什么是领导才能
我们这里说的领导才能指的不是挥舞手中的权利，而是授权别人去做事情。一个人能取得小的胜利，但那种巨大的成功就不可能是一个人去努力的了。要取得这种成功，必须有其他人的参与。当你开始组织别人一起为达到某个目的而工作时，你就成了组织者，也就是说无形中成了领导者。一件事情能否成功，那就看领导者的领导水平了。
在这里我们先说说什么是领导才能。领导才能有两种，一种是有害又具有破坏性的，另外一种是有益并且具有建设性的。有害的那一种不能领导人们走向成功，反而会走向彻底的失败。虚伪的领袖就是采用这种领导才能的，他们强行把领导权力建立在不情愿的人身上。我们用不着这种领导才能，也不必指出它被应用到哪些方面。
我们这本书要说的是另外一种领导才能，他能够引导人们走向自由、自我发展、、自我觉醒和保持公正。这种领导才能就是把理想变成现实的能力。真正的领导者是能影响他人、使他人追随自己的人。领导才能不是只怎样挥舞手中的权力，而是授权别人去做事情。唯有这种领导才能才是持久的。
那么，一个合格的领导应该具备什么样的素质呢？成功的领导者必须具备以下素质：
（1）毫不动摇的勇气
勇气是一个领导者首要的素质。它是根据本身和职业的知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信和勇气的领导者指挥，没有聪明的跟随者会长期被这样的领导指挥。具备毫不动摇的勇气，才能使你的跟随者信服你，顺服你。没有一个追随者愿意让一个比自己还缺乏自信和勇气的人做领导。
（2）良好的自制性
不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会更聪明地进行仿效。管理好自己的人发现管理好别人也是很容易的事情。
（3）强烈的正义感
没有公平的正义感，任何领导者都不可能指挥和获得下属的尊敬。
（4）不固执己见
成功的领导者都能接纳有创意的意见，懂得明辨是非对自己有好处。知错就改，富有合作精神，在力所能及的范围内不拒绝他人的帮助。
（5）起模范带头作用
成功的领导者大都身先士卒，以身体力行去追求目标的精神影响下属，鼓励他们像自己一样追求自我实现。
（6）有责任感
成功的领导者必须愿为下属的缺点和错误承担责任。如果他尽量推卸责任，他将不能继续担任领导职务。如果他的下属犯了错误，这显示他不称职，领导者必须考虑失败的是他本人。
（7）宽宏的态度
成功的领导者不担心自己的成功会让别人不舒服，同时，也不认为别人的成功会消弱自己的成功机会，愿意与他人分享成功，不自私自利。
（8）不专制
不专制是成功的领导者博得下属尊重的先决条件。不专制的领导者往往让员工参与决策。他们知道自己的目标如果不然员工们了解，员工们就会因失去努力的目标儿变得不负责任，因不了解工作的结果而茫然无措。
（9）尊重与理解
成功的领导者并不以自己的特权、地位而轻视员工，他们既尊重自己的人格，也尊重下属的人格。他们还能从下属的角度考虑问题，从而了解他人的需要，理解他人的意愿。
（10）富有协作精神
成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，能劝导下属也去这样做。领导人物需要力量，力量需要合作。
（11）果决是领导者的特色
领导者的一项重要的必备条件是具有快速下决断的能力。
（12）富有冒险精神
冒险有时能带来巨大的经济效益。幸运喜欢光顾勇敢的人。管理学理论认为，克服不确定性环境的最优方法，莫过于组织内拥有以为具有冒险精神的战略家。
（13）有远大的理想
成功的领导者不是鼠目寸光之辈，也不是浅尝辄止的人，远大的理想，能坚定员工的信心，可以使员工齐心协力，共度难关。
当然，领导有时候也会出现领导失败的情况。我们现在来探讨一下导致领导失败的十项失误，因为知道何者不该为与何者该为是同等重要的。
（1）无法组织细节。有效率的领导需有组织与控制细节的能力。一位真正的领导者绝不会因“太忙”而无法履行其份内的工作。一个人，无论他是领导者还是下属，若承认自己“太忙”而无法改变计划，或无法注意到任何紧急情况的话，就无异于承认自己无能。成功的领导者必须要能掌握任何跟他职位有关的细节事务。当然，这也表示他必须要有识人、用人、分权将琐碎事务交给得力助手办理的习惯。
（2）不愿从事卑微工作。真正伟大的领导者会视情况需要，自愿从事任何他要求下属做的工作。“你们当审最伟大的，莫过于众人之仆”，能干的领导者会注意且谨遵这一真理。
（3）期待靠“知”而非靠“行”而有所得。世界上绝无靠“知”而获得报酬的。得到报酬的是那些肯力行，或能督促别人去力行的人。
（4）恐惧下属胜过自己。恐惧下属可能会取代其位的领导者，实际上早晚会让这种恐惧成为事实。能干的领导者会培养接班人，且乐意将此职位的任何细节都托付给他。惟有如此，领导者才可能分身兼顾多处地方，且同时注意到多项事务。有能力交托他人办事者，他所得到的报酬往往比靠自己劳力行事所得的报酬丰富，这是永恒不变的事实。有能力的领导者可透过自己的工作知识与人格魁力，大幅度地提高他人的效率，而且他人经他的导引所付出的服务，远比没有他协助前要来得更多、更好。
（5）缺乏想象力。没有想象力的话，领导者便没有应付紧急状况的能力，而且也就没有办法创造出借以有效领导下属的计划。
（6）自私。想以下属的工作邀功，自揽光环的领导者必然招致怨忿。真正伟大的领导者不会邀功。他乐于将任何荣耀归于下属，因为他知道，大部分的人因赞赏与肯定而卖力工作的程度，远超过纯粹为钱工作的程度。
（7）放纵无度。下属不会尊重一个放纵无度的领导者。此外，任何一种放纵都会破坏耽溺者的耐力与活力。
（8）不忠。这点或许该摆在名单的第一位。领导者如果不能对公司、对伙伴（包括上司与下属）忠诚的话，便无法久居领导地位。不忠的人使自己变得粪土不如，且活该受到轻蔑，缺乏忠诚是在各行各业中失败的主要原因。
（9）强调领导“权威”。带人带心，有能力的领导者会以鼓励而非恐惧感来领导下属。企图在下属心中巩固“权威”的领导者，属于霸道的领导者。真正的领导者不需刻意标榜自己的权威，只需以行为表现即可，如同情、体谅、公正以及对工作的胜任等。
（10）重视头衔。能干的领导者不需“头衔”便可赢得下属对他的敬重。太注重头衔的人，通常是因为他别无其他夸耀之处。真正的领导者，其办公室的门随时为想进去的人而打开，而且他的工作区域是不拘形式、平实无华的。
以上是领导失败的原因中较为常见的一些。其中任何一项过失皆足以招致失败。假如你立志要当领导者，那么仔细研究这份清单，并确定自己不会犯这些错误。
最有效的领导风格
领导才能不是与生俱来的，是可以培养出来的，成功，就必须成为一名领导。要做一位好领导，必须掌握以下领导原则：
首先，必须让下属独立自主地进行调查和科学研究。不得用行政手段干扰，必须让专家们根据客观事实得出科学结论，才具有科学价值。领导者决不能先入为主，要先提出一个结论，然后要求专家们调查“事实”或引用“科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策，虽然形式上有专家的意见，但实际上是自欺欺人。
美国著名管理学者杜拉克，1944年受聘于美国的通用汽车公司任管理政策顾问。第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道，我们要找你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们的公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。”
被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆的一席话，是值得领导与专家们玩味的。这番话，实质是叫杜拉克独立地去调查、分析、研究，为领导者决策提供科学依据，不要看领导者的脸色办事。
其次，应允许专家们申诉反对意见，与自己唱“对台戏”，做到兼听则明。就以智囊团为例，协助领导决策的智囊团，完全不同于秘书班子，把智囊团视为秘书班子某些领导者最容易犯的毛病。秘书班子是以领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性作为评价他们工作好坏的依据。反之，智囊团专家则是以独立自主的科学研究为领导决策服务的，能提出多少真知灼见，是评价他们工作优劣的标准。
智囊专家如果没有独到的见解，没有不同的看法，或不敢直言，那决不是一个好的智囊。智囊专家的意见，领导者可以采纳，也可以不采纳，但这对于领导者决策都是有巨大意义的。如果智囊团专家的意见有三分之一被采纳，就应该认为这是一个有用的智囊团；如果有一半的意见被采纳，就应该认为是一个好的智囊团。如果百分之百的意见都被采纳，那么不是智囊团成员越位，就是领导者没有水平，这对于科学决策都是危险的。如果智囊专家的建议百分之百都不被采纳，专家与领导者的想法总是背道而驰的，虽然不一定是这个智囊团没有水平，但至少是一个不合适的智囊团，应予调换。
此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。就是秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。防止为部下所左右的最好办法，就是广泛听取各类专家的意见。
有比较才有鉴别。专家意见不怕多，关键在于领导者能不能摒弃门户之见及唯资历是问，只以建议是否有价值为取舍标准。另一个有效的办法是，要偏爱那些敢于直言的，尤其是重用那些当初抗议未被采纳，而被实践证明是正确的专家们。
除此之外，要使属下愿意忠心耿耿的为领导者的科学决策效劳，紧密团结在领导者周围，其作用得到充分发挥，这里还涉及到一个领导者的用人艺术问题。一般地说，领导者处理好与智囊团成员的关系，应注意把握住以下几个方面：
（1）关心、尊重、理解下属
关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知已者死的地步。
日本松下公司正是在创造培育人作为公司经营的根本思想指导下，十分重视对“创造产品的人”的培育和训练使用。公司把“训练和职业发展”做为方针，公司20多万职工，每一个人都受到较长时间的培训，另外，公司对各部门的负责人要求更为严格，每6个月就要进行一次标准化的成绩考核。
通过对公司员工的培训，不仅训练出具有高度生产能力的工人，而且培育出一批具有实际工作能力，又有丰富生产和销售经验的人才，这些人才成为企业不断向前发展的动力。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退影响经营受挫时，松下公司也十分注意对职工的培训。如松下集团在新加坡开设的分公司曾一度销售额下降，生产量压缩，但他们没裁减工人，而是用约30万日元资金对1300多名工人进行综合教育与业务培训，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。
令松下幸之助引为自豪的就是他能从平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助从不去著名大学里选择人才，而是十分注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，在使用中注重实际工作能力和业绩，用人不论亲疏。他把许多年轻人直接提拔到重要工作岗位上，如1986年松下幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿，松下正治由总经理改任总董事长。这次人事安排令人十分惊讶，因山下俊彦不仅与松下幸之助毫无血缘关系，且又年轻。但松下幸之助慧眼识英才，山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电器公司稳步迈向21世纪的基础。
企业经营者注重善待员工，把对人的管理放在首位，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者，而是当做为完成共同目标只是分工不同的合作者，让他们积极参与公司的工作和重大决策，尊重他们的人格，只有这样，劳资双方才能在维护公司利益上取得共识。
人是企业中第一宝贵的因素。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以换回来，但如果失去了职工的向心力，只怕千金也买不回来。只有赢得了人心，才能“士为知己者死”，从而最终赢得企业的成功。
由此可见，领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对你的一片赤诚。
