1.1 绩效与绩效考评概述
学习目标
·了解影响绩效考评的因素以及绩效考评的理论基础。
·掌握绩效考评的含义和意义。
·熟悉绩效考评的流程。
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第1章。1.1 绩效与绩效考评概述，1.1.1 绩效，1.1.2 绩效考评，1.2 绩效考评的理论基础，1.2.1 公平理论，1.2.2 目标一致性理论，1.2.3 定量与定性相结合理论，1.4 绩效考评的流程，1.4.1 绩效计划，1.4.2 绩效实施，1.4.3 绩效评估，1.4.4 绩效结果应用，1.3 影响绩效考评的因素，1.3.1 个体因素，1.3.2 组织因素，1.3.3 社会因素。
引导案例1-1
他们为什么失败
一家保险公司的人力资源部经理在一年内换了4个人，每个经理都是在绩效考评上出了问题，而继任的经理都把前任失败的绩效考评推翻重来一遍，结果仍然是失败。这家公司的问题很典型，是很多同类公司的缩影。这些经理为什么会相继失败呢？原因很简单，这些初来乍到的人力资源部经理往往是按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有深入了解公司真实情况的前提下，以很理想的一大堆复杂标准来考评员工，在公司规章制度、岗位职责都不完善的情况下，其考评结果只能是给每位员工都扣发工资和奖金。员工当然不高兴，就会互相推卸责任，找考评人员和人力资源部经理的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源部经理就成了众矢之的。这个时候，公司老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源部经理就只好“下课”。
1.1.1 绩效
1.绩效的含义
所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的含义，从不同的角度来看有着不同的理解。
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织却失败的结果。
从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。一个人若要进入组织，就必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。由此可见，我们对绩效的管理，有着深刻的经济学要求。
从社会学的角度上看，绩效意味着一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成绩效是作为社会一员的义务，受益于社会就必须回馈社会。
综上所述，员工的工作绩效是指员工经过考评并被企业认可的工作表现、行为及结果。这一定义表明，绩效须经组织评价，绩效是工作行为、方式和结果的统一。对企业而言，绩效就是任务在质量、数量和效率等方面完成的情况。对员工个人而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。
2.绩效的特点和影响因素
员工工作绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益。因此，了解员工绩效的特点和影响绩效的因素对于掌握和提高员工的绩效具有重要的意义。
（1）绩效的特点。
1）多因性，是内因和外因多方面作用的共同结果。
2）多维性，从态度、能力和业绩（工作的质量、数量、效率和效益）等多方面体现出来。
3）动态性，有着时间上的波动（周期和幅度的变化）。
（2）绩效的影响因素。员工的绩效受到多方面的影响，它是技能、激励、环境和机会共同作用的结果，可以用式（1-1）来表示：
P=f（S，M，E，O） （1-1）
P表示绩效，S表示技能，M表示激励，E表示环境，O表示机会。
1.1.2 绩效考评
1.绩效考评的多种定义
对于绩效考评，不同的人有不同的定义，主要有以下几种描述：
（1）绩效考评是对组织中成员的贡献进行排序。
（2）绩效考评是为客观评定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有计划的、实事求是的考评，它是考评的程度、规范、方法的总和。
（3）绩效考评是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。
（4）绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，由考评者对被考评者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
（5）绩效考评是定期考评和考察个人或团体工作业绩的一种正式制度。
目前常用的定义为：员工绩效考评是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程，简称考评。
2.绩效考评的内涵与外延
（1）从内涵上说，绩效考评就是对人与事的考评，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考评；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献进行考评。
（2）从外延上说，绩效考评就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析、考核和评价的过程，它包括三层含义：一是绩效考评是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及其之后的人力资源管理有助于企业经营目标的实现；二是绩效考评是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考评；三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
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绩效考评概念的内涵和外延是随着经营管理的需要变化而变化的。现代的观点已经超出了以上三个层面，被赋予了更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考，通过这种系统化的绩效考评和管理与企业的关键能力相连接，确保企业具有不断提升的竞争力。
3.绩效考评的内容
绩效考评的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，在进行绩效考评时也可以从素质评定和业绩评定两方面考虑。素质评定涉及被考评人员的性格、知识与技能、适应性等方面的情况；业绩评定一般包括工作态度和工作完成情况的评定。工作态度评定是对员工工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果可能不一致。工作完成情况评定是绩效考评最核心的内容，它一般要从工作的最终结果（工作的质与量）和工作的执行过程两个方面进行分析。
绩效考评是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其愿景规划与价值来制定企业的经营战略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标。
4.绩效考评的意义
（1）绩效考评是管理者提高管理效率及改进工作的重要手段。绩效考评从表面上来看是对员工工作业绩的考评，其实它也是企业进行管理不可缺少的机制。通过绩效考评，可以了解员工完成工作目标的情况；表达管理层对员工工作的要求和发展期望；获得员工对企业的看法和建议；建立管理者与员工之间的沟通渠道等。总之，通过员工的绩效考评，管理者可以及时发现工作中的问题，减少或避免工作中的误差，提高管理工作效率。
（2）绩效考评是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己的目标和职责；了解企业对自己的期望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成工作任务；同时提出自己的发展要求，使企业能给予支持和帮助，以利于更好地实现自己的职业生涯规划。
（3）绩效考评是企业人力资源管理工作的重要依据。
1）绩效考评是人员任用的依据。企业人员任用的原则是因事择人、用人所长。要想了解一个人的长处和短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考评。只有通过对一个人政治思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等各方面进行考评，才能推断其能力和专长。因此，员工考评是知人的主要手段，而知人是用人的主要前提和依据。
2）绩效考评是决定人员调配和职务升降的依据。企业的人事调动必须以科学的员工考评做保证，而不能只凭领导人的好恶轻率地决定。通过全面、严格的考评，对一些素质和能力已超过现有职位要求的人予以晋升；对一些素质和能力不能达到现有职位要求的人予以降职；对一些用非所长的人或其素质和能力已发生了跨职系变化的人，应予以横向调动。
3）绩效考评为员工报酬制度的设立和调整提供了客观依据。员工现有的报酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效挂钩、报酬的总水平是否合适等，都可以通过绩效考评获得信息，为改进企业的报酬制度服务。
4）绩效考评为员工培训提出了直接要求。员工的绩效考评可以反映其素质的高低，以及员工本人的培训意愿和上级主管对员工完成任务在哪些方面还有提高的要求。这些因素构成了培训需求的内容。同时，绩效考评也是判断培训效果的主要手段。
5）绩效考评为员工的激励、奖励与惩罚提供了客观的依据。换言之，对员工奖励和惩罚的力度和方式、对员工激励的手段和强度，均以绩效考评中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。
考评本身也是一种激励因素。通过考评，肯定成绩，指出长处，坚定信心；通过考评，提出缺点和不足，明确努力方向。只有这样，才能使员工保持旺盛的工作热情，出色地完成企业目标。
5.绩效考评的类型
（1）按时间划分，可以分为定期考评与不定期考评。定期考评又可以分为半年期、一年期、两年期和三年期等。
（2）按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔考评、评定职称考评和录用考评等。
（3）按对象划分，可分为对普通员工的考评和对管理人员的考评。其中，对管理人员的考评，又可分为对高层、中层及专业技术人员的考评。
（4）按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等。
（5）按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评，其中单项考评包括工作业绩考评、工作能力考评和工作态度考评等。
1）工作业绩考评简称考绩。它是对组织成员在现任职位上的工作成果进行的考核和评价，也就是考评员工对组织的贡献，这也是例行考评的首要内容。需要指出的是，一个人对组织贡献的大小，并不单纯取决于他履行现职的出色程度，因为不同职位对于组织的作用、意义和重要程度是不同的。因此，员工考评不能单纯考绩，还必须对工作能力和工作态度进行考评。
2）工作能力考评。员工考评不仅希望激励员工在现职位上取得尽可能多的业绩，而且，希望发现一些能力强的人并将其提拔到更高的职位，当然也包括把一些能力低的人调离现职。
3）工作态度考评。一般来说，在同级（同类）岗位上，工作能力越强的人工作业绩越突出。但是也有这种现象，工作能力强的人由于心不在焉而出工不出力；另一些能力并不很强的人由于兢兢业业却干得很好，显然不同的工作态度，会导致不同的工作结果。因此，工作态度也是业绩考评不可忽视的重要内容。工作态度考评是考评员工本身是否积极、主动、进取，是否具有使命感和责任感等。
（6）按考评标准的设计方法划分，可分为绝对考评和相对考评。绝对考评是以本人的职位说明书和工作计划的具体要求作为考评标准，即按同一尺度去衡量相同职位上的人员。相对考评是对被考评者相对优劣次序的评价。
6.绩效考评的现状分析
（1）传统绩效考评的缺陷。长期以来我国的企事业单位一般都是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。然而，这种考评方法在理论上和实践上都存在问题。
1）传统的绩效考评过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和不断提高自己的能力，因此带来一些消极影响，主要表现在两方面：①员工改善绩效的动力来自利益的驱使和对惩罚的惧怕。②过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任。
2）单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统的绩效考评关注的是结果，但是却放弃了对过程的控制和督导。对结果的评估不能改变结果本身，一项工作形成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。只问结果而不问过程的绩效考评方式，是懒汉管理哲学在管理中的反映。
3）传统绩效考评制度下管理者的角色是警察，考评就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。其实，管理者应该更像教练，教练虽然也要挑毛病，但挑毛病的目的却是改进与完善。由于员工的业绩就是管理者的业绩，提高员工的业绩即是支持自己的业绩，因此考评双方的利益不是对立的而是一致的。
4）这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养和提高员工的工作能力。当员工发现自己无法达到工作标准的时候，就会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。
5）在工作标准不能进行确切的衡量时，就会导致员工规避责任。在工作中，不可能对所有的工作都进行确切衡量，即便可以进行确切的衡量，衡量的成本可能会大于考评的收益。在对惩罚的惧怕下，只要追究不到自己的责任就是胜利，即便存在问题。
6）传统的绩效考评制度可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。
7）“抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益。”员工在传统绩效考评中存在侥幸心理，然而这种侥幸心理增加了管理成本。
8）传统绩效考评体制缺乏反馈系统，考评结果难以得到应用。
以上种种问题是传统绩效考评本身存在的致命缺陷，只要不改变传统绩效考评本身，这些缺陷就不可克服。
（2）现代绩效考评的发展。绩效考评近几年来越来越受到各国政府和企业的重视。将绩效考评与企业战略相结合起来，是近年来一个十分显著的发展趋势。绩效考评已成为企业战略管理系统中一个不可或缺的管理工具。
1）旨在建立一个能提高企业核心竞争力的绩效考评系统。在全球经济一体化的经济格局中，企业只有不断增强核心竞争力，才能不断提升自己的生存和发展能力，使企业得到持续长久的发展。提高企业绩效有多种途径，如提高产品质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等。如何才能提高企业的核心竞争力？企业首先需要确定自己的核心竞争力是什么，然后构建一个核心竞争力的提升系统。为了保证整个过程的可靠性，企业必须设计一个与之相匹配的绩效考评系统。
2）作为战略实施手段的绩效考评系统。企业战略的实施需要在管理手段和方法上有所创新，平衡记分卡就是使基于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部经营过程和学习与成长方面，它们来源于企业的战略，并朝着具体的和可衡量的目标努力。
3）旨在超越竞争对手的标杆超越绩效考评系统。标杆超越法描述的是这样一种方法：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。
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标杆超越法最早应用于美国施乐公司。20世纪70年代末期，施乐公司在复印机市场上失去了领导地位，于是在1979年开始对其制造成本进行调查，发现其竞争对手是以施乐公司的制造成本为售价。于是施乐公司开始针对制造活动进行产品质量及特性的改进计划，实施标杆超越。
1.2 绩效考评的理论基础
引导案例1-2
绩效考评伤了小李的心
在公司2008年年度员工绩效考评工作中，小李的绩效被评为A（考评分五级，A是杰出；B是良好；C是正常；D是需改进；E是淘汰）。小李很高兴，因为自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考评是由各部门经理对员工2008年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，其结果会影响员工职位及薪级的调整。小李很好地完成了本职工作，全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，而且很多节假日不休息，表现还是值得肯定的。但是，当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，而是愤愤不平向女友诉苦：“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张也得了A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。小张每天都利用单位座机给女朋友打电话，一天要打上三四次，有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外，他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说这样的员工不得D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平？还有天天上网炒股的小刘，最后被评为B，而有的人全年表现都不错只是出现过一两个小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考评是A，他们天天打私人电话聊天、玩游戏也是A，考评制度岂不形同虚设？”
（资料来源：人力资源网）
1.2.1 公平理论
公平理论也叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出的。它着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作积极性的影响。
公平理论认为，一个人所得报酬的绝对值与其积极性的高低并无直接的必然联系，只有他对所付出的劳动与所获得报酬的比值，与同等情况下的参照人相比较，主观上感到是否公平、合理，这才会真正影响人的积极性。
公平理论的示意图图中“O/I”是公平理论的基本概念，即个人投入（贡献）与其所得报酬的比值。“O”表示个人从某项工作中得到的报酬或产出的结果，一般指工资、奖金、地位或兴趣的满足等，“I”表示个人完成工作所付出的努力或投入的代价，包括经验、技能、资历或努力程度等。
描述了A与B相比较后出现的三种基本心态：两比率相等，使A感到公平；比率不等（报酬不足），产生不公平感；比率不等（报酬过多），也产生不公平感。应当指出的是，这种比较和对“结果”、“投入”的估计，全凭个人的主观感觉，是受每个人公平观制约的。因此，同样的报酬在不同人看来其公平感受也是不同的。
进一步说明，当个体主观上有不公平感时，就会产生一种力图恢复“公平”的愿望，并采取措施来消除不公平感。人们减少自己不满程度的一般方式是：改变自己的结果与投入比率（减少投入或设法增加报酬）；改变他人的结果与投入比例（让他人多付出或设法减少其所得）；更换比较对象，以获得主观上的公平感；通过自我解释，达到自我安慰；发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至要求调离工作。因此，在管理工作中，针对实际问题具体分析人们不公平感的产生原因，以尽快加以扭转是非常重要的。同时，还应注意培养员工的正确公平观念，使员工在机会均等的条件下，进行“能力”与“努力”的积极竞争。
公平理论提出，相对报酬即员工在获得报酬之后的公平感是影响激励更为重要的因素。管理者应当认识到“社会比较”是人们普遍的心理现象，对员工进行合理的绩效考评、采取客观的“论功行赏”的薪酬政策和对员工进行正确公平观及比较方法的教育，是提高公平感的必要管理措施。由于人的能力不同、需要不同、工作本身的难度不同，所以，在对员工进行绩效考评的过程中，考评人员应充分考虑到公平感对员工的影响，正确地检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，从而确定其工作绩效，建立合理的薪酬政策。
1.2.2 目标一致性理论
建立有效的考评指标体系的前提条件是：在考评系统中，系统目标、考评指标和考评目的三者之间应该取得一致。这是目标一致性理论的中心思想，它包括3层含义。
1.考评指标与系统目标的一致性
系统的总目标，即在决策和计划中确定的人们所期望的内容及其数量值。系统输出的结果均体现为目标实现的程度，在人力资源系统中，就是绩效水平。这决定了绩效考评必须和系统目标相联系，而考评指标表达的是考评的要求，必然要与系统目标相一致，这体现在两个方面：
（1）内容是否一致。即考评指标的内容是否反映了目标的实质含义，是否达到了一致性的要求。考评指标的内容不仅能够正确反映系统输出对目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。
（2）内容是否反映了目标的整体性。即考评指标的内容是否反映了系统总目标的整体及其各个侧面。考评指标不应该是单一的，而是应该根据系统的总目标进行科学的分析，系统的了解，建立一套能够反映系统总目标和整体效率的多方面、多层次、相互之间有机联系的考核指标体系。
2.考评指标与考评目的的一致性
考评指标体系是一组既独立又相互关联，并且能够比较完整地表达考评要求的考评因子。也就是说，考评指标体现的是考评要求、考评目的。根据考评目的的不同，考评指标也应该有所变动。
3.考评目的与系统目标的一致性
考评指标既要与系统目标一致，又要与考评目的一致，这就要求考评目的与系统目标具有良好的一致性。否则，设计考核指标体系过程将遇到难以两相适应的局面，导致绩效考评工作的失败。另外，系统目标决定了一切活动，考评目的必须服务于系统目标。考评只是一种手段，为考评而考评的活动是毫无价值的。因此，考评的目的和系统目标的一致性也是目标一致性原理的要求。
1.2.3 定量与定性相结合理论
在绩效考评过程中，对信息的搜集和处理的操作方式有两种，即定量考评和定性考评。
1.定量考评
定量考评是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考评数学模型，以数学手段求得考评结果，并以数量的形式表示出来。
（1）定量考评的优点：可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有较高的客观性和可靠性。对于复杂或多变的过程，还可借助计算机等现代的先进工具，来解决庞大数据复杂运算的问题，提高了考评的可行性和时效性。
（2）定量考评的缺点：对于数据不够可靠或者难以量化的考评项目，定量考评结果就难以达到客观和准确的要求。另外，定量考评的过程不够灵活，难以发挥人的智力对考评的作用。
2.定性考评
定性考评也称为专家考评。它是由考评主体对系统的输出做出主观的分析，直接给考评对象进行打分或做模糊的判断，如“很好”、“好”、“一般”“不太好”或“不好”。定性考评完全是依据考评主体的知识和经验来做出判断和评价，容易受各种主观因素影响。所以在实际工作中，定性考评经常由集体来共同进行，彼此相互补充，以得到一个相对比较完善的结论。
另外，定性考评还要求考评主体具有专家水平，对考评对象所从事的工作相当内行，能够从大量感性经验资料和不完整的数据资料中分析出事物的本质。
（1）定性考评的优点：不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素，把问题考虑的更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当考评所需的数据不充分、不可靠或考评指标难以量化的时候，定性考评能够做出更加有效的判断。新学科的发展和模糊数学的应用大大推动了定性考评技术的推广和应用。
（2）定性考评的缺点：考评结果容易受考评主体主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考评主体的个人素质；考评结果的稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，武断的主观判断经常造成严重的不公平，从而挫伤了员工的积极性，影响了组织的发展。
3.定量考评和定性考评相结合
健全的绩效考评制度的出发点，就是要努力克服考评的主观性，实现客观考评，以发挥绩效考评应有的作用。
在实际绩效考评的工作中，不能单纯使用定性考评或定量考评方式，而是要将两种方式的长处综合应用。在数据比较充足的情况下，以定量考评为主，辅以定性考评；在数据比较缺乏的情况下以定性考评为主，辅以定量考评。定量考评也有一个定性分析的过程，定性考评中应用的模糊数学，也有定量的计算过程，二者是相互依存的关系。建立考评指标体系的时候，应尽量实行量化，尽量搜集相关的统计资料，提高考评结果的精确度。同时，应针对考评对象的具体情况，将定量考评和定性考评技术有效地结合起来使用。
1.3 影响绩效考评的因素
引导案例1-3
绩效考评为何成了走形式
某公司是一家进行多种经营的企业集团，该公司拥有14家具有独立法人资格的子公司，公司业务涉及餐饮、服务、房地产等领域，同时也在积极进入家电和电脑等高新科技领域。由于集团业务面广，子公司多，基本上每一项业务都没有在市场上形成较强的竞争力。除了房地产稍有盈利外，其余业务都处于亏损或保本经营状态，这不仅阻碍了各子公司的发展，同时也影响了集团的发展。为了提升各个子公司的业绩，激发子公司管理人员的责任心，集团建立了业绩考评体系。然而在实际推行中，由于各个子公司规模差异较大，涉及业务各不相同，所处市场环境又不一样，子公司对业绩不佳总有借口，对考评的结果也认为不是很公平。比如，房地产公司由于市场环境好，取得较好业绩是非常自然的；家电公司由于刚刚起步，没有业绩也可以理解。集团的考评体系很难反映各子公司的特点，因此考评也成了走形式，没有起到激励管理人员的作用。因此，绩效考评工作应考虑各种因素的影响，需要具体问题具体分析。
绩效考评工作涉及面很广，而且对其他管理活动将产生广泛的影响，因此它是一项复杂的综合性的管理过程，这就决定了它必然受到多种因素的限制。这些因素大致可以分为个体因素、组织因素和社会因素。
1.3.1 个体因素
1.管理层的重视和支持
管理层的重视和支持是绩效考评成败的关键因素。有调查结果表明，有的行政主管人员认为绩效考评只不过是一种毫无意义、烦琐的工作，但具有战略眼光的管理人员不会持这样一种先入为主的态度，而是会将绩效考评工作作为一项重要的管理活动加以重视。
2.员工的理解和支持
员工对绩效考评的理解和支持也是至关重要的。这就要求管理人员对员工宣传绩效考评的目的和意义，解释考评方法的可靠性，争取获得员工对绩效考评体系的认同、理解和支持。
3.考评人员的问题
考评系统设计得再好，如果没有考评人员良好的配合，系统也不能正常发挥作用。从实践的情况看，考评人员的问题大多来自主观因素的影响，主要有以下几个方面：
（1）晕轮效应误差。这是指考评人员用某人的某一点特征或者一般的印象来涵盖整个考评结果。如被考评人员某一方面很优秀，给考评人员印象很好，即使被考评人员其他方面很差，也会被认为是好的；或者被考评人员某一方面很差，即使其他方面很好，考评人员也认为其很差。这样，考评结果就难以达到客观公正。
（2）不适当的评分——过宽、过严及趋中误差。过宽误差是指一些考评人员出于各种原因，总是给员工较高的分数。过严误差是指一些考评人员总是给员工较低的分数。趋中误差是指考评人员认为没有最好的人，也没有最差的人，人们既各有所长，又各有所短。在这种心理因素作用下，考评人员往往习惯把所有被考评人员都评定为中间等级，评语也几乎相同，因而不能准确反映被考评人员的特点，也直接影响了考评效果。
（3）近期效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。因此，在考评开始之前较短时间内的员工行为会影响考评的结果。如一个人在一年中的前半年，工作都是马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，这就会使考评人员对他的评价产生近期误差，以近期的表现代替整个考评期的结果。所以在进行考评时，必须对被考评人员进行全面的了解，注意防止近期效应误差。
（4）感情效应误差。人与人之间是有感情的。从性质上来说，有感情好、坏之分，而且感情好、坏还有程度之分。在员工绩效考评过程中，考评人员与被考评人员也存在着一种感情关系。考评人员可能因对被考评人员的感情而自觉不自觉地对被考评人员的绩效评价偏高或偏低。为了避免感情效应造成的误差，考评人员一定要克服在工作中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。
（5）偏见误差。由于考评人员对被考评人员的某种偏见给被考评人员工作业绩的评估造成的误差称为偏见误差。调查结果表明，考评人员的个人偏见对考评结果有很大的影响。
（6）暗示效应误差。暗示是一种特殊的心理现象。所谓暗示，是指人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办。在考评过程中，考评人员在领导者或权威人士的暗示下，很容易改变自己原来的看法，这样造成的考评误差就称为暗示效应误差。这也会使绩效考评的公平与公正性受到很大的挑战。
4.被考评人员的问题
（1）一些员工不愿意进行考评，特别是那些安于现状、不求进取的人，不希望在考评中显示差别，因而可能会制造一些阻力。
（2）被考评人员主观上存在一些问题，如有一些被考评人员有意地自我评估过高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上。这两种情况都会造成考评偏差，都会给绩效考评工作带来不利的影响和后果。
1.3.2 组织因素
1.组织内部的特点
组织内部的沟通程度、组织文化的特点，都会影响到绩效考评体系的有效运行。组织文化的类型会促进或妨碍绩效考评。当今处在动态中的组织，必须越来越重视利用工作小组来完成工作，而且要认识到工作小组的努力结果和个人的贡献。一个封闭的、缺乏信任的组织文化不能够为个人或工作小组提供所需要的环境。在这样的环境中，即使个人努力地做好工作，但业绩也往往难以实现，认可这种环境中的真正贡献是十分困难的。
2.考评尺度和考评方法
选择合适的考评尺度和考评方法是绩效考评体系成功的技术保障。考评方法选择适当，才会使其结果有说服力，从而能有效地发挥考评体系的管理职能和作用，否则就会适得其反，既挫伤工作优秀者的积极性，同时也掩盖差劣的工作行为。
3.考评的反馈机制
目前许多企业的绩效考评还缺乏有效的反馈机制，被考评人员既无申辩或补充的机会，也无了解自身表现与组织希望之间吻合程度的机会，使考评失去了改善员工绩效这个重要的作用。
4.绩效考评信度
绩效考评信度是指对同一职位的工作绩效考评标准在不同的时期内应保持一致性，同时，不同的考评人员对同一职位上的工作人员的考评标准要保持一致。对员工的考评应根据其职位说明书的要求来衡量，只要其职位说明书的内容没有改变，就不能因考评时间、考评人员的变化而随便改变考评标准。随着时间或技术条件的变化，某一职位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过主管人员和该职位上的工作人员双方协商同意，并将要改变的内容写到职位说明书里，亦要对工作条件做相应的改变。同时，实践证明，经过良好训练的考评人员，在对同一个人的绩效进行考评时，他们之间的误差较小，其考评的可信度也高；反之，没有受过训练的考评人员之间的误差较大，其考评的可信度也就低。
5.绩效考评效度
绩效考评效度是指考评标准要正确、合理和合法。考评项目的设立要与职位说明书规定的要求有密切的联系；各考评项目的打分权数之间的关系要合理，换句话说，要根据职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重拾次。另外，对某一职位绩效考评项目及各项目打分权数的设立，与相类似职位的考评项目和权数的设立应保持平衡。
1.3.3 社会因素
社会因素是指组织存在的外部世界或环境。绩效考评管理系统必须能够检测行业的重大发展和组织运作所处的宏观环境。
组织必须与不同的关系人打交道，如银行、股东、董事会和工会。上述各方都为了各自的目的要求组织提供信息，并想方设法地影响组织的绩效管理体系的内容。
1.政治和法律因素
由于绩效考评涉及一系列决策，所以组织在实行绩效考评时，必须保证其客观性和公正性，否则就必须承担可能因考评标准不公平而带来的法律责任。
各种法律和政治因素可能会制约企业的行为，并可能会给企业带来机会和威胁。地方政府是企业的主要监管者、补贴者、雇主和客户。有些企业可能在很大程度上依赖政府的合作和补贴，这就意味着，对这些企业来说，政府环境分析可能是企业绩效管理的主要影响因素。
2.经济因素
企业能否盈利在很大程度上受所在国家经济状况和经济实力的影响，总体宏观经济环境决定了企业发展的机会。经济不景气会影响所在企业的产品或服务的需求，而优越的经济条件会给企业提供扩展的机会。经济环境的景气与否都会影响企业对员工绩效考评的效果。
3.文化因素
文化因素在组织所面临的各种影响因素中尤为独特。文化因素不像其他社会因素那样显而易见，但却无时无刻不在潜移默化地影响着企业对员工的绩效考评。
4.技术因素
当今世界科技迅猛发展，为企业创新提供了前所未有的发展机遇，也为绩效考评提供了新的手段与工具，使绩效考评的效率与精确度都得到较大的提高。
1.4 绩效考评的流程
引导案例1-4
某公司的绩效考评方法
一、目的
1.通过绩效考评实施目标管理，保证公司总体目标的实现和任务的完成；
2.规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
二、适用范围
本方法适用于公司内所有员工。
三、考评体系的构成
1.考评体系依据：
（1）基层考评侧重目标管理（60%），工作态度及出勤（40%）。
（2）部门考评由三部分组成。
①部门职能发挥、部门管理、团队建设（35%）。
②月度目标完成情况、月度临时工作完成情况（45%）。
③部门间协同工作情况（20%）。
（3）管理层考评采用多种方式加权计分，即管理层月度考核得分（30%）和部门月度考核（70%），综合核算计分。
（4）目标管理（月度关键工作目标、月度重要临时工作）考评依据：
①各部门针对各自制定的年度计划，分解到月度，填写《月度关键工作目标卡》，上报计划管理员。
②计划管理员审核上报工作目标，最终修改批准，交综合部备案，作为考评期间依据，组织部门及管理层考核。
③部门经理参照上述考评办法对部门员工进行考核。
2.考评原则：
①客观原则。以部门工作计划为基础，客观评价完成的实际工作情况。
②公平、公正、公开的原则。
③对考评结果进行量化分析、综合修正，以避免主观偏见等带来的误差。
3.绩效考评评分表的填报：
（1）各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考评内容，由上级主管统一配分（部门考评评分表由主管副总审核配分，个人考评评分表由部门经理审核配分）。
（2）部门月度绩效考评评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分，（权重为30%、30%、40%）；其中《部门间协同工作情况表》由其他关联部门评分，最终核算计分。
（3）个人绩效考评评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分（权重为30%、30%、40%）。
4.考评周期与考评时间：
每月度进行阶段性考评，每年度组织年度考评，每季度进行绩效工资核算，季度考评汇总时间为当季过完的第7日。
四、考评流程
1.每月2日前各部门将上月部门绩效考评评分表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至计划管理员，由计划管理员进行统一评分、审核；个人上月绩效考评表及本月《关键工作目标卡》（计划）自评后报至主管上级评分、审核。
2.每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考评评分表，将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。
3.每月5日公布绩效考评成绩，各部门针对考评成绩一周内与个人进行考评面谈，提出改进意见。
4.每季度7日前各部门及个人可对考评成绩进行申诉，报至综合行政部处理。
5.经批准后，综合行政部每季度将最终绩效考评结果报送财务部，由财务部核算部门员工绩效工资。
6.年终（12月），进行年终考评，依据全年月度考评成绩和年终考评成绩相加，最终评出优秀员工和最差员工。
