小米联合创始人、副总裁洪锋认为小米成功的主要原因是：
我们走了一条别人没有走过的路，虽然很有风险，但这是你唯一能够大成的机会，你走一条和别人一样的路的话，你永远不可能大成，小成有可能。
设计与众不同的商业模式，是小米创业方法论的第二步。
手机并不是一个新的市场，2008年的时候大家已经觉得这是一个红海，里面已经有诸多巨头，新巨头有苹果，旧巨头包括诺基亚、摩托罗拉等等，大家都觉得这是很难再进去的市场。“恰恰是因为这样，我们要想明白怎样去做。我们看好这个市场，但是这个市场如果用传统的方法做，你肯定是没戏，或者说做得非常累，而且也不会得到任何的结果。”
小米有哪些创新？我访问黎万强时，他说：“小米远看是营销，近看是产品，用放大镜看是商业模式。”
那到底是什么样的商业模式呢？雷军在2014年11月乌镇世界互联网大会上说，其实小米的商业模式，用一句话就讲清楚了：
小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售，然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。
投资人刘芹在一次访谈中对小米的独到方法做出了高度评价：“当时我们敢投资的原因，在于这个团队。它真正强的不是经验，而是提出了创业型公司的系统性的方法论，这样做什么事情都能成。”
在我对刘芹的访谈中，他证实，雷军创业前已经想清楚了手机行业的新玩法：
可能大家都没有真正地理解，在做小米之前，雷军做天使投资的时候，实际上是在提炼一套方法论，这个方法论牵扯创业的方方面面，他是以天使投资的方式来反映他思考的一些结果。大家不觉得奇怪吗，雷军做天使投资的成功率挺高的？我觉得本质上是他对他自己提炼的一些方法论进行了应用，从而得到了不同断面上的反馈。我觉得他自己操刀小米，淋漓尽致地实现了他总结出来的很多方法。
做小米之前我觉得他做了非常非常长时间的提炼和思考。有这个基础，才会有小米这件事情。
从更远的视野来讲，雷军创业，我其实早有预期，我一直在等这件事的发生。雷军那时候从金山CEO的位置上退下来，表面看起来他是在做天使投资，但我很早就意识到，他是在重新反思复盘，他让自己从一线位置上退下来，以投资的工作来承载自己对很多业务的反思。
比如创业，金山是在一个没有VC（风险投资，Venture Capital的简称）的环境里面野蛮成长起来的，而互联网时代的很多公司都有VC这种机制，它们成长的方式方法跟传统的中关村那种野蛮生长的模式是不一样的。所以我觉得雷军可能在思考：为什么这些公司长出来了？金山是怎么做的？别人是怎么做的？每一家公司为什么能成功？在这里面战略思考扮演什么样的角色？执行层面扮演什么样的角色？资本扮演什么样的角色？我觉得他是把事情还原到一个比较宏观的层面上复盘和思考。
我们一起做投资，合投好多项目，更多的碰撞不是说这个项目怎么样，而是说怎么做好一个公司，一个创业公司会碰到哪些问题，在这个过程中我收获挺多。
所以在这个过程中，我很早就意识到他迟早要出来，重新干一个事。
当他给我打电话说想做手机，有这个想法的时候，我其实一点都不吃惊。这是他长期思考之后，提炼总结了很多自己在以前的创业过程中碰到的问题、机遇之后，做的判断，说我想干小米这件事情。当然小米的模式即使在当时的情况下提出来，也还是很疯狂的想法，可是如果你从来没见过雷军，他就猛然跟你聊这个事你可能觉得挺奇怪，但是对我来讲，雷军再创业的基础是我非常了解的，他是什么样的人，他有什么样的想法，他为什么提出这个想法，我很清楚。
所以那天晚上我们俩打完电话挺兴奋的，我从那个过程中能感觉到，对雷军来说，做小米这个事情是经过了深思熟虑的决定。那天晚上他也在问我，怎么看这个事，能不能做、该不该做、怎么做。我当时说，第一，这事太值得干；第二，这事非常大，做成的话是一个巨大的成果；第三，我们在聊可行性的时候，小米后来很多的思路打法，在那时候都有一些基本的触及，都谈到了。
我跟雷军回顾了一下他怎么想起做这个事情，这就牵扯我们怎么看苹果的模式。2010年初大家已经被苹果这个东西给震惊住了，我也在思考，雷军也在思考。
我们那时候一直在看山寨机，山寨机已经在这个产业里面给了我们很多信号，这个产业的成熟度已经到了什么程度，供应链已经到了什么程度。中国已经有很多SP、山寨机、中间件，这些东西已经慢慢有影子了。而苹果是用“端到端”的系统性方法，做得更加有创新性。比如它的iPod，就结合了游戏和音乐产业的内容来做硬件。硬件跟软件，硬件和内容，这些趋势性的东西，这种生态上的打通，是我们一直在关注的。可是在中国我们找不到一个好的切入点。
雷军提出的思路，其实本质上一句话就讲明白了，就是在安卓上面能不能做一个亚生态，重现一套苹果的那套生态打法。我觉得这个思路就给我们长期思考里面的很多困惑提供了曙光和解答线索，雷军他们又是这么优秀的团队，为什么不干呢？所以当晚提到这点的时候，我们就有很强烈的正反馈。
塞班系统当年也在尝试着做内容上的生态，但是做得有问题，包括塞班机器极难用、数据业务不好用等等，但因为他们还是把它当成一部手机在做。而苹果手机当年有很多问题，但是苹果一上来就是把它当作一部电脑来做，我们是做互联网投资的人，很早就在谈未来的手机应该是电脑。
我记得是在2011年的时候，诺基亚当年突然宣布放弃塞班品牌。这是一个巨大的运气，它一下子就把安卓市场盘子放得很大。小米自然而然就是一个受益者。
为什么叫台风来了？就是各方面的情况已经让这个事情的成熟度到了，这是第一。
第二，长期来讲，把这个生态一做，我们就不再是一个硬件公司，其实变成了一个运营平台。事后总结“互联网手机”这个品类，实际上它的意思就是，互联网手机，它不是手机。那天晚上我们有这些共识。
雷军做这个决定的时候还在小范围里找人聊，问大家怎么看这个事情，我觉得他也得到非常积极的反应，去强化他对这个东西的信念，这个事至少找到了几个知音。
小贴士
福布斯中文版：你认为和其他创业者相比，雷军有哪些特点？
刘芹：他是一个很优秀、很成熟的创业者，有很强的反思能力，做小米的思路凝结了他过去二十年在IT互联网行业打拼的反思，一个人有反思能力，说明他有很强的学习能力，够冷静，不会为一些表面的进展和成功所陶醉，不断在反思自己在哪方面做得更好，希望自己不断做得更优秀，不是说好就够了，begreat，而非begood，我觉得这是优秀创业者里面很少的人才具备的。
谈到小米当时的规划，MIUI（又称“米柚”，小米公司基于Android手机系统研发的智能手机操作页面，专门针对中国人的使用习惯设计）研发总监李伟星说：
我们就是参考了苹果的模式，从一开始就决定，我们要软硬结合，先从软件入手，先优化这方面的体验。别的公司多半是一条腿走路，我们是两条腿走路，让软件先行，后来才找到了专业的硬件（合作伙伴）。
刘芹评价了小米的模式：“纯粹的软的互联网公司很难把握这种机会，比如中国有单项做手机硬件不错的公司，有做APP（应用程序Application的简称）不错的公司，但将硬件、操作系统和应用抓在一起的公司很少。小米公司真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用‘软硬兼施’的方式来做用户体验，只要能不断提供一流的用户体验，保持创新力度，能不断给用户领先的用户体验，就能长期拥有这些用户，获得他们支持，就能通过向他们提供丰富应用和服务，这样它的收入来源就能变得很多元。”
小米今天做的事情无非是当年愿景的一个落地实现。李伟星回忆说：
当时的愿景是一个软件一体化的用户生态圈，差不多是今天做出来的事再加上接下来三年要做的事情。MIUI、小米手机都是一开始规划好的。
我来公司之前，雷总跟我们聊天的时候就已经确定要做手机了。当时雷总说，我们做手机，做系统，做系统有18个基础应用，我们一点一点做出来，最后变成一个系统。团队组建好之后，就找了小米司机这个需求，做了一个应用。
拿这个东西来做，是为了让大家练练手，这是个Beta（测试）项目。雷总很有管理经验，他觉得如果直接跟这些招过来的工程师说，做个应用让你们练手去，他们感情上未必能接受，所以他没有直接说这个目的。后来我们回过头才跟大家聊到这个目的，其实就是团队需要一个磨合练手的过程，于是做了这个Beta项目。
除了这个外，小米内部还做了一些没发布的应用。
这些应用没做多久，五月份小米就开始开发MIUI。孙鹏跟刘新语两个工程师开始筹备做MIUI，李伟星是五月中加入，那时候就三个工程师。
开始做MIUI时，整个小米公司不到20人，绝大部分都是技术背景出身。李伟星评价说，这些人“可能都很优秀，但我们也不敢说是最优秀，但是我们敢说我们是最有热情做这个事情的。之所以最终MIUI获得大家这么多赞誉，更多的原因是整个团队和这里面的人，做这个事情本身充满了热情，还有就是我们的整个模式更能发挥这些人的热情。”
回顾小米的创业史，刘德给广大创业者提了两个建议：
第一，你去做任何一个领域，创新企业也好，传统企业也好，先得想透你所处的领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清，但是方向要想清楚。例如智能互联的时代，路径是什么我们不知道，但是大方向要想清楚。
第二，从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改，这其实挺有趣的。
这在互联网时代才变得越来越可行，你能通过互联网通道，快速得到用户的正反馈。这是为什么互联网企业的反馈速度、应对速度比传统企业快，因为一个产品好不好，小米今天中午发，到晚上就铺天盖地全国都在评了，所以马上就能有修正了。但是传统的产品，开发以后进入渠道，进入用户手里，可能能不能反馈回来信息都不知道，假设反馈回来了，半年可能都过去了，互联网提供了这么一个可能性，提供企业迅速得到反馈的可能性的通道。就看你怎么应对收到的反馈信息。如果你每次都应对自如的话，良性循环就会比较好。
