招聘与甄选：吸纳绩优人力资源
【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.描述人力资源规划的含义和作用；
2.理解企业战略目标与人力资源规划的关系；
3.掌握人力资源规划的主要步骤；
4.了解人力资源规划的工具与技术。
引导案例：江苏NZTH电气集团的人力资源规划【1】
江苏NZTH电气集团由两大集团本着优势互补、资源共享的原则于2003年元月重组而成。通过整合资源，公司相继建成了集团管控架构下的十多个专业子公司、一个研发中心和遍布全国的营销网络。经过五年的发展，企业规模不断壮大，经济总量持续攀升，综合实力明显增强，股东权益、职工收入、社会贡献协调增长，企业得到了长足发展，已经发展成为以成套输配电、电能传输为主业，电力、电子和自动化为辅业，集新能源、环保和船舶配套为一体的综合性企业集团。
2007年，集团公司成功实施了厂区的整体搬迁，实现了集团发展历史上的第二次创业。2008年是进入新发展期的第一年，集团意识到战略规划对未来发展的重要指导意义，于是决定请外部专家组帮助其制定2009—2013年人力资源规划。
集团人力资源管理工作原由党委办负责，后来于2007年7月成立管理中心，人力资源管理工作则由管理中心下的人力资源部负责。人力资源部有三位工作人员，部长助理主要负责招聘、薪酬，一科员负责培训，另一科员负责社保与劳动关系。专业子公司均无人力资源部，人力资源工作由管理部或办公室负责。较大的专业子公司一般有2~3人参与人力资源管理工作，包括该部门的专管领导；较小的专业子公司则仅有一人负责相关工作。
集团与专业子公司均没有人力资源规划，有关人力资源规划的内容，仅在一些报告中体现(如管理中心主任的报告中会提及)。NZTH没有真正的人力资源规划，也不重视人力资源规划。已有的一些与人力资源规划相关的工作，主要是凭经验完成，没有专业人员用科学的方法进行预测。NZTH推行的事业计划，其中包含了部分人力资源规划的工作，如《江苏NZTH电气集团子公司2008年度事业计划》中，包含了人力资源目标分解表、公司组织机构图、人员运用计划表、2008年度人员需求计划表、2008年度培训计划表、关键人才培训计划表、两保办计划表、绩效考核表等。
外部专家组在人力资源管理诊断的基础上，根据公司总体战略目标，帮助NZTH制定了五年人力资源规划。原人力资源规划存在的三大核心问题是：现有人员与企业发展所需人员相匹配问题(人员结构性失衡，且缺乏预警机制)；制度建立与管理执行相统一问题(制度缺失，执行力弱)；员工职业发展与企业发展相适应问题(未关注员工与企业长远和谐的发展)。针对这三大问题，制定了三大人力资源子规划：人力资源获取规划(组织重构、人才库建立、招聘吸引)；人力资源保留规划(绩效考核，薪酬管理)；人力资源发展规划(职业生涯规划、培训与开发、长期激励)。为了支持人力资源规划得以实现，同时建议集团人力资源部战略重组，着重从岗位重构、职责重定、人员重选三个方面展开。
人力资源规划总目标是为整个集团的顺利运行及战略实现提供保障，提升人力资源利用效率，保证人力资源持续增值，达到员工与企业共同和谐发展的最终目标。为了支持总目标实现，三大人力资源子规划也设立了相应的分目标：人力资源获取规划的目标是“能岗匹配，人尽其才”；人力资源保留规划的目标是“体制改革，激发活力”；人力资源发展规划的目标是“提升素质，和谐共赢”。
人力资源规划是人力资源管理的起点，是公司战略与整体人力资源管理职能之间联系的桥梁。随着市场竞争的加剧和企业的不断发展壮大，企业能否做好人力资源规划并进行有效实施，将成为企业能否保持人才竞争优势、实现企业战略目标和稳健发展的关键所在。
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划的重要性
(一)什么是人力资源规划
人力资源规划(Human Resource Planning)(早期被称为人力规划Manpower Planning)，最早见于第二次世界大战后，在英国举行的产业训练委员会议中，其主要任务为要求各产业有效地规划人力。人力规划深受英国社会政府政策的影响，专门为国有事业提供最适合、适龄且适量的员工。
人力资源规划，是指让适当数量、质量的员工，在适当的时间和地点，从事适当的工作，使组织和个人达到适当目标，进而实现企业愿景。许多人力资源管理实践依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划，组织能够确定其未来需要的人才、技能组合等信息，并据此开展人才招募、挑选、培训开发、评价及薪酬激励等管理活动。人力资源规划以未来为导向，主要关注组织未来的成功需要什么样的人才；为了实现组织目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。人力资源规划包括员工队伍规划和管理规划两部分。通过对现有人才队伍进行差距分析，制定相应的人才识别、吸引、保留、发展和激励策略。
除了极少数大公司有独立部门负责人力资源规划和预测之外，对于大多数企业来说，即使员工人数达到数千人，仍难负担雇用专人负责该职务的费用。在部分大企业中，人力资源规划往往是人力资源经理人的责任。然而，无论人力资源规划由哪个部门承担，只要企业希望持续发展并获得成功，人力资源规划工作都必须有效地落实。
(二)人力资源规划的作用
人力资源规划为人力资源的“选、用、育、留、裁”提供了重要依据，对企业发展和人力资源管理系统的有效运转发挥着重要作用。
1.合理配置企业内部人力资源
企业正常运转需要人员保持相对稳定，但是，在复杂的、不断变化的内、外部环境条件下，企业必须随时依据环境变化及时作出相应调整，如改变经营计划、变革组织结构等，这些调整往往会引起人员数量和结构的变化。此外，人力资源自身也处于不断变化之中，如辞职、退休等，这也会引起人员数量和结构变化。由于这些变化的影响往往具有滞后性，为保证人员稳定，企业须提前了解这些变化并制定相应的规划措施，以合理配置内部资源。
2.确保人力资源需求
预测人力资源供求差异并调整差异，是人力资源规划的基本职能。企业生存和发展，与人力资源的结构、素质密切相关，人力资源规划可以从数量、质量、结构上为企业人力需求提供保障。企业内、外部环境变化形成的人力资源缺口以及需求与供给的不平衡，不可能自动修复，人力资源规划可以通过分析供求差异，采取适当措施调整这种差异，及时满足企业对人力资源的需求。
3.降低企业人工成本
人力资源规划通过对现有人才分析，可以预测和控制人员变化，逐步调整人员结构，使之合理化，促进人力资源的高效使用。人力资源规划通过调整现有人员配置中因知识、技能、个性、年龄结构、性别比例等不合理出现的问题，改善人力资源分布不均衡状况，降低用人成本。如果没有人力资源规划，不把人工成本控制在合理范围，就难免会超出预算，降低效益。
4.调动员工积极性和创造性
人力资源规划通过合理的人员培训和调配规划，可以让员工找到适合的岗位，充分发挥潜能；通过晋升和薪酬规划，可以让员工看到发展前景，激励员工更努力工作；通过未来前景规划，可以让员工承担更多的目标责任，激发员工奋力拼搏。
二、人力资源规划系统的三要素
(一)了解人力资源环境
了解人力资源环境是制定人力资源规划的前提之一。人力资源环境包括外部环境和内部环境。外部环境包括两个方面：一是经营环境，如社会的政治、经济、文化以及法律环境等，由于人力资源规划与企业生产经营活动紧密联系，因此这些影响企业生产经营的因素都会对人力资源的供给和需求产生作用；二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府职业培训政策、国家的教育以及竞争对手的人力资源管理政策等。内部环境也包括两方面：一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理层次与跨度以及人力资源管理政策等，这些因素都直接决定着企业人力资源供给和需求。总之，企业只有充分了解并占有人力资源环境方面的信息，才能比较准确地作出人力资源供给预测，进而保证人力资源规划能够为企业战略目标服务。
(二)了解现阶段企业人力资源
对现有人力资源进行盘点，了解现阶段企业人力资源是规划未来的必要条件。在人力资源规划之前，必须了解现有人员的技能与潜力。这个最初的存量即称为人力资源存量(Human Resource Inventory)。也就是要回答这样一个问题：目前我们拥有多少、什么样的员工？能否在技能和培训上适应未来的需求？
(三)了解现阶段与未来企业所规划的战略目标
企业战略目标是企业在分析内外部环境的情况下，为自己取得或保持竞争优势所制定的目标和方针。企业战略目标要得到成功实施，必须要有人力资源战略的积极参与和配合，而人力资源规划是人力资源战略的基础，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。美国管理学者莱文和米切尔指出，人力资源战略规划与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部组织优势，帮助企业实现战略目标。因此，人力资源规划和企业战略之间的相互配合是提高企业绩效的关键所在。
1.人力资源规划必须以企业战略目标为前提
企业战略目标是人力资源规划的依据，体现了企业发展战略对人力资源系统的期望和目标。通过这个目标，企业战略就可以从更高的层次上指导人力资源系统的发展和运行方向，指导人力资源管理具体活动的运行和资源的有效配置；也才能在人力资源开发过程中，对人力资源发展战略和实施效果进行评价，确保人力资源管理活动的有效性。
2.人力资源规划最终为企业战略服务
人力资源规划是为实现战略目标而进行的人力资源配置和发展计划。清晰明确的企业战略是人力资源部门制定人力资源规划的风向标，因为不同的企业战略目标要求的人员结构、能力、素质特性及数量是不同的。只有当人力资源规划与企业战略相一致时，才能充分发挥人力资源管理在企业管理中的独到作用，提高企业绩效；才能正确指导人力资源开发与管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成的人力资源浪费，降低企业效率。
总之，人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。
以上三要素不仅可以帮助企业制定短期人力资源规划，及时应对营运计划中可预期的改变以及环境中突如其来的变化；另一方面，也能帮助企业制定长期人力资源规划，为未来做好准备，以应付随着经济、政治及科技的快速进展而带来的不可预期的变化。
第二节人力资源规划的步骤
一、人力资源存量信息的收集
收集企业人力资源存量方面的信息，是进行人力资源规划的前提和基础。进行人力资源规划之前，企业应当充分收集并调查有关人力资源队伍现状方面的信息，建立一套系统的员工资料库。员工资料库的内容一般包括员工的自然情况、录用资料、教育资料、工作经历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息，这些最初的人力资源存量可以帮助企业了解很多有价值的信息。人力资源存量有助于预测公司未来的人员需求。例如，某企业内有五分之一的员工即将达到退休年龄，那么就该准备晋升、调动内部员工或是招聘新人以接替将退休的员工职务。人力资源存量也能显示目前企业内员工所具备的才能，即潜在的人员供给情况，帮助企业了解可供运用的资源以应对未来企业扩张的人力需求。人力资源存量还是员工招聘、晋升、培训与发展的依据。此外，人力资源存量也可显示出企业目前员工多样化的程度，如员工在性别、年龄、学历、民族等方面的现状。
人力资源存量是人力资源规划与预测的普查数据，需要定期存储和维护，以保证历史信息资料的完整和准确。企业可以借助完善的人力资源信息系统，及时更新、修正和提供相关信息。
二、人力资源存量信息的分析
员工资料库建立后，一项重要的工作就是需要对人力资源存量进行分析。人力资源存量分析，要回答这样一个问题，即企业过去和现在人力资源的数量、质量和结构如何？人力资源存量的目的在于收集历史数据，而人力资源存量分析的目的则在于了解企业今昔的人力资源状况，并分析说明现今与未来状况的各种比例与趋势。如分析员工的流动率、招聘效率，以及培训状况等信息；分析员工的数量与结构，如技术/职能人员比例、年龄结构、学历构成；分析人力资源费用，如薪酬福利占营业收入的比例、薪酬福利占营业支出的比例、福利费用占薪酬费用的比例等；分析员工技能，如人均营业收入、人均税前利润、人力资本投资回报率等；分析员工流动率，如员工离职率、流动率、淘汰率等。
对企业现有的人力资源队伍状况进行全面了解和清楚地分析，将有助于企业了解自身人力资源的数量、质量和结构是否与企业发展战略相吻合，了解相对于竞争对手而言自身存在的优势和劣势。总之，只有及时准确掌握企业现有人力资源状况，人力资源规划才更加有意义。
三、人力资源需求与供给预测
在收集和分析人力资源信息的基础上，根据企业未来发展战略，通过有效的预测方法，对企业未来某一时期的人力资源需求和供给作出正确预测。预测的目的是要找到未来理想的人力资源状况与现在的差距，指出计划期内各类人力资源的余缺状况。对人力资源需求和供给作出预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，也是难度最大的工作，因为全部人力资源开发和管理的计划都必须根据预测决定。只有准确预测出供给和需求，才能采取有效措施进行人员供需平衡。企业可以采用经验判断法和各种统计方法及预测模型对企业未来人力资源供求进行预测。
四、人力资源规划的制定
在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，制定人力资源供求平衡的人力资源规划，以确保人力资源状况符合企业战略发展需要。人力资源规划包括总体规划和业务规划两部分内容。总体规划是就企业人力资源供需预测的结果所反映出来的人力资源供求不平衡进行总体调节，内容包括计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排等。人力资源业务规划是总体规划的展开和具体化，包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。这些业务规划的每一项都由具体的目标、任务、政策步骤及预算等部分构成，其有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
五、人力资源规划的实施和评估
人力资源规划最终要在方案执行阶段付诸实施。方案执行阶段的关键问题在于，必须要有实现既定目标的组织保证。除分派负责执行的具体人员外，还要保证实现这些目标所需要的必要权利和资源。此外，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。因此，组织将人力资源的总规划和各项业务计划付诸实施后，还要根据实施结果进行评估，并及时反馈，以修正人力资源规划，确保企业战略目标的实现。
第三节人力资源规划的方法
人力资源规划的方法主要包括两类：人力资源需求预测方法和人力资源供给预测方法。
一、人力资源需求预测方法
人力资源需求预测，是根据企业发展要求，对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量和结构进行预测。常用的人力资源需求预测方法分为定性和定量方法两大类。
(一)定性方法
1.经验预测法
经验预测法是指管理人员根据自己以往工作的经验和直觉，对组织未来所需的人力资源作出估计。经验预测法可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”由组织中各个部门根据本部门的需要，预测本部门将来某个时期内的人力资源需求量，然后由人力资源规划人员对各个部门的人员需求进行汇总，最终根据组织的经营战略形成总体预测方案。“自上而下”则由组织的高层管理者先拟订出总体用人目标和计划，然后逐级下达到各个具体部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈给高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划作出修正后，最终形成正式的总体预测方案。在实际操作中，最好将两种方式结合起来运用。
经验预测法的优点是简单、易操作且成本较低，但这种方法主要凭借管理者的个人经验和能力来进行，缺少明确的、可靠的量化依据，不能够保证预测的准确性。因此在使用这种方法时，要求管理者必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。经验预测法主要适用于短期预测和那些规模较小或者组织生产比较稳定、人员流动不大的企业，而对于新的岗位，或者工作方式发生了大的变化的岗位，则不适合使用此方法。
2.德尔菲法
德尔菲法，是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，有时也称为专家预测法。德尔菲法的具体实施过程可简要概括为四步：①整理相关背景资料并设计调查问卷，明确列出需要专家们回答的问题；②将背景资料和问卷发给专家，各专家以匿名方式独自对这些问题进行判断或预测，并说明自己的理由；③回收问卷，统计汇总专家们的预测结果和意见，再将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测；如此反复，通常经过四轮咨询预测之后，专家们的意见趋于一致；④最后，将经过几轮专家预测而形成的结果以文字的形式表现出来。
德尔菲法的特点是：吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采用匿名或“背靠背”的方式进行，使专家们可以独立作出判断，避免从众行为；采取多轮预测的方式，使专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。德尔菲法具有很强的操作性，被很多企业认为是一种科学、有效的预测方法，尤其适用于那些职能结构较复杂，业务模式很难标准化的企业。这种方法的不足之处在于实施过程比较复杂、耗时较长，且预测结果具有很强的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息。
(二)定量方法
1.趋势分析法
趋势分析法是根据企业过去几年的人员统计数据，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量的一种定量方法。趋势分析法的具体步骤是，首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，然后根据这些数据作图，再用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的直线或曲线，将这条直线或曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
例如，某公司最近7年中每年年末的人员数量，下面通过趋势分析法来预测一下第8年的人力资源需求量。首先，根据过去几年的人员数据，假设它的变化趋势是一种线性变化。人数是变量Y，年度是变量X，那么人员数量变化的趋势线可以表示为：Y=a+bX。通过数学方法计算得出：Y=565.714+13.929X，也就是说每过一年，企业的人力资源需求量将增加13.929人。这样就可以预测出第8年的人力资源需求量：Y=565.714+13.929×8≈677，即第8年的人力资源需求量为677人。
趋势分析法相对简单和直观，但其运用的前提是企业要有一个长期、稳定的历史，并且假设其他一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致。而在实践中，影响人员变化趋势的因素有很多，如生产力、科技或销售额等，因此趋势分析法很难对不断变化的趋势进行预测，具有很大的局限性，多适用于那些经营稳定的企业，并且需要专家的主观判断作为补充。
2.比率分析法
比率分析法是基于某些关键性因素和所需人员数量之间的比率来确定未来人力资源需求的一种定量方法。该方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务量转化为对人力资源的需求。实践中，根据选择的关键性因素不同，比率分析法还可分为生产比率分析法和人员比率分析法。生产比率分析法是把企业的业务量如销售额、产品数量等看作关键性因素，根据业务量与所需人员的比率关系，直接计算出所需要的人员数量。例如，一名销售员每年通常能实现200万元的销售额，在销售收入与销售人员比率不变的情况下，要实现来年1000万元的销售收入，则需要5名销售人员。人员比率分析法则是把某些关键岗位作为关键因素，根据关键岗位与其他岗位的比率关系，可以间接计算出其他岗位所需的人员数量。例如，假设企业知道了关键岗位A与一般岗位B之间的人数比率为1∶20，并且可以预测到未来需要10名A类人员，则就可以预测相应的B类人员数量为200人。
比率分析方法比较简单和直观，但也存在着局限性。因为比率分析法属于静态分析，要求关键性因素与所需人员数量之间的比率关系比较确定，如果比例关系变动较大，那么根据历史比率进行的预测就会缺乏准确性。因此，比率分析方法比较适用于行业比较成熟的企业。在实践中，通常还要与其他方法一起使用。
3.回归预测法
回归预测法，是通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来预测未来人力资源需求的一种定量方法。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法的思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测组织未来的人力资源需求。回归预测法的关键是要找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样预测的效果才会比较好。
由于曲线关系的回归方程建立起来比较复杂，为了便于操作，在实践中经常采用线性回归方程来进行预测。线性回归方程的形式通常为：Y=a0+a1X1+a2X2+…+anXn。其中Y表示的是人力资源需求量，Xn表示影响人力资源需求量的相关因素，如销售量、生产水平、人员流动率等。若影响因素只有一个，则称为一元回归；若影响因素大于一个，则称为多元回归。多元回归由于考虑到了多种因素对未来员工需求的影响，所以预测结果往往优于前者。
下面来看一个一元线性回归预测的例子。例如，某制造公司要预测明年的人员需求量，如果使用回归预测法，首先就要找出公司人员需求量与哪些因素关系比较密切。对相关数据进行统计分析后，可以发现销售额与人员需求量之间相关程度比较高。接下来，就要分析它们之间到底是一种什么样的关系。公司最近几年销售额与人员数量的数据。
可以描述销售额与人员数量之间的关系。销售额与人员数量之间呈现出线性关系，将人员需求量设为因变量Y，销售额设为自变量X，两者之间的线性关系就可以表示为Y=a+bX。根据数学方法计算得出回归方程为：Y=7.387+0.022X，也就是说每增加一单位销售额，人员数量就要增加0.022。由于明年公司的销售额目标为13500万元，所以需要的人员数量就是：Y=7.387+0.022×13500≈304(人)。
回归预测法的优点在于便于利用历史数据，并且有完备的理论依据做支撑，使得预测结果更加科学、精确，因此回归预测法在预测企业人力资源需求量方面应用比较广泛。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用也有一定的局限性。
4.计算机模拟预测法
计算机模拟预测法是一种基于计算机技术的模拟预测方法。该方法主要在计算机模拟的虚拟环境中，通过运用数学模型对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，从模拟测试中确定未来人力资源需求的预测方案。此外，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备选方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。
计算机模拟预测法是企业人力资源需求预测技术中最复杂，同时也是最精确的一种方法。它能充分考虑各种因素对企业未来人员需求的影响，解决大规模或人力无法进行的需求预测问题。随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普及和应用。
二、人力资源供给预测方法
人力资源供给预测，是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给包括外部供给和内部供给两个来源。外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力资源；内部供给是指从企业内部劳动力市场提供的人力资源。相比内部供给来说，企业外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言，常用的方法有技能清单法、人员接替法和马尔科夫模型。
(一)技能清单法
技能清单是一个主要包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力评价等内容的列表，它能够清晰、直观地反应员工的工作能力及其竞争力，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。技能清单可以包括所有员工，也可以只包括部分员工。例如，管理人员清单就是只针对管理人员的专门技能清单类型。由于所需管理人员信息种类有时不同于非管理人员，因此，有些组织会保持一份单独的管理人员清单。管理人员清单通常包含对管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力的简要评估等内容。
技能清单的主要优点是它提供了一种能够迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具。它不仅可以服务于晋升和调动决策，还有助于规划未来的员工培训和职业生涯发展，以及招募和选拔新员工。
(二)人员接替法
人员接替法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。通过人员接替法可以判断出某一具体职位的继任者情况，即潜在的供给情况。为了直观起见，往往将这种接替制作成。
经理职位的接替人选有三位，分别是副经理李某、张某和谢某，其中只有李某具备了继任的资格和能力，可以马上胜任，张某还需进一步培养，而谢某则不适合此岗位。当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单组成的人员接替模型就可以预测出企业内部的人力资源供给状况，实现人力资源的供给与接替。
人员接替法侧重内部员工的晋升，可以起到鼓舞员工士气、激励员工的目的，同时还能降低招聘成本，因为基层员工比较容易找到。人员接替法是许多大型企业采用的人力资源供给预测方法，可用于短期乃至中、长期的人力资源供给预测，特别适合于对企业管理人员的供给预测。
(三)马尔科夫模型
马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是根据企业过去各类人员之间流动的规律，来推断未来各类人员的供给数量情况。下面通过一个例子来解释一下它是如何具体运用的。
假设某企业有三类职位，从低到高依次是A，B，C，各类人员初期人数分布情况。
为了预测未来人员供给数量情况，首先要确定各类职位的转移率。通过对过去几年(一般以5至10年为周期，周期越长，供给预测越准确)各类职位变动情况的历史数据的估计，三类职位的转移率。
每一个数字都表示在任何一年内，A类职位平均有90%留在原职位，10%离职；B类职位平均有70%留在原职位，10%转移到A类职位，20%离职；C类职位平均有75%留在原职位，10%转移到B类职位，5%转移到A类职位，10%离职。通过上述各类人员初期的人数和转移率，就可以预测出未来的人力资源供给情况，将初期的人数与每类的转移率相乘，然后再纵向相加，就得到每类职位第二年的供给量。
在第二年中，A类职位的预测供给量为37，B类为45，C类为75，整个企业的预测供给量为157。将这一供给的预测和需求预测比较，就可以得出企业在第二年的净需求。如果要对第三年作出预测，只需要将第二年预测的数据作为初期数据就可以了。
马尔科夫模型的使用前提是企业内部人员的转移是有规律的，其转移率也有一定的规律。因此使用马尔科夫模型进行人力资源供给预测的关键是要确定出各类人员的转移率，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，人员转移率是很难准确确定出来的，往往都是一种大致的估计，这就会影响预测结果的准确性。
三、人力资源供需平衡
对人力资源需求和供给进行预测后，就要根据两方面预测的结果，采取相应的人力资源措施，对人力资源的供给和需求进行全面的综合平衡。实现人力资源的供需平衡是人力资源规划的最终目的。根据人力资源供求的预测结果，企业的人员供求不平衡状态可能会有以下三种：供给大于需求；供给小于需求；供求结构性失衡。
(一)供给大于需求
当企业处于萧条时期，由于生产收缩和成本的压力，企业的人力资源需求会减少，但外界的供给基本不变，这就出现了供大于求的情形。当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需。
(1)开拓新业务增长点。企业可以通过扩大经营规模，或者开拓新的业务增长点，来增加人力资源的需求，吸纳过剩的人力资源供给。
(2)减少人员补充。企业停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。例如，当出现员工退休、离职等情况时，若是这一岗位人员过剩，就无须再对此岗位进行人员补充。
(3)重新培训。对富余员工实施培训，使员工掌握多种技能，增强其择业能力，鼓励员工自谋职业。同时，培训也可为组织储备人力资源，为未来的发展做好准备。
(4)减员增效。企业可以通过永久性裁员减少人员供给，这种方法虽然比较直接，但由于会给社会带来不安定因素，因此往往受到法律限制。
(5)增加无薪假期。当企业出现短期人力资源过剩的情况时，采取增加无薪假期方法比较合适，这样做可以使企业暂时减轻财政负担，避免需要员工时再从外部招聘员工。
(6)鼓励提前退休。给那些接近退休年龄的员工以优惠政策，让他们提前离开企业。
(7)压缩工作时间。通过缩短员工工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式减少供给。
(二)供给小于需求
当企业处于飞速扩张阶段，对人力资源的需求会越来越旺盛，出现供小于求的情形，这种情况下，可以采取下列措施平衡人力资源供需。
(1)内部调剂与外部招聘。降低员工流动率，减少员工流失，加强内部人力资源配置和调剂，通过内部人力资源流动，增加人力资源的供给。此外，对内部无法满足的某些职位的人员需求，还可有计划地采取外部招聘的方式，采取各种措施增强本企业对人才的吸引度。
(2)员工培训。对现有员工进行培训，建立和完善职工培训机制和激励机制，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。企业对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并提高相应的工资待遇。
(3)延长工作时间。在企业工作量临时增加时，可以考虑延长工人的工作时间。延长工作时间的方式可以节约福利开支，减少招聘成本，且可以保证工作质量。但长期采用延长工作时间法，会降低员工工作质量，且工作时间也受到法规限制。
(4)工作重新设计。通过重新设计工作，调整员工的工作范围或责任范围，达到增加内部供给量目的。需要注意的是，调整工作范围必须提高相应工作待遇，否则会造成员工的不满情绪，影响生产活动，调整工作范围可以与企业技术改进搭配使用。
(5)业务外包。将某些业务进行外包，通过降低人力资源需求方式来达到供给平衡。
(三)供求结构性失衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上存在不平衡。企业对于结构性的人力资源供需不平衡的调整，通常是上述两种调整方法的综合运用。企业需要根据实际情况，对供不应求的某类员工采取供不应求的调整方法，对供过于求的一类员工采取供过于求的调整方法，并制定相应的人力资源业务规划，使各部门人力资源在数量、质量和结构等方面达到动态平衡。
关键词
人力资源规划人力资源存量需求预测供给预测经验预测法德尔菲法趋势分析法比率分析法回归预测法技能清单人员接替马尔科夫模型
复习与思考
1.简述人力资源规划的重要作用。
2.人力资源规划与组织战略的关系如何？
3.人力资源规划的步骤有哪些？
4.简述人力资源供需预测的主要方法。
