5.1 品质导向法
学习目标
·了解绩效考评方法的分类。
·掌握各种绩效考评方法的实施步骤。
·熟悉各种绩效考评方法的局限性。
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第5章。5.1 品质导向法，5.1.1 排序评价法，5.1.2 强迫选择法，5.1.3 书面报告法，5.1.4 配对比较法，5.2 行为导向法，5.2.1 关键事件法，5.2.2 行为锚定等级评价法，5.2.3 行为观察量表法，5.1.5 图解式评估法，5.3 效果导向法，5.3.1 生产能力衡量法，5.3.2 目标管理考评法。
引导案例5-1
该不该评比最差员工
提起评比，人们往往认为是“评先选优”，然而，重煤集团南桐矿业公司干坝子洗选厂，今年评比文明岗位员工不但评最佳也评最差。评比方式的改变犹如一石激起千层浪，该厂因势利导，由工会牵头组织员工通过集中宣讲、座谈交流等形式围绕这个“焦点”进行了讨论。
焦点一：最差员工能否起到激励作用？
“历来都只听说评最佳，很少听说评最差，文明岗位员工评比最佳，被评上的工作得到了肯定，在激励下肯定会更加努力，获奖者让人仰慕，对其他员工也是一种激励；评比最差，则令人畏惧，谁也不愿意入选，这样，岂不是违背了评比文明岗位来激励大家的初衷？”一位员工这样抱怨，他的话代表了一部分员工的观点。“大家过去趋同的思维和做法就是一概评好评优评奖，评上了有成就感，评不上也没有啥损失，不赞成评比最差员工说到底是我们有‘利益’二字在作祟。”投赞成票的老王说话一语中的。
既然评比最差员工涉及员工利益，这样的评比到底能不能起到激励作用？对此，该厂领导层早有考虑。工会负责人在接受员工咨询时坦言：“每次评先进往往因为受到名额限制，只有少部分人能够被评上，大多数人即使再优秀也无法评上，这样只评比最佳，结果会造成大家的荣誉感越来越淡薄，觉得反正名额有限，自己评不评得上都无所谓。”
由于该厂是每月一次的动态评比，无论是最佳还是最差，员工都感到了空前的压力。获得最佳者没有人敢确信自己能永远都是优秀的，他们必须通过更加努力保持荣誉，最差者由于怕连续两个月获得最差会受到待岗1至2个月的处罚，只能不断增强文明从业的职业道德改变自己的位置，处于中间位置的大多数员工在前后的激励、鞭策下，也不甘居人后，该厂的文明行风因此带来了极大的改观。
焦点二：怎样让最差员工受到鞭策？
该厂洗煤车间女工小张是文明岗位评比出的第一个最差员工，当她从告示栏得知自己的评比结果时，伤心地哭了。她问：“我被评为最差员工就真的最差吗？”
“只有永远落后的管理、没有永远落后的员工”。通过最差和最佳进行认真比较，就能够非常直观地知道差在哪些地方，在最佳文明岗位员工的帮助下，如果自己端正态度查缺补漏，改正缺点，最差也能变成最佳。工会给小张这样耐心地做思想工作，使她重新树立了信心。至于评最差是在揭短的意见，该厂在广大职工中开展了“是不是咱们都是优秀分子，咱们的言行都文明得光彩照人”的主题思考，并让员工对照文明单位条件自我“挑刺”，最终使大家明白了评最佳也评最差的目的是为了激励全厂员工都能坚持按照煤炭行业级质量标准化做标准活、干标准事，提高整个企业的文明行风。
焦点三：最差员工如何评比？
该厂月评文明岗位员工，被评为最佳文明岗位的授以红旗岗位，并给予该岗位员工人均100元的奖励；被评为最差文明岗位的挂黄牌岗位，并给予该岗位员工人均50元的处罚，凡是连续两个月挂黄牌岗位的岗位员工，厂给予下岗1至2个月的处罚……评比制度虽然出来了，但是，如何进行评比？在评比过程中，是否会夹杂着私人恩怨以及其他不公平现象？这些引起了员工们的担忧。
因此，该厂在如何进行最差员工评比问题上非常慎重。专门制定了《评选实施细则》，评选由企业管理部牵头，每周按照《评选实施细则》对生产车间各岗位进行一到两次以上全面检查，车间领导每天对本车间各岗位进行检查，班长对当班环境卫生、规范操作情况进行检查，员工有对任何不符合文明岗位要求的情况进行反映和汇报的权利。月末由企业管理部综合各方面检查和反映的情况，提出红旗岗位和黄牌岗位候选名单，然后由员工集体评选，并进行公示。
（资料来源：人力资源总监网）
有了绩效考评指标和绩效考评标准，还需要采用一定的考评方法来对绩效指标和绩效标准进行实际运用，以取得公正的考评结果。一套好的绩效考评方法可以更有效地提供信息。
5.1.1 排序评价法
排序评价法是一种相对比较的方法，它是把限定范围内的员工，按照某个考评因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序的绩效考评方法。
在大部分的绩效考评方法中都会用评分来表明被考评人员的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评价被考评人员的工作业绩。也就是说，排序法是通过将被考评人员的业绩与其他人进行对比，将所有的被考评人员排出一定的顺序来评价员工工作的。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、强制分布法和团体评价法几种。
1.简单排序法
简单排序法，即把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好一直排到最差一名。
既然是排序，就必须有排序的标准，简单排序法的重点是选择排序的指标，这个指标的选择会像指挥棒一样指挥员工的行为和努力的方向。例如，销售部门员工可能会制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁完成销售利润最高，排序就最靠前，就是第一名，谁的利润最少，就排在最后一名。
简单排序法的优点是显而易见的：简单、明确，易于理解和执行。但缺点也同样是致命的，对于一个销售代表的考评仅仅有一个利润指标肯定是不够的，在排序过程中往往难以体现公平的原则。比如，已经在公司工作五年的销售代表会有一些老客户和渠道，而新加入公司的销售代表则可能没有这样的客户和渠道，用同一把尺子去排序显然是不合理的。
简单排序法在发展过程中，也逐渐得到完善，可以选择两个指标或多个指标，然后在不同的指标之间进行权重的分配。例如除了利润指标，还可以选择一个开发新客户的数量，利润指标的完成情况占80%，开发新客户的数量占20%等，这样给新老销售代表的排序可能会更趋于公平合理。
简单排序法是员工之间的相互比较，操作简单，目标明确，但确实存在致命的缺点，一个显著的特征就是排序结果很大程度上取决于部门经理对员工的看法，所以，有时会有一些误区。鉴于此很少有企业单独使用这种方法用于员工的绩效考评。
2.交错排序法
通常来说，根据某些工作绩效考评要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对的对其绩效进行考评容易得多，因此，交错排序法也是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。
在实行交错排序法的情况下，考评者在所有需要考评的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。以此类推，直到将所有的员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错排序法优于简单排序法。
3.强制分布法
强制分布法实际上也是将员工进行相互比较的一种排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是按照个人进行排序。这一方法的理论依据是数据统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。在实践中，实行强制分布的企业通过对设定的分布形式进行一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现出某种偏态分布。
强制分布是要求考评人员将被考评人员按一定比例的要求分派到每一个档次上，如业绩突出的占20%，中等的占70%，业绩不佳者占10%之类。依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，经过一段时间后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不好的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的员工经过一段时间后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。
强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考评人员分别分布到每一个工作绩效等级上去。比如，我们可能会按照比例原则来确定员工的工作绩效分布情况。
强制分布法的优点是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义；其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别则容易引起员工不满。一般而言，当被考评的员工人数比较多，而且考评人员不只1人时，用强制分布法可能比较有效。
4.团体评价法
为了克服强制分布法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励更好地结合起来，可以使用团体评价法以改进强制分布法的效果。实施这种考评方法的基本步骤如下：
（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
（2）由每个员工根据业绩考评的标准，对自己以外的所有其他员工进行0～100分的评分。
（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
（4）将部门中所有的员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考评平均分。
（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的评价得分。那些评价标准分为1及其附近的员工就应该达到C等级的评价，那些评价标准分明显大于1的员工就应该得到B等级或A等级的评价，而明显低于1的员工就应该得到D等级甚至E等级的评价。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体评价结果与管理人员的评价结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但需要注意的是，管理人员的权重不应该过大，各个评价等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考评结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考评的员工的业绩评价结果的分布形式。
（6）根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人员进行相互评价的结果来确定的。
为了鼓励每位员工客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升评价等级等形式的奖励。另外，员工的评价结果在考评的当期应该是严格保密的，同时奖金的发放要采取秘密给付的方式，以保护员工的情绪。但是各个部门的评价结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
从以上介绍的4种基本的排序评价法可以看出，团体评价法的优点是成本低、实用、评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效考评方法有效地消除了某些考评误差，如避免了考评人员的趋中性错误。当然团体评价法也有几个缺点。首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，团体评价法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。最后，公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较，如A部门排在第六名的员工可能比E部门的第一名做得更好。
5.1.2 强迫选择法
强迫选择法是对绩效表现考评的特征法的一种，它要求考评人从现成的书面报告中区分出成功与不成功的表现。
强迫选择法是一种比较复杂的评定方法，其量表有10～20个组构成，每组又由4个行为描述项目组成。在4个行为描述中，要求员工管理部门（或评定者）分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评定者行为表现的项目。每一组中的描述都是经过心理学家精心设计的，保证每组中的两个描述涉及优点，另两个描述涉及缺点。在每两个相同性质的描述中，有一个能够区别绩效的好坏，另一个则不能。
强迫选择法要求考评人员从每一组陈述中做出选择，其中，每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。考评人员从每组陈述中选出一种而不需要知道哪一种陈述更准确地表示成功的工作行为。
这种方式的典型做法是由员工管理专家为考评准备项目，由员工管理部门评价其项目的可行性，即决定哪些项目所描述的行为是有效的，哪些是无效的；然后由其组织实施（即考评员工）。员工管理部门将每个分类中项目的数字相加，汇总为一个有效的指数。
在强迫选择法中，员工管理部门必须在一系列对员工的描述中进行选择。这种描述的两个例子。当4项描述组合在一起时，员工管理部门需要经过分析才能确定哪种描述适用于有工作效率的职工。
（1）强迫选择法的优点。
1）个人偏好受到控制，避免了趋中倾向、严格/宽松变化等评价误差。强迫选择法用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者被要求选出表中那些最能描述与最不能描述员工真实情况的选项，因为不知道各选择项的分值，也不知道考评结果到底是高、是低还是中等，这就不会受到员工外在条件的影响，评估者的个人偏好或偏见性大大减少，保证了评估的客观性。
2）操作简单。一份比较有效的强迫选择量表一般包括10～20组选择项，组数多少取决于员工的工作复杂程度等因素。评估者只需根据自己的观察和了解，在设计好的强迫选择量表中据实打钩或画圈即可，非常易于操作。
（2）强迫选择法的缺点。
1）评估者难以把握评估结果。由于评估者不清楚各选择项的分值，甚至不知道每组的4个选项中哪两个对员工有利，无法把握在表中的选择对员工的影响，可能会造成一位诚实客观的评估者对被评估者做出有违本意的评估结果。
2）员工无法在评估中产生自我激励。因为员工不知道强迫选择量表中各个选项的分数差异，甚至不清楚考评的基本导向，就无法对自己的工作表现提供自我强化的反馈，不能达到绩效评估的主要目的——引导员工保持有效工作行为、避免无效工作行为。
3）强迫选择法最主要的局限在于建立和维持这种方法正确性的成本，这已使许多考评人员放弃采用这种方法。另外，这种方法不能像其他方法那样采用考评面谈等形式来达到发展的目的。
5.1.3 书面报告法
书面报告法是绩效考评的一种特殊方法，它要求考评员工的行为并写出书面报告。与其他方法要求考评人员完成一个既定的考评表格不同，书面报告法要求考评人员以文章的形式，认真描述被考评的员工。考评人员通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。书面报告法经常与其他方法一起使用，因为其可以提供一些其他方法所不能提供的描述信息。
书面报告法使考评人员有机会指出被考评员工独有的特征。当上司要求指出员工在才能、技能和优缺点方面的特殊之处时，这种方法就显示出了它的优越性。但书面报告法最大的局限在于，对员工的所有特征试图进行描述太费时；同时，绩效考评的质量易受到考评人员写作技巧和表达风格的影响；此外这种方法过于主观，并有可能没有重点描述与绩效考评相关的方面。
5.1.4 配对比较法
配对比较法是将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低。配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出其绩效名次，而不是把各被考评人员笼统的排队。假定需要对5位员工进行工作绩效考评。那么在运用配对比较法时，应首先列出一张表格来，其中要标明所有需要被考评的员工的姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。
配对比较法具有优势的地方是通过对被考评人员进行两两之间的比较而得出的次序，其评估结果更可靠。但是，也应看到，这种方法仅适合于对人数较少的被考评人员来进行，而且在操作方面比较麻烦。一旦下级人数过多（大于5人），手续就更加烦琐，因为配比的次数是[n（n-1）]/2（其中n为人数）。5个下级的配比需要10次，10个下级就要配比45次，如有50个下级就要1 225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
这一方法在人力资源管理中经常被用于职位的评估，选取几个指标，比如职位的重要性、影响程度、风险等，分别对职位进行配对比较，评估其对于企业的价值，并作为确定薪酬的依据。
员工配对比较法仍然是人与人之间的相互比较，优点是哪位员工做得比较好一目了然，缺点是如果只比较其中的一项因素，具有极大的片面性，而且由于很大程度取决于部门经理对员工的看法，很可能带有上级的倾向性，亦难客观公正。因此，这一方法也很少在企业的绩效考评中单独使用。但是配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。
5.1.5 图解式评估法
图解式评估法也称为图表尺度考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。就是一种典型的考评尺度表，它列举出了一些绩效构成要素（如质量和数量），还列举出了跨越范围很宽的工作绩效等级（如从不令人满意到非常优秀）。
在利用这种方法进行工作绩效考评时，首先制定一个图解式考评量表，它向考评人员展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（如合作性、适应性、成熟性、动机），每一特征都伴有一个5分或7分的评定量级。量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，用以表示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。其次针对员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数。最后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效考评结果。
当然，许多企业还不仅仅停留在对一般性工作绩效因素（如数量和质量）的考评上，他们还将这些因素作为考评标准对员工工作职责进行进一步分解。
在图解式评估法下，每个特征或特性都以某种尺度表示，考评人员就依据这一尺度来对员工拥有的特征进行考评。图解式评估法有多种形式，其差别在于以下方面：第一，被考评人员的特征；第二，工作尺度定义的程度；第三，每个标准定义的清晰程度。当尺度和标准被准确定义后，主观偏见产生的可能性将大大降低。通过对考评人员的培训和在绩效考评体系中建立描述性的考评指南，企业将会很好地做到这一点。
另外，考评表格应该提供足够的空间供考评人员记录对员工行为的评价。这些评价将提高考评的准确性，因为这要求考评人员仔细观察员工的行为，然后在考评面谈时提供一些事例与员工进行讨论。
5.2 行为导向法
绩效考评的品质导向法有一个潜在的缺陷，即对员工的考评特征可能被模糊并带有主观性。因此，要提高绩效考评的准确性，就应该遵循一种工作范围和尺度来对行为进行描述。这样，考评人员可以比较容易地评判员工在工作范围内的成绩。
行为导向的考评方式是建立工作中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准或规范的比较和评估，推断出员工的工作业绩。
行为导向的考评方式相信行为最终必然导致结果，只要控制行为就能够控制结果，而且大多数企业的员工行为标准或规范都会深刻地带上企业文化的烙印。
5.2.1 关键事件法
关键事件法（Critical Incident Method），是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者弗拉根（Flangan）和伯恩（Bara）创立的，包含了三个要点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工业绩进行考评。这样的事件便称为关键事件。这些事件可以被用来向员工提供明确的反馈，让其清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好。此外，还可以通过强调那些能够支持组织战略的关键事件而与组织的战略紧密联系起来。然而，许多管理者都拒绝每天或每周对其下属员工的行为进行记录。并且，要对不同员工进行比较通常也是很困难的，因为每一个事件对于员工来说都是特定的。用这种方法进行的考评有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行考评，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
关键事件法常常用做等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
关键事件考评方法一般不会单独使用。因为记录的只是一些好的或不好的事情，并没有贯穿整个过程。这个考评方法，只是为以后的考评提供有利的依据。
关键事件法的优点是：
（1）有理有据。因为时间、地点、人物全都被记录下来了。
（2）成本很低。不需要花钱，也不需要花太多的时间，经理做的只是花上几分钟将这件事写下来，成本非常低。
（3）及时反馈，提高员工的绩效。据统计，员工离职最大的原因，就是平常干得好没有人夸，干得不好也没有人批评。
当然关键事件法也存在弱点，最大的缺陷是主管人员常漏记关键事件。有很多时候，管理人员都是一开始忠实地记下每一件关键事件，到后来失去兴趣，到考评期快结束时再去补充记录。这样，近期效应的偏差被夸大，员工会觉得管理人员编造事实来支持其主观意见。即使管理人员做了全面的记录，员工也会因管理人员总记着几个月前的差错而感到不快。
记录关键事件的方法主要是STAR法。这是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR是星星的意思，所以又叫星星法。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从4个方面来写：
S是Situation——情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
T是Target——目标。他为什么要做这件事。
A是Action——行动。他当时采取什么行动。
R是Result——结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。
5.2.2 行为锚定等级评价法
1.行为锚定等级评价法的概述
行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）是一种将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表并以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
在设计行为锚定等级评价法之前，必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件，然后再将其划分为不同的绩效维度。那些被专家们认为能够清楚地代表某一特定时期绩效水平的关键事件，将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然后以行为锚定为指导来确定在每一绩效维度中的哪些关键事件是与员工的情况最为相符的，这种评价就成为员工在这一绩效维度上的得分。
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行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔（L.Kendall）于20世纪60年代提出的。
2.行为锚定等级评价法的目的
行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个类似于等级评价量表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评估法和量化等级评价法的优点结合起来。因此，其倡导者宣称，它比所有其他种类的工作绩效评估工具都具有更好和更公平的评估效果。
3.建立行为锚定等级评价法的步骤
建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：
（1）进行岗位分析，获取关键事件。首先要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2）建立绩效评价等级。一般分为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3）对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩效指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
（4）对关键事件进行评定。第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般采用7点或9点等级尺度评定法），以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。
（5）建立最终的工作绩效评价体系。对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件（通常每组中有6～7个关键事件）来作为“行为锚”。
4.应用举例
三位研究人员曾经为一家杂货连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将它们划分为如下的8种工作绩效评价要素：
（1）知识和判断能力。
（2）知觉能力。
（3）人际关系能力。
（4）经营或接待能力。
（5）包装能力。
（6）对结账顾客的组织能力。
（7）货币交易能力。
（8）观察能力。
应当注意的是，行为锚定等级评价法实际上是由一些特定关键事件加以说明的行为来对工作绩效加以定位的。这种描述有助于明确界定“非常好”这种工作绩效到底是什么样子。类似地，在评价尺度的其他等级上，也都如此。
5.行为锚定等级评价法的优缺点
行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。但是许多人认为，行为锚定等级评价法亦有以下一些十分重要的优点。
（1）工作绩效的计量更为准确，可操作性更强。由于是由那些对工作及其要求最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此其应当能够比其他的评价法更准确地对工作绩效进行评价，操作起来也更方便。
（2）工作绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级上到底有什么差别。
（3）具有良好的反馈功能，能指导和监控员工的行为。行为锚定使员工知道被期望表现哪些类型的行为，给评估人提供了以行为为基础的反馈机会，从而能够有效指导和监控员工的行为。
（4）各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。将众多的关键事件归纳为5～6种绩效要素（如知识和判断力），使得各绩效要素之间的相对独立性很强。比如，在这种评价方法下，一位评估者很少会有可能仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高，就将此人的其他所有绩效要素等级都评定为高级。
（5）具有较好的连贯性。相对来说，行为锚定等级评价法具有较好的连贯性和较高的信度。这是因为，在运用不同评价者对同一个人进行评价时，其结果基本上都是类似的。
行为锚定式评价量表的缺陷在于行为锚定的文字描述耗时多，同时会动用较多的人力和物力，此外考评人员在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时也常遇到困难，有时一个员工会表现出处在量表两端的行为，评定者不知应为其分配哪种评分。
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从行为锚定评价量表与图解式评定量表的比较上看，两者都要求考评人员根据个人特征评定员工。值得注意的是，行为锚定评价量表与图解式评价量表在结构上并不相同。行为锚定评价量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
5.2.3 行为观察量表法
行为观察量表法（Behavior Observation Scale，BOS）提出某一工作的高绩效所需求的一系列行为。同行为锚定评价量表一样，考评人员会搜集关键事件并按照维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由考评人员加以评定的。
在使用行为观察量表时，考评人员通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。一个5分的量表被分为“从偶尔（1）”到“总是（5）”，通过将员工在每一个行为上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行为。
像前面提到行为锚定式评价量表一样，行为观察量表在评价与指导员工行为方面也较有效，因为它具体指出了员工需要做什么才能得到高绩效评分。管理者也可以有效地使用行为观察量表去监控员工行为，并就具体行为给出反馈，这样，员工们便知道什么事情是正确的，哪些行为需要加以矫正。
行为观察量表通常按以下几个步骤进行设计：
（1）运用关键事件分析法进行职务分析。对一组既了解职务的性质、目的，又能经常观察到这项职务的人员（包括该职务任职者的领导、下级、客户等），通过会谈法了解其所观察到的职务的操作情况。谈话可以单个进行，亦可以集体进行。职务分析专家要求观察者描述职务操作行为中的有效和无效事件，一般至少要求30人进行大约300个事件的描述。职务分析专家需要运用会谈技术，引导职务观察者对事件进行正确描述。例如，服务态度不好被具体描述为“与顾客争吵”、“把顾客的食物或饮料弄洒了而没有向顾客道歉”、“让顾客等待过久”等。
（2）对关键事件依照行为归类。
（3）把类似的行为项目归类成行为观察量表标准。通常，在这一步骤中，行为项目被归为3～10个行为观察量表标准。
（4）评价内部判断一致性。内部判断一致性是指公司员工管理部门考察不同员工对同一关键事件的评价是否大致一致，具体做法是把事件随机呈现给另一些职务观察者，比较其按上述步骤所确定的3～10个行为观察量表标准是否把事件做了相同的归类。
（5）评价内容效果。在把关键事件进行归类集中时，大约会有10%的事件没有归入行为项目中。这时，还应再考虑这些事件是否描述了没有列出的行为项目，或是否可以列入已列出的行为项目中。
（6）去掉次数过少和过多的项目。在上述步骤得到的行为观察量表行为项目中，有些虽然能够描述有效或无效的职务操作，但是无论对好的还是差的员工，这些行为都是经常出现或是很少出现的，应去掉这些不具有鉴别意义的项目。
（7）确定行为观察量表的信度及各个行为观察量表标准的相对重要程度。
与传统考评量表相比较，行为观察量表具有以下优点：量表是通过员工亲自参加的职务分析建立的，因此，在使用中评定标准比较明确；行为观察量表中对职务的描述可以用做对新员工或求职者的职务介绍，这种介绍可以帮助新员工或求职者对职务进行客观的了解，从而降低组织的人员变动率和不满意感；行为观察量表有效地定义了职务的标准，为人才选择、预测提供了客观依据；行为观察量表的各个行为标准和总分对每个员工来说，都可以用做绩效反馈的行为目标；行为观察量表的建立过程是科学的和可信的。
行为观察量表也有一些局限。这种方法依赖于考评人员对有效及无效行为的感知及回忆，因此，员工管理部门的偏见就会对评价结果产生一定的影响。另外，由于量表过长，当被考评人员较多时，使用起来非常不方便。
5.3 效果导向法
效果导向法强调结果，即干出了什么成绩。许多企业是以员工的工作效果而不是特征或行为表现来对员工进行考评的。支持效果导向考评法的人士认为这种方法更客观，也更容易为员工所接受。如依据销售量和产量等结果进行考评可以避免主观判断，因而减少了产生偏见的可能性。另外，效果导向法促使员工对其工作结果负责，因而使其在选择完成任务的方法时较为谨慎。
这是一种普遍被接受的绩效评估方式，尤其是对业绩的考评，更是广泛地采用这样的方式。在使用过程中应该确定以下因素，应用才会成功：
（1）被考评人员完整的工作描述。职位说明书必须明确，工作范围与职责也必须清楚，否则，就无法界定工作目标。
（2）目标必须加以详细说明，使上下级都对目标是否能完成的标准达成一致。
（3）日常的工作反馈和辅导必不可少。虽然最终关注的是工作结果，但如果缺少了工作反馈和辅导，肯定会得不到预想的结果。
5.3.1 生产能力衡量法
用以考评工作绩效的效果导向法有很多种。对销售员工的绩效考评是以销售量为基础的（包括销售数量和销售收入）；对生产工人的绩效考评是以生产数量、废品率或次品率为基础的；对经理的绩效考评是以企业利润或增长率为基础的。这里的每一个考评标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。这样，效果考评法可以直接将员工个人目标与企业目标相联系。
生产能力衡量法的主要目标是激励员工向着更高的生产水平前进，它是一种对生产能力进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。
生产能力衡量法主要包括4个步骤：
（1）企业员工共同确定希望达到什么样的产出、规模及目标。企业的生产能力通常取决于其能够在何种程度上达到这些产出。比如，对于一个修理店来说，修理质量可能就是其目标之一。
（2）共同界定能够代表产出的指标有哪些。这些指标是用来衡量企业实现产出的程度的。比如，修理的质量可以用下列两个指标来表示：返修率（在经过修理之后仍然无法立即被使用，从而不得不重新送回来继续进行修理的百分比）及通过质量控制检查的百分比。
（3）共同来确定所有绩效指标的总量以及同这一总量相联系的各种总体绩效水平。
（4）建立一套反馈系统，向员工和工作群体提供关于在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。最后，总体的生产能力分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。
由于此方法属于一种相对较新的绩效管理技术，因此，它只是在很少的一些场合下被采用。不过，到目前为止的研究已经表明，它在提高生产能力方面是很有效的。此项研究揭示出，这种绩效评价系统还是一种有效的反馈机制。当然，开发这套系统是很耗费时间的。而且，效果考评可能被员工所不能控制的某些外部因素所干扰。如销售代表所负责地区的市场环境特别差或生产工人不能得到充足的原材料，这些因素都将影响员工发挥其全部能力。因此，要求员工对那些因为其所不能控制的外部原因产生的效果承担责任是不公平的。
再者，生产能力衡量法会在无意中引发员工的短期行为而忽视了长期效果。比如，一线经理可能为了减少维修成本而使设备受损。如果考评只是注重于小范围的结果而排斥其他要点的话，系统会存在标准缺陷并在无意中助长了员工“考评什么就做什么”的思想。实际上，任何一个需要与别人合作的岗位都不可能仅仅以生产能力或销售数字作为考评标准。合作能力、适应能力、自主性和对人际关系的关注等因素，都可能对工作的成功产生重要影响。如果这些因素是重要的工作标准，那其就应该被增加到考评中去。总之，在现实生活中，使用结果和产出进行考评的方法都应该在考评中被考虑到。
5.3.2 目标管理考评法
在传统的绩效考评方法中，常常使用员工的个人品质作为考评业绩的标准。另外，考评负责人的作用类似于法官的作用。运用目标管理法，考评过程的关注点便从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的角色也从法官转变成为员工绩效的顾问和促进者。此外，员工也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。
1.目标管理考评法的概念
目标管理考评法（Management by Objective，MBO）是一种管理哲学，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。目标管理就是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过自我计划、执行、检查、调整和评估5阶段进行业绩考评的一种方法。
目标管理法结合了绩效考评方法中行为管理和结果管理两个方面的优点，在关注结果的同时，也关注达到结果的过程。
2.实施MBO考评方法的过程
目标管理法是员工与上司协商制定个人目标（如生产成本、销售收入、质量标准、利润等），然后以这些目标作为对员工评估的基础。目标管理是一个循环系统，其从设定企业共同目标开始，经过循环最终又回到这一点。这一系统可以充当目标制定系统，其中，企业目标（步骤1）、部门目标（步骤2）和经理、员工个人目标（步骤3）被先后确定。
这个循环最大的特征是由员工来制定目标，而这些目标是以上司制定的对员工责任的粗略的陈述为基础的。员工制定目标后与上司进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意（步骤4）。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考评时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度（步骤5）。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时（通常是六个月或一年），员工用他所能得到的实际数据对其所完成的工作进行自我评估。然后由上司和员工一起对员工自我评估进行检查（步骤6）。最后一个步骤（步骤7）是回顾员工工作与企业工作之间的联系。
1企业共同目标和企业绩
为评价业绩，将成绩与目标相比较应计算差异（百分比），从而显示出实现的目标（等于100%）、超过的目标（大于100%）和未达到的目标（小于100%），将奖励和差异相连。这种绩效考评的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的绩效考评，使员工的注意力集中在企业新目标上，并引导员工行为。
3.绩效考评中的目标管理误区
管理大师德鲁克倡导的目标管理，在实践中得到了广泛的应用，特别是在绩效考评方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”。但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。
（1）误解一：目标管理是万能的。目标管理作为绩效考评的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各实其职，工作流程自然会流畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了其能量。
（2）误解二：目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在较多不可控因素的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理：人—事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现；第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握；第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。
（3）误解三：目标管理是监督工具。有些员工认为目标管理是绩效考评的工具，而且是一个监督工具。这样一来，在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四象限：既重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证企业目标的实现。
4.目标管理法的优缺点
（1）目标管理法的优点。作为一种绩效考评工具，目标管理得到了广泛的应用，它主要具有以下几方面的优点：
1）许多研究认为，目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道他们被期望的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的企业目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体且具有挑战性时，员工得到目标完成情况的反馈以及当其因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。
2）从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而可以在一定程度上克服评分过程中的偏见。
3）目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那样花力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。
4）目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。
（2）目标管理法的缺点。当然，目标管理也有一些缺点，并存在若干潜在的问题，这里仅讨论其中的4个主要方面：
1）尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。
2）目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。员工们可能会因此试图达到短期目标而牺牲长期目标。
3）绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。
4）目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢目标管理所要求的大量书面工作，另外，也会担心员工参加目标设定而削弱了他们的职权，这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，员工也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。
5.实施目标管理考评法的注意事项
目标管理的优点很明显，但是对于目标管理的缺点，或者更准确地说是实行目标管理的过程中经常会出现什么样的问题，却很少有人关注。实际上，只有在实施过程中妥善解决了以下问题，目标管理才能发挥出它的优势。
（1）短期行为。企业经营就像一个球队比赛，俱乐部的老板考评球队教练的主要目标是球队的成绩，为了达到本赛季的球队成绩，教练会想尽一切办法，比如用一些成熟的球员，这样就不用花太多的时间去培养年轻球员，有助于本赛季的目标的达成，但从长远来看，他牺牲了俱乐部的长远利益。企业的目标管理也同样存在短期行为的问题，目标管理使得企业中职位越高，短期行为出现的可能性越大。从这一点来看，目标管理和其他的考评方法一样，目标同样是一个指挥棒，指挥着员工的行为。
解决目标管理存在的短期行为问题有两个办法：一是可以适当延长考评周期，长短期考评结合起来；二是把考评的各个目标组合得更为合理，兼顾长远目标和短期目标。
（2）不可控制因素。目标管理中最关键的一个环节在于目标计划的制定，它是决定目标管理能否成功的关键。影响员工目标的制定的不可控因素主要有：
1）本职位的工作职责。
2）企业整体目标的要求。
3）市场或者是外部环境的预测。
本职位的工作职责和企业的整体目标是比较容易确定的，关键在于市场环境的变化，任何预测都只是一种判断，都会和实际情况存在偏差，而目标管理需要严格按照目标对照结果去考评，这时是否调整目标就会成为一个问题。必须承认，在完成工作目标的过程中，不可控制的因素是存在的，要想比较好地解决这一问题，可以采取以下的办法：在制定目标计划的同时，要求制定完成这些目标的行动计划。这样可能考虑得更为周全一些，使不可控制的因素尽量减少或者是事先被考虑到。
上下级之间明确在达成目标过程中需要哪些资源、可能会遇到哪些障碍，事先考虑得到这些资源是否现实、克服这些障碍是否现实等，目的是不要把目标变成一个空中楼阁，而是要落到实处。
（3）绩效标准因员工不同而不同。两个销售代表，一个非常有经验，一个是刚接触此项工作，如何制定这两个人的销售目标呢？如果不考虑相互之间的差异，给予同样的目标肯定是不公平的，但其中的差异到底是多少、如何确定则是很大的问题，目标管理必须很好地解决这些问题。
