木桶定律：一只木桶盛水的高度取决于最低的木板。
经典诠释：构成企业的各个部分优劣不齐，而劣势部分往往决定了企业的整体水平。这就需要企业管理者在管理实践中注意对短木板的激励，发挥出色的综合实力。
一只木桶能盛多少水，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的木板。这就是管理学的经典定律之一木桶定律，也叫木桶理论。
依据木桶定律，我们至少可以推出以下几个结论：
1.只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
2.比最低木板高的部分都是没有意义的，高得越多，浪费越大。
3.要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一有效的途径。
与木桶定律相似的还有一个链条定律，一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度。任何一个企业都可能面临的问题：构成企业的各个部优劣不齐，而劣质的部分往往决定了企业的整体水平。
一个企业，不是单靠某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，重要的是其整体状况和实力。是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。因为，最短的木板对最长的木板起着限制和制约的作用，决定了整个企业的战斗力，影响了整个企业的综合实力。也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者管理过程中下工夫狠抓薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响。让所有的板子维持平衡，整个企业的战斗力才能达到最大化，只有保持“足够高”的相等高度，才能完全发挥企业各部门的作用。
另外，管理者还要善于把每个员工所擅长的方面有机地组织起来，给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个员工的长处，是合格的企业管理者的责任。换句话说，高明的管理者应趋利避害，用人之长，避人之短。
企业管理是一个系统工程，只增加短木板的高度是不够的。木桶储水量的多少，还取决于各木板之间的紧密性。如果各木板之间配合不好，出现缝隙，不仅无法将水装满，甚至可能会滴水不留，即使单个的木板再长也没有用。企业的能力并不是个体能力的简单相加。南非管理学家史洛伊特认为，一个拥有二流员工的企业完全可以做出一流的成绩；一个拥有一流员工的企业并不能保证始终做出一流的成绩，因为这要取决于员工之间的协作程度。
注重发挥企业的综合实力
很多管理者总是抱怨自己身边的能人太少，恨不得自己的员工个个都变成能杀能闯、能文能武、有勇有谋的良将。但中国有句古话：金无足赤，人无完人。世界上本就没有十全十美的人，又怎么能够要求拥有完美的员工？实际上，所有工作的顺利完成都是全体员工共同努力的结果，并不是由佼佼者独自完成一切。在企业管理中，管理者应该关注的不应是某个人的力量，而是整个企业的综合实力。
德国足球队是世界上最优秀的足球队之一，被誉为“日耳曼战车”。然而令人惊异的是，在这样一支传统的优秀球队里，却极少有个人技术超群的球星。和意大利、英国、巴西等国家的球队相比，德国的球员都显得平凡而默默无闻。
然而，这并不影响“日耳曼战车”的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞翻，谁也不敢轻视“日耳曼战车”的威力。
一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队是出错最少的，或者说，他们从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是脆弱的，可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的，在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，那是非常可怕的。”
综合实力高——这就是德国队制胜的秘诀，也是很多企业能够形成强大竞争力的关键。
那么，如何让企业拥有最大的综合实力呢？
企业管理者的正确决策是发挥最大综合实力的先决条件。这就好比打仗，总要有一个德高望重或者技艺超群的将领身先士卒、统率全军。企业管理者应该尽可能多地走进市场，准确把握市场动态，快速做出战略决策；另外，在汇报制度上，管理者一定要保持沟通渠道的畅通，使得自己能够听到来自各个方向的声音以做出正确决策。
企业文化的点滴灌输是发挥最大综合实力的精神力量。什么样的文化造就什么样的企业，我们应该将企业的文化内涵渗透到每个员工的头脑中，把停留在纸上的企业文化转化为员工的本能，这样才能发挥出企业最大的综合实力。
共同的目标和愿景是发挥最大综合实力的必要条件。信念是一个企业的灵魂，它能够在特定的环境下激发出员工的内在爆发力，从而创造奇迹。企业要有一个共同的目标和远景将企业的核心思想信念灌输给员工，从而得到理解和认同。管理者必须懂得，只有将员工的个人利益与企业的信念愿景挂钩，才能发挥出企业的综合实力。
注意对“短木板”的激励
著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多精力放在明星员工身上，而忽略了占企业多数的一般员工，会打击一般员工的士气。管理者应该自问：谁对企业比较重要？是几个明星员工，还是默默耕耘的一般员工？奥斯汀表示，企业管理者必须懂得善用明星员工所长，同时也不忽视其他一般员工的贡献。
华讯公司有一个员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，因而一直郁郁寡欢工作效率不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的人还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管对他另眼相看，他也有了自信。后来，这位员工对华讯的发展作出了不小的贡献。
这名员工的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使其变长，从而提高企业的整体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，应把所有的人融合在企业里，科学配置，好钢用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是管理者的问题。
实践证明，明星员工有时很难服从企业管理者的决定，因为他们觉得自己的能力更强，用武之地更大。
虽然明星员工的光芒耀眼，但管理者千万不要忽视了一般员工的努力，他们也需要鼓励。对一般员工激励得好，效果也许大大胜过对明星员工的激励。
中国民间有一句俗语：三个臭皮匠，顶个诸葛亮，如果能请得到“诸葛亮”这样的高明之士，的确是一件喜事，但是把“臭皮匠”的能力挖掘出来，路子也许将会更宽、更好些。据报载，上海一星级酒店连续三年经济效益非常好，其成功的秘诀在于该酒店的管理层巧妙地运用了“臭皮匠”的计策，十分重视一般员工的作用。可见，“臭皮匠”并非平庸之辈，关键是如何深挖细琢，将其潜力发挥得淋漓尽致。
我们强调关注一般员工，并不是说明星员工们不重要，而是说什么事都不能绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，任何一环都是不可或缺的，对于员工，我们要量才而用，使其各尽所能。
唐僧团队的管理启示
一个交响乐团，有各种各样的乐器和演奏者，大家只有相互协作，才能演奏出美妙的乐曲。团队的作用就在于，通过合作让团队的成员做到“1+1＞2”的效果；合作不好，会形成严重的内耗，不但不能“1+1＞2”，反而会“1+1＜2”。所以，建立互补型的合作机制，对一个团队的成功至关重要。
那么如何才能铸就一个成功的互补型团队呢？唐僧团队西天取经的经历为我们提供了最好的范例。关于唐僧团队的精妙所在，阿里巴巴的总裁马云总结得最为深刻。他曾说：
“唐僧团队是我最欣赏的。唐僧这个人不像很能讲话，也不像个领导的样子，但是他很懂得领导团队。这个团队去西天取经，没有散掉就是好领导。唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
“孙悟空武功高强，品德也不错，唯一遗憾的是脾气暴躁，单位有这样的人。猪八戒有些狡猾，没有他生活少了很多的情趣，这样的人单位里也不少。沙和尚更多了，他不讲人生观、价值观等形而上的东西，‘这是我的工作’，半小时干完了活就去睡觉，这样的人单位里面有很多。就是这样四个人，千辛万苦，取得了真经。这种团队是最好的团队，这样的企业才会成功。”
在马云看来，一个团队里不可全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
企业管理者应该向唐僧学习，用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，只有建立互补性团队，发挥团队成员优势互补的作用，才能突破团队发展的瓶颈。在组建团队的过程中，我们可以学习唐僧取经团队中出色的人才配置。
1.德者居上。大企业的管理者要有意识地淡化自己的专业才能，用人唯能，攻心为上。要有两项本事：一是胸怀，二是眼光。有胸怀就能容人，有眼光就不会犯方向性的错误。唐僧这两样都做到了。
2.能者居前。孙悟空是一位优秀的职业经理人，他对团队的作用是无可替代的。对于这样的能者，团队应该充分让其施展自己的才华，但在超越底线时可念紧箍咒加以约束。
3.劳者居下。沙僧是最平凡朴实的工作人员。如果说猪八戒和孙悟空还有缺陷的话，那么沙僧可以打100分，因为大多数员工最难做到的就是保持沉默、任劳任怨，而沙僧做到了。
