7.2 项目设计阶段的风险管理
正如本书第1章指出的，项目所处的阶段越早，项目的不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大。但随着项目的不断开展，不确定性逐渐减小。在项目设计阶段项目的各种因素还处在模糊状态，不确定性因素最多。不确定性就意味着风险，在这个阶段不仅要考虑的风险因素最多，而且这些风险因素对项目成败的影响也是最关键的。在实践中我们也能感受到这一点，对项目环境理解的失误、对客户需求识别的不完善、对项目价值判断的偏差，只要有任何一个环节的风险没有考虑到，到了项目计划或实施阶段，往往直接导致了项目的失败或取消。项目的风险虽然在项目真正开始以后才会出现，但是对项目风险的管理实际上是开始于项目设计阶段之中的。
在实际工作中，很多项目管理组织在项目的计划阶段和执行阶段都建立了较为成熟的风险管理流程。然而，在项目设计阶段缺乏对风险控制的方法和手段。项目设计过程中的大部分活动都受到了政治环境、经济形势、资源条件、技术发展情况等事业环境因素变化的影响，并且这些影响往往是项目经理和其团队成员无法控制的。一旦这些事业环境因素中的不确定性对项目产生负面影响，就会对项目的顺利实施和营运交付带来强烈的威胁。因此，在项目设计阶段进行风险管理的重点是建立在项目发起人和高层支持人员对这些事业环境因素未来的各种情况（如市场状况，融资情况和环境情况等）所做的预测与判断基础之上的。在项目设计阶段进行风险管理对于整个项目的成败来说至关重要。它为分析整体项目风险或某类风险提供了基础和框架，并为进一步制定项目计划与执行阶段的风险管理计划、进行风险评价、确定风险应对措施和进行风险监控提供了系统性的指导和方向。本书以下章节，主要介绍在项目设计阶段实施风险管理流程的重点和方法。
7.2.1 项目设计阶段的风险源分类与主要内容
在项目设计阶段进行风险源识别通常需要进行层级分类，形成对项目系统风险的多层级、多方位的透视。风险源分类可以采用结构化分析方法，先分层，再分类，即由宏观到微观、由总体到细节，层层分解。具体可以分为环境层面、项目层面和交付成果层面三个层次。
1.环境层面的风险
项目的外部环境因素会产生这种风险，具体包括：
（1）政治风险。政治风险是政治因素的不确定事件及其可能造成的损失。政治风险通常表现为政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变的可能性，国家的对外关系，政府信用和政府廉洁程度，政策的稳定性，经济的开放程度或排外性，国内的民族矛盾，保护主义倾向等。例如，利比亚政局的动荡就给我国在当地的施工企业带来了巨大的损失。
（2）经济风险。经济风险是指项目所处的经济形势等方面的不确定因素及其可能造成的损失。例如，国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩；项目产品的市场变化；项目的材料供应市场、劳动力市场的变动，工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快，原材料进口风险、金融风险、外汇汇率的变化等。例如，近年来的全球金融危机给国内的一些出口项目的发展带来了巨大的影响。
（3）法律风险。法律风险是指法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律内容的频繁变化。对相关法律未能全面、正确理解，项目中出现触犯法律等行为及其可能造成的损失。
（4）自然条件风险。自然条件风险指地震、风暴，特殊的未预测到的地质条件，反常的恶劣气候以及不良的运输条件可能造成的供应的中断等因素及其可能造成的损失。例如，索马里海盗的劫持行为导致我国很多项目的供应链成本增加。
（5）社会风险。社会风险指宗教信仰的影响和冲击、社会治安的稳定性、社会的禁忌、劳动者的文化素质等因素及其可能造成的损失。
2.项目层面的风险
这类风险与项目所处的具体组织环境和结构、项目的直接利益相关者有关。具体包括：
（1）项目所在的组织结构是一种什么样的组织结构形式，对项目经理的授权或使用资源的方式或能力会有什么样的影响。
（2）发起人和投资者会从哪几个方面来影响项目。例如，发起人的支付能力；投资方向的改变，项目目标的改变，错误的行为和指令，非程序地干预项目等。
（3）分包商、供应商由于技术能力和管理能力不足造成管理和技术方面的失误，没有有效的措施来保证进度、成本和质量要求等。
（4）项目利益相关者会受到什么样的影响。
（5）项目所在组织的文化、企业精神、员工的状态会不会影响项目的执行。
3.交付成果层面的风险
这一部分风险与交付项目成果的管理工作有关。具体包括：
（1）工期风险。局部的或整个项目的工期延长，不能及时投产使用等。
（2）投资风险。包括财务风险、成本超支、收入减少、投资回报期延长或无法收回、回报率降低等。
（3）质量风险。包括材料、工艺、项目成果不能通过验收，项目产品质量未达标准等。
（4）交付能力风险。项目团队是否具有相应的技术能力来交付项目成果。
总的来说，在项目设计阶段进行风险源识别，关注重点是在这三个层面上的项目对外部事业环境因素的适应和对内部组织过程资产的分析这两个方面。项目管理团队在这个阶段应尽可能广地识别出这些影响项目的不同层面的内外部风险因素，采取有效的风险管理流程对这些因素予以识别和应对，为项目管理计划的制定和项目的执行提供一个较为稳定的内外部环境。
7.2.2 项目设计阶段的风险识别与方法
在项目设计阶段可能遇到的风险很多，然而，由于在这个阶段不确定性还很强，不可能也没有必要对每种风险都投入很大精力进行研究。因此，在这个阶段找出那些对项目影响较大且发生概率较大的风险对风险管理体系的建立十分重要。在项目设计阶段不确定性的存在是显著但也是模糊的，这就需要管理者有清醒的判断。在这个阶段对风险识别的结果和结论可能会因决策者的不同而有所不同。要实事求是地看待风险：把风险看得太重容易被风险的压力所束缚，轻视风险则会在风险来临时猝不及防。在现实中，很多项目就是因为在设计阶段项目管理者不愿意承认或回避这种不确定性的存在，导致了项目在计划和执行阶段出现了严重的问题。
风险识别是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特征进行整理、归类的过程。风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响项目。对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础。如果风险识别的工作做不到位，重要的风险不能被识别出来，也就无从针对其制定相应的风险应对措施。一旦风险事件发生，将对项目产生致命的危害。风险识别的方法很多，在项目设计阶段常用的有头脑风暴法、专家咨询法、文献资料调查法、鱼刺图法、财务报表分析法、流程图分析法等。
（1）头脑风暴法。这是最常用的产生新想法或对现有想法进行拓展的技术，以便获得项目风险的全面清单（详见第10章）。
（2）专家咨询法。这是易于运用的风险识别方法，是基于专家对风险的认识水平高于一般人的基础上，通过提出问题，交由专家进行判断，然后对调查结果进行统计、分析，从而得出识别结论。该方法主要用于在项目设计阶段涉及各种细节时。这个时候项目管理团队要认识细节性的风险比较困难，因此有必要向有关行业或专家做进一步咨询。例如，业主或投资者需要委托咨询公司完成项目建议书中的某些专题；承包商在投标报价前需要向材料设备供应商询价。
（3）文献资料调查法。文献资料调查法是结合项目的特点，通过对有关政策、学术文献和项目资料的阅读、研究，参考其有关数据得出结论的一种方法。这种方法要求项目管理人员受过一定的研究方法的训练。
（4）鱼刺图法。鱼刺图法主要用于直接经验较少的风险识别，能比较全面地分析整个项目系统内外的故障原因和失效机理（详见第10章）。
（5）财务报表分析法。财务报表分析法是以公司的会计记录和项目财务报表为基础，将每项财务收入和支出作为一风险单位进行分析并发现可能存在的风险，然后进行汇总得出结论的方法。这种方法要求项目管理人员同时具备公司会计管理和项目财务管理的知识。
（6）流程图分析法。流程图分析法是根据组织开展过的类似项目，按步骤或阶段顺序以若干个模块形式组成一个流程图。通过对流程图的分析，模拟项目全过程中的“瓶颈”分布位置及影响，从而识别其中存在的风险。这种方法最大的优点在于给项目决策者对于风险的认识有一个清晰、具体的印象。
（7）德尔菲法。在专家关于某项风险识别事件意见不一致的时候，或者研究分析结果并没有明显表明某项风险识别的有效性的时候（如替代产品出现对项目经济效益的影响，在开发项目中使用新技术对项目成本的影响等），使用德尔菲法是最佳的选择之一。
德尔菲法是美国著名咨询机构兰德公司于20世纪50年代初发明的。它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。其基本步骤为：
1）由项目风险识别人员提出风险问题调查方案，制定专家调查表。
2）请若干专家阅读有关背景资料和项目技术资料，并回答有关问题，填写调查表。
3）项目风险识别人员收集整理专家意见，并把汇总结果反馈给各位专家；
4）请专家进行下一轮咨询填表，直至专家意见趋于集中。
为了保证风险识别结果的有效性，在使用德尔菲法的时候，项目风险识别人员应该注意两点：
1）尽量不让专家见面或彼此沟通，避免专家们面对面所产生的相互影响。
2）项目风险识别人员应保持客观的态度，不要在收集整理专家意见时加入自己的意见（除非不得不这样做）。尽量避免对于参与咨询的专家表现出喜好或厌烦的态度。
（8）情景分析法。在项目设计阶段识别项目风险时，由于存在大量的不确定性，并且这些不确定性还很模糊，项目风险识别人员甚至无法对风险进行精确定性描述的时候，可以使用情景分析法。
情景分析法是由美国SIIELL公司的科研人员Pierr Wark于1972年提出的。它是根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景。然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术。它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造出多种情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。
情景分析法在项目风险识别人员碰到以下情况时是特别有用的：提醒决策者注意某种措施或政策可能导致的风险或危机性的后果；建议需要进行监视的风险范围；研究某些关键性因素对项目发展的影响；各种技术、经济和社会因素交互作用可能对项目产生的影响。情景分析法在国外一些大型项目的风险识别中得到了广泛应用，如卫星发射项目、海底隧道项目等。但情景分析法要求使用相应的软件技术来进行计划，而且要求来自不同行业的专家共同参与，分析者也需要受过专门的情景信息分析培训。在一般的中小项目或常规的大项目中，都不建议使用这种方法。
在项目设计阶段风险识别人员应该大量和经常地使用上述工具进行风险识别，而不能靠经验主义或主观想象（根据主观意志需要夸大或缩小风险，当渴望成功时就不愿看到项目的风险）。在识别项目风险时需要将一个综合性的项目风险问题首先分解成为许多具体的项目风险问题，再进一步分析找出形成项目风险的影响因素。项目风险识别的主要任务是找出项目风险，以揭示风险本质的过程。在项目设计阶段风险识别中最重要的原则是通过工具的应用对风险对象进行分析和因素分解，把比较复杂的事件分解成一系列因素，并找出它们对于事件的影响，在此基础上对这些影响进行系统的定性分析。在识别项目风险的影响因素时需要使用分析和分解的原则，而且对于项目风险后果的识别也需要使用分析和分解的原则。
风险识别是进行风险管理的第一步，主要解决存在什么风险、风险性质、风险类别、发生风险的原因以及风险事件的后果等问题。项目设计阶段中的风险识别不能仅靠一个部门或团队完成，应由各相关人员系统地、连续地相互配合，共同分析判断，一种或多种识别方法相结合，以确保关于项目的各种信息得到充分利用。一定要认识到，在项目设计阶段，风险识别还涉及大量的机会寻求，可以使用风险识别的方法来进行机会需求。
简单地说，在风险识别完成后，项目管理团队应该能把识别出来的风险与以下需要解决的六个基本问题连接起来：
（l）What，风险是什么？
（2）Why，为什么会有这项风险？
（3）Who，风险影响谁？
（4）Which，解决风险的方法是什么？
（5）Where，需要什么资源？
（6）When，应在何时完成？
6W方法虽然使用起来较为简单，但不足以用来描述一些复杂的和涉及面广的风险。但是由于在项目设计阶段的不确定性很强，使用6W对于说明项目中风险发生的根源和风险的性质并能进行高层面概述就足够了。
7.2.3 项目设计阶段的风险评估
风险评估主要关注两个方面的问题“以何评”（评价标准）和“如何评”（评价方法/模型）。项目风险评估是对项目风险的影响和后果进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。它是在项目风险识别的基础上，通过建立项目风险的定量评估模型，对项目风险影响因素进行综合分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的重大风险，确定项目的整体风险水平，为如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。
在项目设计阶段进行风险评估侧重于应用定量的方式处理不确定性，评估风险的优先性，以确定项目的计划和实施框架。项目设计阶段进行风险评估的目的就是为了加深对项目性质、特征和项目所处环境的理解，进一步寻找实现项目目标的最优方案，明确不确定性对项目总体和主要方面的影响，使项目主要的不确定性和风险都经过充分、系统的理解；同时，比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中选择出威胁最小、机会最多的方案或行动路线。在项目设计阶段进行风险评估有以下三个方面的基本特征。
（1）对项目风险进行比较和评估，确定它们的先后顺序。
（2）通过风险评估，确定风险事件间存在的内在联系。项目中各种各样的风险事件，乍看是互不相干的，但当详细分析后，便会发现某一些风险事件的风险源是相同的或有着密切关联。项目设计阶段进行的风险评估就是要从项目整体出发，弄清各风险之间的因果关系，只有这样，才能制定出系统的风险管理计划。
（3）考虑各种不同风险之间相互转化的可能性，机会和威胁的转化条件。例如，某项工程建设在施工过程中使用了绿色施工技术，对项目管理团队来说，使用这项技术会导致成本增加，但是使用这项技术又有可能获得国家的政策性补贴。在这一案例中，使用绿色施工技术对于项目的成本风险而言，既是威胁也是机会。这就需要项目管理人员在进行项目价值设计的时候，充分考虑到这一机会和威胁的转化。
项目设计阶段进行风险评估的主要过程包括：
1）确定风险识别的6W，列出风险识别清单。
2）确定各风险事件发生的概率。通过初步列表分析，对潜在风险进行发生概率的分析。
3）确定各风险事件发生后产生的影响。
4）进行风险分类，辨清风险的性质和属性，加深对风险的理解。通过风险分类明确风险的危害形式、程度及其相关因素。如果有需要，比较项目单个风险水平和单个评价标准，或者对整体评价标准和整体风险水平进行比较，进而确定它们是否在项目范围之内。
5）对其中风险发生概率高、后果严重、可控性差的因素确定为风险管理的重点。建立风险目录摘要，将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急并纳入风险应对计划。
在项目设计阶段进行风险的评估是一项复杂的工作，需要做大量细致的工作，要对各种可能导致风险的因素去伪存真，反复比较；要对各种倾向、趋势进行推测，做出判断；还要对项目的各种内外因素及其变量进行评估。因此，风险识别工作必须通过科学系统的方法来完成。在项目设计阶段进行系统的风险评估能把项目利益相关者统一起来，使每个项目利益相关方不再仅仅考虑自己所面临的风险，而且能自觉地意识到项目中除了与自己利益关系以外的其他风险，进而预测项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应，促使项目利益相关者在项目计划或执行过程中一致行动。
风险定量分析具有不同的形式，有客观估计和主观估计。这是因为风险发生的概率可能是客观概率，也可能是主观概率。所谓客观概率，是指客观存在的不以项目决策者的意志为转移的风险概率值。一般来说，根据大量实验，用统计方法计算的概率值属于客观概率；而主观概率是指决策者对风险发生的概率做出的主观估计，其概率值因决策者的不同而不同。用客观概率对项目风险加以估计是客观估计，用主观概率对项目风险加以估计就是主观估计。一般而言，在项目设计阶段总是采用客观估计与主观估计相结合的方法进行风险的定量评估。在项目设计阶段主要用到的定量的风险评估方法包括以下几种。
（1）客观估计。客观估计是根据足够的历史资料或试验数据，利用统计分析方法加以处理，从而得出风险发生概率及损失程度。由于客观估计的依据是客观存在的，不以计算或分析者的意志为转移，因此客观估计得出的结论是较为准确的。参考客观估计的数据对判断在未来有可能重复出现的风险事件可靠性较强。例如，在工程项目的投标报价阶段，查询竞争对手在同类项目中历次投标中的报价记录及得标概率，对于提高自己投标的命中率，避免因报价而招致的投标报价失败，使用这一方法就显得更加有效。
（2）主观估计。主观估计是在风险分析中，所遇到的事件通常不能进行试验验证，过去的资料难以得到，或者这些事件出现的次数很少而无法满足统计处理要求，但由于决策的需要，必须对风险事件出现的可能性做出估计。此时，主观估计便是一种可行的方法。主观估计是风险管理者或有关专家利用有限的信息以及过去长期积累的经验，根据个人的判断对风险发生的概率和后果进行估计。例如，上述例子中，在工程项目投标报价的时候无法得到竞争对手的报价记录及得标概率时，项目管理者就应该使用主观估计的方法来分析自己的报价水平。
（3）盈亏平衡分析。盈亏平衡法通常又称量本利分析法、保本点分析法。它是根据项目在正常年份的产品产量（销售量）、成本费用、产品销售单价税金等数据，计算并分析产量、成本和盈利之间的关系，从中发现这些因素之间联系的规律，并确定项目成本和收益相等时盈亏平衡点的一种方法。盈亏平衡分析法是在制定项目建议书时分析项目财务风险的一种常用方法。
（4）敏感性分析。敏感性分析是项目有关的一个或多个因素发生变化时对该项目目标的影响程度。在项目设计阶段可以用来处理影响项目范围界定，时间、成本和质量三项项目目标的设定等问题。在项目设计阶段，敏感性分析是一种很有价值的定量分析工具。敏感性分析的步骤如下：
1）确定分析对象。针对项目特点和指标的重要性选择一种或两种指标作为研究对象来进行敏感性分析。例如，在项目价值分析阶段，由于各种数据资料不完整，通常选择收益率和投资回收期为分析对象；而在项目建议书制定阶段，由于对项目的商业价值有了进一步的了解，则主要选择净现值和内部收益率作为分析对象。
2）界定不确定因素。影响项目指标的不确定因素通常应选择那些预计对项目指标会产生较大影响的不确定因素或对其数据准确性把握不太大的因素。以房地产项目为例，通常在项目设计阶段会选择产品销售价格、经营成本、固定资产投资额、项目建设年限、贴现作为敏感性分析的不确定因素。
3）分析不确定因素的变动对项目指标的影响。通过界定某一个不确定因素和若干个不确定因素在可能的变动范围内幅度的数量变化（如±5%、±10%、±15%等）来分析这些因素对项目管理者期望的目标因素产生的影响大小。
4）确定敏感因素。敏感因素是指那些对项目指标产生影响的因素。通过计算，可得知各种不确定因素的变动对项目管理者期望的目标因素的影响程度，其中影响程度最大的不确定因素即敏感因素。例如，在某项目范围界定的时候，项目管理团队分析出由于增加某项新功能所必须使用的某项新技术可能导致项目的成本超支风险，项目管理团队在项目范围说明书中最终界定项目产品范围的时候可能就会把新增加的这项功能从项目产品范围中排出。
7.2.4 项目设计阶段的风险应对
在对风险进行定性和定量的评估后，项目团队应对其中风险发生概率高、后果严重、可控性差的因素确定为风险管理的重点，建立风险目录摘要，将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急纳入风险应对计划。风险应对计划就是针对风险评估的结果，为降低项目风险的副作用而制定的风险应对措施。风险应对计划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目成功的时间性、现实性相适应，也必须得到相关项目利益关系人的认可。在项目设计阶段进行风险应对为项目计划阶段项目风险管理的目标、任务、程序、责任和措施等内容提出了高层面的框架体系。在项目设计阶段编制项目风险应对计划时，经常需要考虑多个应对方案，并从中选择一个优化的方案。同时，必须充分认识到这个阶段的风险可能在项目计划阶段才能完全识别出来，所以项目管理团队提出的风险应对策略主要从项目的整体出发，考虑在项目的计划或执行阶段进行风险应对所用资源的有效性、采取措施的适时性以及项目环境的适应性等，而不需要列出详细的风险应对措施。在项目设计阶段制定风险应对策略时应主要考虑以下几个因素：
（1）项目风险的特性。通常项目风险应对策略主要是根据风险的特性制定的。例如，对于有预警信息的项目风险和没有预警信息的项目风险就必须采用不同的风险应对策略。对于项目工期风险、项目成本风险和项目质量风险也必须采用完全不同的风险应对策略。
（2）项目组织抗风险的能力。项目组织抗风险能力决定了一个项目组织能够承受多大的项目风险，也决定了项目组织对于项目风险应对策略的选择。项目组织抗风险能力包括许多要素，既包括项目经理承受风险的心理能力，也包括项目组织具有的资源和资金能力等。项目组织对可放弃机会和可接受风险的认知，也是制定项目风险应对策略的依据。
（3）可供选择的风险应对措施。制定项目风险应对措施的另一个依据是具体项目风险所选择应对措施的可能性。对于一个具体项目风险而言，只有一种选择和有多个选择，情况可能不同。总之要通过选择最有效的措施去制定项目风险的应对措施。
在制定项目风险应对计划时，一般按照下列步骤进行：
（1）对项目风险识别和评估的结果进行整理和分析。通过项目识别，分析项目风险产生的根源及其影响范围和影响因素，并根据项目组织对风险的接受能力进一步分析每项风险的风险水平。
（2）选择合适的项目风险应对措施。制定项目风险应对计划是为了降低风险的损失，在制定风险应对措施时可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。一般有风险的回避、减轻、转移、自留四种。每种都有侧重点，具体采取哪种或哪几种取决于项目的风险形势。
（3）制定风险应对的费用预算和时间计划。项目风险应对的费用预算包括预防风险所需的应急资源和应对风险发生的费用，如为项目进行保险而引发的保险费用等。在确定项目风险应对费用预算时，可以应用成本效益分析来确定一项风险的应对措施费用。
项目风险应对的时间计划是确定何时实施风险应对措施。对每项风险来说，都有一个最佳的控制时间。在制定项目风险应对的时间计划时，要根据项目风险识别和风险评估的结果，确定每项风险实施应对措施的最佳时间。
（4）制定风险应对计划。项目风险应对计划是在事先假定项目风险事件发生的前提下，确定项目风险事件发生时所应实施的行动计划。具体包括：
1）已识别的项目风险及其描述，包括项目风险成因和对项目目标的影响等。
2）项目主体及相应的风险责任的分配。
3）风险评估的结果。
4）描述在风险应对计划中对某一具体风险经过分析后接受的风险应对措施，包括回避、减轻、转移、自留及实施行动计划。四种策略具体解释如下。
①风险回避。风险回避主要是中断风险来源，使其不发生或遏制其发展。回避风险有两种基本途径：一是拒绝承担风险，如了解到项目风险较大，可能造成重大损失或风险防范的代价很大时，放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等；二是放弃以前所承担的风险，如了解到某一项目计划有许多新的过去未发现的风险，决定放弃进一步的项目计划以避免风险。回避风险虽然是一种风险防范措施，但也是一种消极的防范手段。在项目设计阶段进行风险回避，通常的做法就是修改和调整项目的范围。
在采取风险回避策略之前，必须对风险有充分的认识，对威胁出现的可能性和后果的严重性有足够的把握，以免因为调整项目范围而失去机会。例如，放弃使用某种新技术。
②风险减轻。风险减轻的目的是通过采取一系列有效控制风险的措施，努力防止风险发生，减少风险损失，也是风险管理中最常见的对策。风险管理人员或决策人员应就识别出的主要风险因素逐一提出技术上可行、经济上合理的预防措施，将风险损失控制在最小的程度。风险减轻与风险回避的不同之处在于，风险减轻是通过采取主动行动、以预防为主、防控结合的对策，不是消极回避、放弃。风险减轻策略包括风险预防和风险抑制两个方面的工作。风险预防是通过采取预防措施，减少损失发生的机会；而风险抑制是设法降低所发生的风险损失的严重性，使损失最小化。两种措施是相辅相成的，都是希望以较小的经济成本获得较大的安全保证。风险减轻策略的具体做法如下：
●预防和减少风险源和风险因素的产生；
●抑制已经发生的风险事故的扩散速度和扩散空间；
●增强被保护对象的抗风险的能力；
●设法将风险与保护对象隔离。
③风险转移。风险转移是项目管理团队通过保险合同或外包合同将本应自己承担的风险损失转移出去的过程，它仅将风险管理的责任转移给他方，并没有消除风险。风险转移策略是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以也可以叫合伙分担风险。在工程项目中的专业分包或联合体投标就是典型的风险转移或分担行为。
④风险自留。风险自留是将风险留给自己承担。与风险减轻策略不同，风险自留并未改变风险的性质，即风险发生的频率和损失的严重程度。风险自留是项目管理团队经过合理的判断和审慎的分析评估，有计划地主动承担风险。对于某些风险是否自留取决于相关的环境和条件。当风险自留并非唯一的选择时，应将风险自留与风险减轻方法进行认真的对比分析，制定最佳策略。风险自留策略多数是对那些发生概率小，而且项目风险所造成的后果较轻的风险事件所采取的一种风险应对措施。如果项目管理团队对于中等或高的风险控制力很强的情况下，也可以考虑使用风险自留的策略。例如，项目管理团队为了公司的某项战略目标的实现必须由本公司人员使用某项新技术开发项目产品。项目团队在经过风险评估后，认为这项技术对项目成本目标的负面影响会很大，而且这项风险很有可能会发生。为了实现公司的战略目标，项目管理团队在这种情况下也有可能采取风险自留的策略。（有公司战略管理层的支持，对项目成本的可控性强。）
（5）采取措施后，预计残留风险水平。
（6）风险应对的费用预算和时间计划。
（7）处置计划外风险的应急计划。
总之，在项目设计阶段由于项目的不确定性因素很多，如果项目管理团队没有对这些不确定性进行充分、系统的风险管理，很有可能就使得项目在没有充分论证的情况下进入项目的计划和实施阶段。由于在项目设计阶段考虑的风险不完善，如客户需求识别的不明确，项目价值判断的失误，关键利益相关者识别的错误等，这些风险在以后的各阶段出现的时候，将会极大地威胁到项目的顺利交付，项目管理团队也不得不耗费大量的资源来进行风险应对。
案例
某房地产开发项目在项目设计阶段的风险管理
××建设项目位于××市，是住宅小区项目。项目以10层住宅为主。整个项目规划分为东西两个小区，项目分两期工程由东向西开发。项目特点：地质条件复杂，多座楼房同时开工，施工现场狭窄，离居民区较近，工期紧，涉及多种施工工艺及各种设备、工具。
1.项目风险识别
案例项目在风险识别过程中主要采用德尔菲及鱼刺图法，通过邀请专家到现场和问卷调查。
通过风险清单检查，识别出项目主要有以下风险（部分列举）。
（1）设计与施工现场条件不符的风险。风险分析人员通过对施工图纸与施工现场的考察发现：因为此项目地质条件不是很好，在施工图设计的时候虽考虑到地质情况做了相应调整，但施工图纸与现场的实际地形情况结合不是很好，可能造成室外场地的大量土石方挖填，增加项目成本，而且对项目工期也会造成很大的影响。项目所处的自然条件对项目成本与进度目标的实现形成了威胁（负面风险）。
（2）物价浮动风险。项目施工期间物价上涨可能性较大，尤其是劳动力成本上浮给项目总成本带来一定影响。项目所处的社会、经济条件对项目成本目标的实现形成了威胁（负面风险）。
（3）使用新技术导致的投资增加风险。由于项目定位要求较高，会采用一些新的工艺技术。在方案设计的过程中进行技术经济分析比较复杂，很有可能会造成投资的增加。项目交付对项目成本目标的实现形成了威胁（负面风险）。
（4）资金不能及时到位的风险。项目在建设过程中多座楼房同时开工，在建设高峰时期由于同时进行多个项目的建设，资金量较大，有可能在这个阶段资金不能及时到位，影响材料的及时采购。项目管理对项目进度目标的实现形成了威胁（负面风险）。
2.项目整体风险定量分析与评估
在风险识别的过程中，已经识别出了该项目所面临的主要风险，列出了风险清单及主要的风险源。由于此项目还处于项目设计阶段，因此项目管理团队需要知道项目的整体风险水平以此判断公司能否承受该项目。在该项目评估整体风险的时候，项目团队利用专家经验，通过专家经验打分法对建设项目中的风险进行了定量分析。专家利用类似项目的数据，结合该项目的各项事业环境因素进行了分析。先对该项目可能遇到的单项风险进行评估和分析，评价这些风险发生的概率和对项目的影响大小，再把风险清单中的主要风险进行累加以此来评估项目的整体风险。
（1）确定每个风险因素的权数W，分值范围可取0.1～1.0。0.1表示最小，1.0表示最大。
（2）确定权重即风险的等级值C，按可能性大小划分为五个等级，分别为0.2、0.4、0.6、0.8、1.0。
（3）将每项风险因素的权数与等级值相乘，求出该项风险因素的得分（WC）。
（4）将各风险得分相加，求出风险因素的总分，即风险度。它表示一个项目的整体风险程度，分值越高说明风险越大。
在案例中我们可以看到，对项目风险进行评估和分析是应对风险的前提，是制定和实施风险应对计划的科学根据，因此一定要对风险发生的概率及其后果做出尽量准确的定量分析。但是，项目的复杂性和环境的变化以及认识的局限性都会使项目管理团队在评估和分析项目风险方面出现一些难度。案例项目在进行风险评估的过程中就遇到这样的问题，风险发生的损失值无法精确量化，只能估计出单项风险大致的风险度，并在此基础上评估出项目的综合风险值。虽然该项目的综合风险值不是绝对精确，但是正如本书前面提到的，在项目设计阶段，风险评估的主要目的是建立项目风险管理的整体框架和为下一步进行风险计划提出指导性的原则和建议。在案例项目中的计划阶段，项目风险管理人员制定的风险管理计划基本上都是围绕现场条件、原材料价格和资金管理三项主要风险展开的。
3.项目风险应对
案例项目的风险应对计划根据项目风险识别与评估的结果，制定了指导项目各部门努力规避风险的工作内容、工作方向及控制对策。该项目针对风险识别过程中主要的风险源，进行了有计划、有步骤的风险应对，明确了各阶段的风险管理重点，制定了详细的风险应对计划。以下仅以现场条件对进度的影响这一风险应对进行举例说明。
风险源：现场条件对进度的影响。
应对计划：
在项目前期：尽量选择熟悉当地地质情况的设计院进行设计。（风险转移）
在项目计划阶段：要求工地施工技术人员加强与设计部门沟通。要求工地技术员一旦发现基础施工图设计与实际地质条件不符时就必须在规定时效内与设计院沟通早做处理，避免开挖后再进行地基处理的设计，减少地基处理工程量。（风险减轻）
在项目实施阶段：进行预先的技术模拟试验，根据现场情况和模拟试验情况进行方案比选。尽量选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案。（风险回避）
