二、特点与体会
（一）明确任务是前提
实现三大转变较好地完成了出国培训任务。培训班全体成员主要来自各单位从事经营计划管理一线的处长以上干部，但大家实现了由“领导向学员、工作向学习、国内向国外”的转变，都能以饱满的热情投入到学习考察中，比较好地完成了此次出国培训任务。
（二）对照他人思未来
在学习考察中，学员们联系实际找差距、对照他人思未来，特别是欧洲各成员国都站在欧盟整体考虑问题、而且很自信，中小企业发挥自身优势并形成有特色的专业化实体，根据市场需求加快新技术、新产品的研发等实例，给学员们留下深刻印象，有很大启发。
1.对欧盟的新认识
面对美国的强大，欧洲各国从市场需要出发共同投资、共担风险、共拓市场、共享任务和效益，货币统一，联合起来竞争；欧盟的成立、成长、发展和日益强劲不断地吸引着新成员：2004年10个东欧国家将正式成为欧盟成员；届时，欧盟将从现在的15个成员国增加到25个，人口将从目前的3.8亿人增加到4.55亿人，整体国内生产总值将从现在的9万多亿美元增加到10万多亿美元，欧盟的整体实力将大大提高。一个强大欧洲联盟除了可打破霸权主义强权政治的垄断、维持世界和平外，也将给世界贸易带来新的机遇，必将促进世界经济贸易的发展。
欧洲若干小国联盟的实事给我们一个很大的启示：世界市场重新组合形成若干个经济共同体、联合发展已经成为经济全球化的一种新趋势。如何尽快改变我国航空工业企业目前产品多年“一贯制”、长期各自为各自为政且同室操戈的不适应市场发展的状况，以及如何把产品做精做优、企业做强做大并不断创新，是我们面临的共同课题。对此，我们必须从生存与发展的角度、以对企业和广大员工负责的历史责任感，转变观念、转换机制，走联合发展的道路，否则将被市场淘汰。欧洲联盟的崛起也使我们看到，对我们目前一些出口到东欧国家的机电产品也是一个严峻的巨大挑战，如何应对这种挑战，在新的竞争中寻求再发展的机遇，是航空工业在新时期的一个重要任务。
2.欧盟中小企业给我们的启示
欧洲联盟索纳卡公司有70多年的历史，从业人员约1800人，2001年实现销售收入59亿欧元。其业务主要是提供飞机机身的前段、尾段、机翼前缘三部分，是空客飞机前缘的全部供应商，是美国、欧洲、巴西航空公司的主要合作伙伴，目前提供的产品已占民机市场的90%。这是一个从事飞机襟翼研制生产的专业化中小型企业，但提供的产品确是高质量的，获得的效益则令人刮目相看。
这种发挥自身优势，不贪大、不求全，不轻易放弃能够发挥优势的产品，致力于把产品做精做优、企业做强做大成为行业明星的实例令我们惊叹，确实值得我们的企业认真思索，为我们中小企业形成“专、精、特、新”的专业化发展道路提供了重要的借鉴。
3.福克公司给我们的思考
荷兰福克（FCS）航空公司曾经是50座、70座、100座民机生产商，但由于其产品（螺旋桨飞机）不适应市场需求变化，于1996年倒闭。
我们在现场看到，福克（FCS）公司有很好的厂房、设备，但由于没有产品而十分凄凉。福克（FCS）公司走向衰败的事实向我们警示：企业的产品必须要适销对路，否则市场竞争是无情的。我们一些企业的产品更新慢，不适应市场需求变化而导致企业陷入困境的状况令人担忧。
4.出国培训考察得到的启迪
（1）促进企业，尤其是仍在困境中的企业要转变观念、深化改革，在市场竞争中尽快找到发挥自身优势的生存空间。
（2）促进企业之间的联盟，从体制、机制等方面改变“大而全、小而全”，各自为政的传统组织模式，形成经济共同体，在市场竞争中力求占有更大的份额，以适应经济全球化发展。
（3）促进中小企业产品的更新换代，发挥技术优势，抓住量大面宽的小产品，向“专、精、特、新”方向发展，提高企业创新和生存能力，决不可轻易放弃小产品优势而贪大求洋，这山望着那山高，好高骛远。
（4）促进企业在市场竞争中要注意发挥中介组织的作用，探讨“借船出海”途径。中介组织要提升素质，提高为企业生存与发展服务的效率，建立市场经济新形势下企业与中介组织相互依存、共同发展的新型合作关系。
（5）促进中外同行企业的交流与合作、优势互补，力求形成中外企业经济共同体。
（6）欧洲联盟经济发展上去后，改变了社会环境和文明程度，特别注重资源的合理使用，重视新产品、新能源的开发利用，如风力发电在德国、荷兰等欧洲国家得到大量的使用。
（三）联系实际是关键
在学习考察中，每位学员联系工作实际都有不同程度的收获，深感出国培训与不培训大不一样，不但开阔了长期计划经济下管理人员的眼界，重要的是在学习考察中加深理解，增强改变现状、缩短差距的使命感、紧迫感。
1.加强计划管理时不我待
经营计划管理并非计划经济的专利，在市场经济发达的国家，计划管理比我们还要严密、照章办事。俗话说，凡是预则立，不预则废。所谓“计划”，就是管理者对未来进行预测和为实现目标而选择行动方案的全部管理活动。计划是管理的主要职能之一，它主要包括以下几方面。
一是根据市场需求和自身能力评估来确定企业发展方向。
二是制订目标和发展战略及规划，提出供领导决策的方案。
三是做好综合平衡和利用各种资源，提出行动方案，并组织实施。
四是检查考核计划执行情况，并对计划方案进行必要的充实、调整。
“计划”指明了企业发展的方向和为实现目标的方法、途经，具有前瞻性、系统性、严肃性、滚动性、可操作性的特征。
经营计划管理部门在“计划的制订、实施、考察”全过程的各个阶段中扮演着不同角色。
在计划的制订阶段，经营计划管理部门是主持人的角色，并分层次负责。
在计划的执行阶段，经营计划管理部门起龙头作用。
在计划执行的监控阶段，经营计划管理部门便是协调员。
在计划的评价阶段，经营计划管理部门在整个动态管理中又是“智”者的扮演者。
在专（分）计划中，经营计划管理部门却是配角地位。因而，计划管理是企业所有经营管理工作中必不可少的重要环节，有不可替代的作用。严密、科学的计划管理则是实现宏观调控的重要手段之一，是企业在市场上获取竞争力的保障；无论单位大小都有计划管理，即便是市场经济发达的西方国家，企业都有非常严密而科学的计划管理。因此说，越是市场经济，越要加强计划管理。
2.创新计划管理职能
在计划经济条件下，政府是资源配置的主体，企业是生产车间，计划部门主要是对内部的生产能力进行综合平衡。如今企业成为市场的主体，计划管理职能也从单纯的按指令性计划安排生产转变到必须按市场经济规律和要求来研究、制订企业发展战略和中长期发展规划，合理安排和使用企业内外部资源，按市场需求不断寻找客户、引导消费，为客户提供满意的产品和服务。也就是说，在市场经济下，企业要想在竞争中做强做大并获得持续发展的实力，计划管理部门不但要为企业配置好资源，还要为企业创造新的资源；尤其是事关企业生存与发展大局的计划，不但要符合内外部环境，在执行过程中具有较强的严密性和可操作性，还要留有余地、敏感市场而具有灵活性、滚动性和多径性。一般来说，一个企业应具备生存能力、应变能力、反馈能力、创新能力、竞争能力、盈利能力、发展能力等；而这些能力则通过计划管理联系起来，形成一个互相联系、互相依存的整体，它反映了企业的综合素质。因此，计划管理职能不但不能削弱，还应加强，在强调计划管理的重要性和严肃性、加强计划管理的同时赋予其新的功能与作用，其工作成效如何直接影响到企业的生存与发展。
3.正确理解、执行国家订货合同
随着我国市场经济体制的建立和完善，国家管理经济的手段正逐步走向加强宏观调控，由国家计划指导向市场导向转变。这是一场非常深刻的历史变革。其中就有一个如何看待国家指令性计划的问题。对“入世”后的国防企业而言，军品是一种特殊的商品，是国家己经明确和具体化了的市场需求，它具有三大特征：一是指令性计划要必须完成；二是具有商品性质，必须按价值规律办事；三是有从竞争中获得更多份额的空间。
工业发达国家的企业都把政府的需求作为一种市场需求，叫政府采购或政府项目，并已有一套完整的管理办法。国家指令性计划在现实运作过程中，部队就是客户，企业是供应商，连接二者的纽带正是国家指令（订货合同）；二者的关系就是买方与卖方的关系，双方都应按市场规律认真履行合同。但国家订货合同又不同于一般的商业合同，它要求合同双方都要着眼于国家的长远利益，社会效益重于经济利益。问题在于我们在实施国家指令性（订货合同）中的立足点是要以适应市场经济的方式运作，而不能把计划经济体制下的等、靠、要作为执行国家订货合同基点。即便是军品这种特殊商品也有一个市场开拓的问题。尤其是国际军机贸易市场升温，交易额逐年增长，是一个待开发的大市场。据资料显示，全球军火交易额2000年达293亿美元，2001年高达368亿美元。其中，军机贸易占有很大比重：2001年印度与俄罗斯签订了包括按许可证生产苏-30战斗机在内的100亿美元的合同；美国生产的4000多架F-16绝大部分出口，其新研制F-35预计将出口3000架以上，价值高达2000亿美元。世界军机贸易市场的“火爆”，为航空工业开拓军机外贸市场、改变目前军品市场单一状况带来新的思考。
我们应变被动应对为主动适应，在巩固已有市场的同时，总结和完善航空工业K8、运12、EC120等飞机开拓市场的做法与经验，抓住国内市场国际化、当今市场重新组合的机会，主动开拓新的市场领域，努力把集团公司更多更好的军品、民用航空产品及其他民用产品推向布场、占有更大的市场份额。
4.计划管理部门要认真履职
计划管理部门是企业经营决策的参谋机构，既要提出决策意见，又要制订实施方案，是企业规划、协调、平衡各种资源和各项业务活动（计划）的综合管理部门，是企业经济信息中心。其主要任务是研究和制订企业的战略规划、计划，向决策者提交决策方案，并组织实施及监督检查。它要求计划管理人员要站在全局和战略高度，从企业长远利益出发，科学、合理地进行规划与综合平衡、协调，使做出的计划具有较强的预见性、启发性、可操作性，并尽可能地把问题和矛盾分析透彻，在执行中避免出现偏差，当好企业领导决策的参谋。为此，计划管理部门应善于处理好需求与可能、当前与长远、局部与全局、总体计划与各专业（分）计划的关系；善于收集和掌握市场信息、了解竞争对手情况、计划执行中的信息反馈；善于做好经济、技术预测和经营活动的分析研究工作；善于使用科学的方法组织制订规划、计划。
在计划经济体制下企业的计划管理方式基本上是静态的，属于执行层计划，编制计划的方法和内容要相对简单一些。在市场经济条件下，市场是瞬息万变的，以市场为依据的计划也应当是动态的，具有较强的时效性和敏感性；而订货合同条款却是十分严格的，不容弄虚作假，具有很强的严肃性和操作性。这就要求企业的计划管理必须符合市场经济规律，用更加科学的方法来研究和制订企业的经营发展计划，用更加严谨的态度和作风对待要求越来越高的计划管理工作。否则，我们将受到市场无情的惩罚。
三、几点建议
1.对计划管理人员的培训应纳入计划
对集团公司经营计划管理人员的培训工作应纳入各单位的总体规（计）划中，做到长计划、短安排，分期分批进行，力求让更多的经营计划管理人员在出国培训考察中，通过亲身体验和潜移默化的作用，提升素质，提高管理水平和效率。
建议集团公司经营计划部门每年组织一次类似的培训考察活动。
2.授课与实践传授相结合
境外培训应尽可能多地邀请企业界的实业家传授实践经验，与教育界的老师授课相结合，可使学员通过实例加深对理论知识的学习理解。
3.交流与研讨不可少
除了组织境外培训考察外，应探讨境内外企业之间相关人员分层次的定期交流，也可就某些专题进行研讨。这种交流与研讨的形式应是灵活多样的，地点也应是双向的。其中，中介组织应更好地发挥作用。
建议集团公司总部计划管理部和国贸部与有关中介组织研究相关的培训考察方案。
（此文写于2002年11月）
关于加强集团公司发展战略研究的思考
关于加强集团公司发展战略研究的思考
发展战略是带有全局性、方向性的问题。我国加入世界贸易组织以及经济全球化发展，给中国航空工业第二集团公司（简称集团公司）带来新的机遇和挑战。在新形势下如何寻求集团公司自身规模的有序扩张和竞争力的提高，谋求效益增长和尽快步入全面、协调、持续发展的良性循环，研究和制订科学准确的发展战略，已成为事关集团公司生存与发展的一个突出问题。
