品开发战略，指以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量。产品开发要根据消费者需要的变化，充分满足消费者的需要。
2）一体化成长战略一体化成长战略是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。它有水平一体化和垂直一体化两种基本形式。
（1）水平一体化战略，指通过把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，扩大企业经营规模的战略。水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以是通过两个或两个以上的集团共同经营来扩大企业的实力。
（2）垂直一体化战略，强调企业向两个方向扩张——当朝着最终用户方向扩张时，称为前向一体化；当朝着最初的资源供应厂家方向扩张时，称为后向一体化。前向一体化有利于促进产品的销售，增加企业的市场渗透能力，如一家钢铁厂与另一家使用本厂钢管制造家具的家具厂实行联合。后向一体化有利于减少企业对投入资源，尤其是关键资源的依赖性。
3）多元化成长战略多元化成长战略是指企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，又称为多角化或多种经营战略。例如，一家公司既从事生物保健品的生产和销售，又从事房地产的开发和销售。
多元化成长战略的优点是：能为企业提供原来所在行业不能提供的成长机会，可以向更具有经济优势的行业转移以提高整体获利能力；有利于企业发挥规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；能够分散风险，应变能力强；通过多行业经营，可以避免当某一行业经济不景气时可能使企业产生的严重经济危机。
多元化成长战略虽然受到了很多企业的青睐，但是，它也有一定的缺点：会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控；往往要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自己的优势。
海尔的成长与战略选择海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂。经过20多年的艰苦奋斗，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔的高速成长重要原因之一就是每个时期它都有一个明确而有效的战略在起着主导作用。海尔的发展战略可以分为4个阶段。
名牌战略阶段——在1984-1991年，海尔一心抓质量，7年时间只做一个冰箱产品。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。海尔的无形资产从无到有，海尔品牌价值跃居中国第一。
多元化战略阶段——在1992-1998年，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
国际化战略阶段——在1998-2006年，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店的12家、美国10家大型连锁店的9家。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
全球化品牌战略阶段——2006年至今，海尔为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，即要在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
3．竞争战略根据波特的理论，企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，但最基本的有3种，即成本领先、差异化和集中化战略。波特将其称为关于竞争的一般性战略。
1）成本领先战略所谓成本领先战略，也称为低成本战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略要求企业是低成本的生产者，同时必须是成本的领导者。而且，它提供的产品必须是能与竞争者同类产品相竞争，或至少顾客是愿意接受的。企业通过大规模高效率的运作、技术创新、廉价劳动力或通过优惠地取得原材料来获得成本领先优势。
值得注意的是，采用成本领先战略意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中的高水平经营者。它与一般的削价竞争并不相同，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本运营。换句话说，尽管爆发价格战时具有成本领先地位的企业具有更强的压价能力，但采用这些策略时的指导思想并不一样。
2）差异化战略所谓差异化战略，是指企业向顾客提供的产品在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
这种战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、不同凡响的商标形象，以实现与众不同的特色。特色的选择必须有别于竞争对手，并且增加的收益足以超过追求别具一格的成本。
3）集中化战略前两种战略是在广泛的市场中寻求竞争优势，而集中化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势。也就是说，管理者选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。当然，集中化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否弥补集中化战略的附加成本。
不管采取3种基本战略中的哪一种战略，要获得长期成功还必须保持住竞争优势。这就要求管理者持续地作出努力，使自己始终领先于竞争对手一步。
8．2．3战略选择的基本思路
结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策，可从以下3个层面来考虑。
1．特色即以独特性赢得顾客。这就是做与竞争对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动，以特别的活动能力，创造独特、有价值的地位。采取特色做法的关键是从顾客认知角度考虑，以便让其切实感觉到所需的主观及客观的特色，而不仅仅是企业自己通过专门测试仪器或手段能证明的特色。
特色就是做别人不做的事，有所创新，有所不同。对于小企业来说，要与大企业竞争，只有尽量做到与众不同，才能脱颖而出。当然，与众不同需要勇气，更需要智慧以把握住顾客的内在需求。一般来说，创造特色可以采取提供特殊产品或服务、满足特殊顾客群需要、采用特殊途径满足顾客这3种做法。
2．取舍即权衡利弊做出抉择。企业要做出战略上的取舍，主要理由有3个方面。第一，“有所为有所不为”。由于受到管理者及企业资源、能力、时间的限定，必须权衡得失，结合特色建设做出选择。第二，“鱼和熊掌难兼得”。只有围绕特色做出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，即要仿效就必然会有所得和有所失。第三，“为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己。”此外，采取所谓赢家统吃、全面封杀对手的做法，从长期看还可能引起民怨及政府干预，从而使企业公众形象受损。
3．组合可以从3个方面加以考虑：第一，管理创新组合，这就是在提升潜能的基础上，关注整体协同效应的发挥；第二，市场创新组合，这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应的发挥；第三，资源创新组合，这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞合协同效应的发挥。在谈到企业发展设想时，经常听人说：“我们人与技术都不缺，就缺资金。”或者说：“我们资金与人才都不缺，就缺好项目。”实际上，这里缺的都是战略组合能力。
8．2．4基于核心竞争力的战略选择
1．核心竞争力的概念
企业的能力往往是多种多样的和多层次的，不仅表现在企业各种生产经营环节或各职能领域内，而且还存在于企业内部各层次上。有的能力在经营中起一般的必要的作用，有的能力起支持帮助企业赢得竞争优势的作用，有的能力持续地支持企业赢得某种竞争优势。能够帮助企业持久地建立竞争优势的能力，我们称之为企业核心能力。
