8.3.1 人力资源规划概述
1.人力资源规划的含义
人力资源规划（Human Resource Planning），又称人力资源计划。广义的人力资源规划，是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法对所属人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单地说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其目标是：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。
2.人力资源规划的种类
人力资源规划按计划期的长短可分为：长期人力资源规划、中期人力资源规划和短期人力资源规划。长期人力资源规划的计划期一般为3年以上；中期人力资源规划的计划期一般在3年以下，1年以上；短期人力资源规划一般指计划期在1年以内的人力资源规划。
3.人力资源规划的内容
人力资源规划的内容包括两个方面：
（1）人力资源总体规划。它是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。
（2）人力资源业务计划。它包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和晋升计划、教育培训计划、工资激励计划等。人力资源规划内容涉及人员补充、培训、分配使用、晋升、工资等具体方面及其内在联系。因此在制定各项业务计划时应注意相互之间的平衡与协调。若人员通过培训提高了素质，在使用及报酬方面却无相应政策，就容易挫伤员工接受培训的积极性。另外，还要搞好每一项业务计划的配套平衡。
4.人力资源规划的作用
企业的生存发展离不开人力资源规划，规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，在人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定额定员等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对人员的招聘和选拔、报酬、福利和保险以及人力资源的教育和培训、企业内部人员余缺的调剂等各种人力资源管理活动的目标与实施步骤，做出了具体而详尽的安排。
人力资源规划在企业（尤其是大企业）中对人力资源的开发、利用效果十分显著。具体地讲，有如下优点：
（1）提高人力资源的利用率。
（2）使个人行为和组织未来目标相吻合。
（3）降低招聘成本。
（4）建立人力资源信息系统，有利于人力资源部门的组织与管理工作。
（5）充分利用劳动力市场信息，满足企业对劳动力的需求。
（6）协调不同的人力资源管理计划。
5.人力资源规划的步骤
（1）调查、搜集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业外部的经营环境有社会、政治、经济、法律环境等，这些外部因素是企业制定规划的硬约束，任何人力资源规划的政策和措施均不得与之相抵触。
（2）据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。如根据企业目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、资格、条件以及时间等。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败。它是整个人力资源规划中最困难，同时也是最重要的工作。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供过于求或供不应求的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
8.3.2 绩效考评在人力资源规划中的应用
绩效考评可以应用到人力资源规划的各个步骤中。
1.提供人力资源信息
人力资源信息包括的内容主要有：员工调整情况，员工的经验、能力、知识、技能的要求，以及员工的培训、教育等情况。这些信息和情况可从员工绩效考评的档案及有关记录中查出，员工绩效考评结果的有效运用必将极大地提高信息的准确性和有效性。
2.预测人员需要
通常认为商业因素是影响人员需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要搜集历史资料去做预测的基础。这一阶段，可以运用考评的结果，以补充人员预测工作。
3.清查内部人力资源情况
清查时，必须根据绩效考评的结果，确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大材小用和小材大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，在清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充、哪些需要从外部招聘。只有认真处理好这些问题，才可能对员工做到人尽其才，才尽其用。
4.决定招聘内容
经历了前几个阶段后，将预测得出的全部人力资源需求减去公司内部可提供的人力资源，也就可以确定公司对新员工的需求。招聘时要注意分析绩效考评的结果和人才市场，在比较了公司新员工的需要和市场的供给量以后，如果可供人力资源短缺，公司就必须加强人力资源的招聘工作，以招聘到所需要的员工。
8.4 完善员工培训计划
8.4.1 员工培训概述
1.员工培训的含义
人力资源管理中的员工培训是根据实际工作的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使其能在自己现在或将来岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。企业员工培训可以从以下几个方面理解：
（1）员工培训是以工作为中心，其目的是使受训者掌握职业岗位上所必需的知识、能力和技巧，以提高工作效率和水平，它对绩效改进工作的作用是直接的。
（2）员工培训是一种终身的、回归的继续教育，是属于“第二教育”过程的再教育，人员培训是正规教育的发展与继续，是在第一教育过程的基础上进行的。
（3）员工培训是针对其职位的具体要求，向受训者传授专门知识和特殊技能。
（4）员工培训可以根据需要采取灵活多样的形式。在期限上有长短，伸缩性比较强，既有定期培训又有不定期培训；既有内部培训又有外部培训。
2.员工培训的意义
培训使员工的知识与技能明显提高、态度得到改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。具体体现在以下方面：
（1）有利于提高员工的职业能力。员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供获得更多晋升和较高收入的机会。
（2）有利于保持、获取和提升企业竞争优势。面对激烈的国际竞争，一方面，企业需要越来越多的跨国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作；另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。
（3）有利于改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现，降低成本；培训可增加员工的安全操作知识；提高员工的劳动技能水平；培训能增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程；培训能增强管理者的安全管理意识，提高管理者的管理水平。
（4）有利于构建高效工作绩效系统。在21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设计（如工作团队的建立）。今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中，员工扮演许多管理性质的工作角色，其不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力；还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。
（5）有利于满足员工实现自我价值的需要。在现代企业中，员工的工作目的更重要的是为了高级需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能，促进企业员工知识结构的优化，使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值，这不仅使员工在物质上得到满足，而且使员工得到精神上的成就感。
（6）有利于塑造优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。优秀的企业文化是企业素质的重要体现，也是企业在市场竞争中具有特色，展现优势，增强企业感召力的重要内容。通过人力资源培训与开发，可以弘扬企业的理念、传统、行为准则，塑造优良的企业文化，创造良好的企业内部工作环境，增强企业的凝聚力。
3.员工培训的特点
企业员工培训有其自身的诸多特点，这些特点是由企业培训性质决定的。与正规的学校教育相比，员工培训的特点主要有以下几个方面：
（1）对象的广泛性和复杂性。
（2）内容的层次性、针对性和实用性。
（3）培训形式的灵活性和多样性。
（4）培训网络的协调性。
（5）培训投资的有效性。
8.4.2 绩效考评在员工培训中的应用
人力资源的培训与开发是现代人力资源管理运作的内在组成部分，同时也是企业对员工进行的一种人力资本投资。任何一项投资决策都讲求投资回报率，人力资本的投资也不例外。为了提高人力资本投资的回报率，降低投资风险，企业必须保证人力资源开发与培训决策的有效性。
绩效考评作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考评的结果，能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。可以说没有绩效考评，就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。
1.绩效考评为人力资源培训与开发提供了针对性
要使人力资源培训与开发发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使其能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获得，绩效考评结果为人力资源培训与开发提供了依据。通过对员工的绩效考评评价，主管可以发现员工在培训和发展方面不同的需要。例如，若某位员工的工作要求具有技术方面的写作技能，而其考评只得到了一个勉强合格的评价，那么就应对其在书面交流方面进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在因难，那么就应建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案，以帮助员工发挥其优点、克服其缺点。一种绩效考评制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价结果值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。
2.人力资源培训与开发的效果可以通过绩效考评来判定
人力资源培训与开发主要是通过提高员工的工作技能，来提高他们的工作绩效。因此，检测人力资源培训与开发的效果如何，就可以通过绩效考评来判定。这样加强了对企业培训开发活动的管理，有助于提高培训开发活动的质量，也使企业的人力资本投资取得更大收益。
8.5 健全企业激励机制
引导案例8-4
固定工资还是佣金制
小张毕业后进入一家中韩合资公司做销售员。他对自己的岗位挺满意，主要是公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，会比别人少。刚上岗的头两年，小张虽然很努力，但销售成绩一般。随着他对业务的逐渐熟练，他的销售额逐渐上升。到了第4年年底，他觉得自己可以进入全公司几十名销售员中前10名之列了。第5年年底，根据与同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。去年，小张干得特别出色，尽管定额比前年提高了30%，可到了10月初他就完成了全年销售定额，11月中旬时，韩方销售经理召他去汇报工作，他受到了经理的大加赞赏。
今年，公司又把小张的定额提高了30%，他仍是一马当先。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅，最令他烦恼的莫过于公司不告诉大家个人的绩效情况。他听说本市另两家中英合资的食品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，而且人家还有内部发行的公司通信之类的刊物，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。其实，在开始他的业绩一般时，他并不关心排名的问题，可如今他觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，应按劳付酬。
上星期，他主动找了那位韩国经理，建议改行佣金制，至少改成按成绩给予奖励的制度。不料那位上司说，这正是本公司的文化特色，拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小张辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那里去了。
8.5.1 激励机制概述
1.激励原理
所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标；当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。当人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为，如此周而复始，这就是激励过程。
2.激励的原则和方式
（1）激励的原则。为了实现组织目标，对员工的行为必须进行引导。在了解员工目标与组织目标的差异及原因的基础上，用适当的诱因，满足员工的需要，从而激励起员工的积极性。一般来说，对员工的激励要遵循下列原则。
1）组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致。目标本身就是一种刺激。要激励员工，首先要使员工了解他们要做的是什么、有什么意义、与个人的眼前利益及长远利益有什么关系，同时规定一定的工作标准及奖励方式，以激励有利于组织目标实现的员工行为。
2）激励方案的可变性。激励中最重要的是它的连续性和可变性，不能因为某一激励手段产生了有利的反应就把激励方案固定下来。第一，一定的激励手段不断重复会降低效力。第二，把激励局限为一种特殊的类型，就会千篇一律。第三，没有任何一种激励手段对所有的人在同一时期内或者对同一个人在一个较长的时间保持同等效力，毕竟员工之间存在着个体差异，个人的边际效用也会递减。
3）把握好个体与群体关系。激励手段以个体为中心，但不能忽视群体的影响，管理者要善于把握好个体与群体之间的关系。
4）发现和利用差别。组织激励的一个重要原理是利用利益的竞争。因此管理者要通过科学的考评，根据行为及绩效的差别予以相应的激励，该奖的奖，该惩的惩。在利用利益差别激励下属时，必须坚持激励面前人人平等，对所有的员工要一视同仁，不偏不倚。不论其职位高低，绝不允许有任何特权。为了避免造成员工间矛盾，尽量用预先规定的工作标准衡量员工实际表现，严格考评，不要直接进行人与人的对比。
5）掌握好激励的时间和力度。激励要掌握好时机，在不同时间，其作用与效果是不一样的。超前的激励，可能导致人们对激励的漠视心理，影响激励的功效；迟到的激励则可能会让人们感觉多此一举，使激励失去意义。一般来说，好人好事应及时表扬，下属做了错事，要防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一定马上进行，以防矛盾激化。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不意，使人们有所期待和有所争取。激励要注意力度，既不能过轻，也不能过重。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个最低限度，低于这个限度的激励，如轻描淡写的批评和漫不经心的表扬是不起作用的。另外，过度奖励与过度惩罚都会产生不良后果。
6）系统设计激励策略体系。激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相互衔接，形成“综合治理”的激励格局及积极的良性循环。
（2）激励的方式。
1）从激励内容上分，激励有物质激励与精神激励两种。所谓物质激励就是从满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情。物质激励多以加薪、奖金和福利的形式出现。按我国目前经济发展水平，物质激励仍是重要手段，它对强化社会主义分配原则和发挥先进典型的榜样有着至关重要的作用。所谓精神激励就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。精神激励多以授予称号、颁发奖状、开会表扬、宣传事迹等形式出现。它作为满足人们精神需要的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长、影响范围广等特点。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，相辅相成、缺一不可。
2）从激励形式上分，有内激励与外激励两种类型。所谓内激励就是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使其工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。所谓外激励就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱某种行为，进而提高工作意愿。内激励多表现为进行思想教育工作，教育者本着晓之以理、动之以情、消除误会、融通感情的原则，使受教育者得到启发与触动，真正从思想上提高认识、树立起工作信念。当然人们思想的转化、认识的形成需要一个过程和一定的时间，所以内激励不能操之过急，否则就会违背人的认识规律和心理活动变化规律，使内激励失去作用。外激励多以行为规范的形式出现，通过采取一些措施与制度，鼓励或限制某些行为的产生，比如设立合理化建议奖，用以激发工作人员的创造性和革新精神；建立岗位责任制，对失职行为予以限制。在激励工作中，要结合使用这两种激励方式，从不同角度来加强激励的效果。
3.波特—劳勒模型
激励本身是个多种因素的复合体，极为复杂。为了更好地分析研究它，国外学者提出了一种试图将与激励有关的因素包容在内的综合性模型，即波特—劳勒模型。
在波特—劳勒模型里，一定的激励会产生一定的努力，它将导致相应的工作绩效（方框7）。但此绩效对员工而言只是一个结果，是工具性的；通过达到一定绩效可以获取所期望的奖酬（方框8.1与方框8.2），这些结果，才是员工的真正目标，这些奖酬的取得，会使员工更加满意。
8.5.2 绩效考评在建立企业激励机制中的应用
绩效考评在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用，主要表现在以下几个方面。
1.确定员工绩效差异
企业绩效考评是通过确定一系列量化的指标来进行的，比如企业的总目标是最终细化到每一员工身上才能完成的指标。考评时要根据每一个人完成的情况，对其业绩提出量的差距，确定其级别，然后才有可能进行激励。
2.确定员工工作态度差异
在考评的过程中，企业不仅关心每一个个体的工作业绩和工作贡献的差异，而且十分重视个体工作态度的差异。因为工作态度不仅影响和制约了企业的奋斗力，而且影响和制约其凝聚力和竞争力，同时也影响和决定着个人潜力的发挥。有些员工，尽管有工作能力，但工作态度不好，常发牢骚，做一些不利于企业发展的事，企业要就用负激励，即惩戒的手段来对其进行教育。
3.确定人员待遇差异
科学、规范、合理的考评，不仅能够帮助企业确定员工工资的级别，同时对于发放奖金也能给予合理的帮助。由此可见，绩效考评是激励制度得以建立的基础，离开绩效考评，激励也就无从谈起了。
本章重点概念
人力资源规划人力资源培训与开发激励
自测题
一、判断题
1.现代绩效管理的目的在于员工能力的不断提高和绩效的持续改进。（）
2.绩效考评的结果能检验招聘是否有效。（）
3.短期的人力资源规划一般在3年以下，1年以上。（）
4.员工培训是一种终身的、回归的继续教育。（）
5.下属做错了事，应该及时批评，防止扩大损失。（）
二、单选题
1.绩效改进过程的第一步是（）。
A.组建绩效部门
B.绩效信息的诊断与分析
C.选择和实施绩效改进方案
D.绩效改进结果评估
2.结果评估的四个维度不包括（）。
A.反应
B.转变
C.原因
D.结果
3.人力资源管理活动的纽带是（）。
A.招聘与选拔
B.绩效考评
C.人力资源规划
D.培训与开发
4.员工培训以（）为中心。
A.工作
B.人员
C.业绩
D.能力
5.激励中最重要的是（）。
A.目标设置与员工需求一致
B.连续性和可变性
C.把握好个体和群体的关系
D.掌握好激励的时间和力度
三、多选题
1.绩效改进计划的原则包括（）。
A.针对性
B.时间性
C.具体性
D.要获得认同
2.人力资源规划的内容包括（）。
A.人力资源总体规划
B.人力资源业务规划
C.人员补充规划
D.人员分配规划
3.员工培训的特点有（）。
A.对象的广泛性和复杂性
B.培训网络的协调性和培训投资的有效性
C.培训形式的灵活性和多样性
D.内容的层次性、针对性和实用性
4.激励从内容上分为（）。
A.物质激励
B.精神激励
C.内在激励
D.外在激励
5.绩效考评在建立企业激励机制中的应用包括（）。
A.确定员工绩效差异
B.确定员工工作态度差异
C.确定人员待遇差异
D.确定人员培训差异
四、简答题
1.绩效改进计划的实施步骤有哪些？
2.简述绩效考评在招聘和选择中的应用。
3.简述绩效考评在人力资源规划中的应用。
4.简述绩效考评在员工培训中的应用。
5.激励的方式有哪些？
案例分析
猎刀神话众志成城——施乐的晋升激励方法
施乐公司加强质量管理的手段之一是对员工进行教育和培训，而要真正达到以质取胜的目的，还需要在工作中不断激励员工，为其注入工作活力，激发工作热情。这其中，促使员工努力工作的最好动力就是给员工合理的晋升机会。
1.晋升的标准
施乐公司晋升的标准是将员工分为三类：第一类是工作模范，能胜任工作和监督工作。凡是被提升到公司最高层前每个领导岗位上的人都必须是工作模范，积极投入到质量管理中去。第二类是能胜任工作的员工。要想成为较低层次上的经理，则必须能胜任工作。第三类是需要别人督促的员工。这类员工根本不可能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是会以更高的热情投入到工作中。谢尔比？卡特就是这样一名员工，他是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑筋。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在其车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。卡特有自己的推销策略，他常说，裤子右口袋处常有磨损的推销人员一定是遇到困难就紧张甚至要退缩的人。因为他同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗水擦掉，这说明过分紧张。
卡特以自己的聪明和勤奋为公司销售了大量的产品，于是他得到逐步提拔，最终被提升为全国销售经理。事实证明，他的确是个称职的经理人员。卡特最喜欢做的事情之一，就是将镶在饰板上的长猎刀奖给那些真正表现杰出的员工。这些猎刀代表着一种神话，得到它比得到奖金更有意义。得到奖励的员工会把猎刀挂在办公室的墙上，所以在施乐公司的办公室里常常会看到这些猎刀。
卡特还常以热情的演说鼓舞员工的士气。他可以在动员大会上爬到大客车的车顶，用麦克风激励推销员高举施乐的旗帜走向战场。他还经常主持所谓的“喷气机小组会”：他乘坐喷气式飞机在一天内接连飞往两三个城市去鼓舞士气。在纽约，会议地点是希尔棒球场，卡特的演说使在场的推销员们都听得入了迷，当他们走出棒球场后，便以近乎疯狂的热情去销售复印机。
由于晋升的机会把握在自己的手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。
降职是施乐公司对表现不好的员工相应采取的处分。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。鲍勃？琼斯是施乐洛杉矶分公司的经理，由于他是搞相纸出身，所以对许多新技术显得无所适从，对工作已明显不称职。于是，施乐公司当时的总裁乔？威尔逊竭力不去想琼斯已为施乐工作了20年的事实，委婉地对琼斯说准备更换他的职位，但这并不是他的过错，而是他的确不适宜干这份工作，乔说：“既然接触新技术会有更大的压力，那你为何不尝试一下新的工作呢？”施乐的升降级制使其员工相信：施乐最终会变得十分强大而且能获得更快的发展，公司人员都对工作充满了挑战意识。
2.集体智慧，抗拒佳能
在施乐公司，新来的员工都要观看一部施乐在20世纪60年代录制的政策性影片，该片概括了公司的宏伟规划，已经为新员工放映了数千遍。施乐的创始人乔？威尔逊在影片中用亲切、教授式的语调对新员工说：“我认为，我们正在创造一个巨人，一个资本的巨人，一个销售的巨人，一个研究开发的巨人，更重要的是一个人才的巨人。这预示着我们将取得比首次进入《财富》杂志前500名排行更大的成就。你们是否认识到，这一切对你们来说意味着什么？这意味着你们是北美最强大的企业之一的组成部分。欢迎大家。”乔？威尔逊的演说使跃跃欲试的新员工平添了一种成就感和使命感，使其觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。
让员工对公司充满信心是其工作动力能够保持下去的重要前提，无论在迅速发展时期，还是在逆境徘徊时期，员工们的信心和动力是最重要的，而这需要管理人员采取各种措施去赢得。在20世纪70年代中期，面对日本佳能等公司的严峻挑战，为了鼓舞员工的士气，施乐公司决定举行一次大规模的全球性会议，向公司员工展示施乐的软硬件技术，并邀请前国务卿亨利？基辛格做即席演说。这次会议相当成功，员工们对公司未来发展前途留下深刻的印象，同时也看到了坚强团结的最高管理层。员工们欢欣鼓舞，对公司的疑虑也烟消云散。
当施乐公司在竞争面前受阻之时，日本佳能公司加强了对施乐的攻势。佳能公司的总裁贺来隆三郎再三地在报纸杂志上写道：佳能公司已经加入了同施乐的“全面战争”。并且在《福布斯》杂志上刊登名为《该轮到我们出去了》的文章，他认为施乐已经开始在复印机业务上力不从心，佳能出来的机会到了。这件事深深激怒了施乐公司上下，施乐的一位高层经理韦兰？希克斯把这篇文章剪下来，连同贺来隆三郎的照片放大好几倍，镶上镜框挂在办公室的墙上。接着又定做了一块木匾，匾上刻着古铜色的字：“如果他们动手，他们就将失败。”这块匾紧挨着那篇文章挂着。进出希克斯办公室的人川流不息，墙上的这块装饰品在整个公司变成了一种催人奋进的标志，员工们只要一看到它，顿时就会热血沸腾。这块标志已成为施乐公司为员工注入工作动力的经典之作，早已享誉海内外。
面对佳能的挑战，为夺回施乐的优势，公司推行了“以质量为先导”的战略并得到了员工的认可。为了鼓励员工参与，督促其认真领会质量精神，施乐公司采取了各种激励措施。施乐的法国分公司在这方面表现较为成功。它是个中型企业，已培训了所有的近5 000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，为开始实施质量管理战略，企业的总经理给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要做的努力。这样就给员工施加了很大的影响，员工要完成自己的工作，必须尽最大的努力。此后，每年企业领导都要给每位员工的家里寄一封信，感谢其为企业所做的一切，这是企业与员工家庭的唯一联系方式，这种做法有着特殊的意义。通过这一举措，拉近了员工与企业的距离，使员工增强了对企业的归属感和责任感，并从家庭的角度使员工的成就感进一步增强，因为每位员工都希望家人能分享自己的工作成就并欣赏自己在公司中的地位，谁也不想让家人认为自己没有工作能力。这样，借助于家庭的监督为员工注入了动力，提高了绩效。
施乐员工众志成城，以团队精神投入工作，使施乐公司开始从20世纪70年代的衰退中走出，并不断地从日本公司手中夺回市场。此时，有些员工开始对质量意识等闲视之，滋长了松懈情绪。为此，施乐的领导层决定申报“马克姆？鲍德瑞奇”国家质量奖，并表示申报动机的10%是力争获奖，另外90%是希望在顺境中进一步激发员工开拓进取的斗志，为员工注入新的活力。员工们了解这些后，都积极参与。施乐公司终于如愿以偿，获得了这一奖项。全公司员工欣喜若狂，举办了一系列欢庆活动，兴奋之情洋溢了几个月之久。在颁奖仪式上，施乐公司没有全部让高层人士出席，而是把有限的出席指标分给了各级员工代表。此后，公司决定在有施乐业务的国家，竞争当地的质量奖；对没有设立质量奖的国家，施乐公司将努力说服当地政府设立该奖项。施乐希望，通过不断地参与竞争评奖，使员工个人的成就和公司的成就统一起来，在公司的成就中实现自身的价值。同时，鞭策高级管理人员在公司外部寻找新的目标，并在实现新的目标中为员工注入新的动力，使施乐公司永远保持开拓进取的信心和活力。施乐公司反复提醒所有的员工对质量的追求是一场永无止境的竞争，我们在前进，我们的对手也在前进，我们为之努力的征程，永远不会出现终点线。
案例思考题
1.施乐公司在竞争中是如何充分发挥激励的作用？
2.从施乐的激励中你可以得到什么启示？
调查研讨题
1.调查某一企业绩效改进计划的实施情况。
2.考察某企业的激励计划与绩效考评结果之间的关系。
