75号高速公路
我搭乘汽车离开市区，沿着75号高速公路向北前进。目标是位于肯塔基州北部的丰田汽车生产基地。
透过车窗向外望去，目光所及之处都是绿色的农田。高约1米的烟草展开团扇般的叶片，随着微风轻轻摆动。烟草曾经是肯塔基州的主要农作物，据说最鼎盛时期，“整个州所有的农田种植的都是烟草”，但随着禁烟运动的发展，种植烟草的农户数量急剧减少。虽然还有一部分用于出口的种植需求，但“种植烟草”这种行为本身已经成为环境保护组织密切关注的对象。所以，尽管现在还能在道路两旁看到烟草田，也仍然无法否定肯塔基州烟草种植面积正在不断减少的事实。
当然，农田里的植物不全是烟草。肯塔基州曾经以农业著称，玉米和小麦都是当地的主要农作物，除此之外还有广阔的牧场用来饲养牛和马。
然而现在提起肯塔基，最著名的则是汽车。自从丰田和福特这两大汽车制造商在这里建设工厂之后，肯塔基就成了仅次于底特律所在的密歇根州的美国第二大汽车生产基地。
丰田汽车生产基地是肯塔基州规模最大的汽车生产基地，距离最近的城镇乔治城大约20分钟的车程。
在出发去工厂之前，我先在乔治城里的一家老饭馆吃了顿饭。这是一家木质结构、外面涂着油漆的店铺，颇有美国西部片的风格，店里的招牌食品是热布朗三明治。
热布朗三明治是将培根、火鸡肉和西红柿放在吐司上面，再浇上白奶酪酱制成的三明治。虽然很好吃，但卡路里含量极高，不适合中老年人食用。
但我看了看四周，肯塔基当地人点的基本都是热布朗三明治搭配大杯可乐或者雪碧的套餐。听说去肯塔基工厂工作一段时间之后回国的丰田员工全都长胖了不少，我现在大概搞清楚原因了。
就在我拿起叉子打算挑战一下热布朗三明治的时候，中年女服务员又给我拿来一盘食物，说道：“再尝尝这个，炸鲶鱼。”
她放下盘子后站在桌边没走，似乎是在等待我给出“好吃”的评价。
于是我问道：“肯塔基最著名的东西是什么？”
她笑了一下答道：“可不是肯德基哦，现在肯塔基最著名的东西当然是汽车了。你是要去丰田吧？那地方可大了。所以你要多吃点，要不然很快就饿了。对了，张总裁（丰田前名誉会长张富士夫）来过我们这里好几次呢，你去名古屋的时候代我们向他问个好吧。”
我在服务员的关注下将两盘美食吃了个精光，然后动身前往生产基地。
服务员说的没错，生产基地真的非常大。丰田在全世界拥有52家工厂，而肯塔基工厂是其中规模最大的一个，占地面积接近530万平方米，是东京迪士尼乐园的10倍以上，拥有7000多名员工，年产汽车50万辆，发动机60万台。
当地人将这座工厂称为King of Car Plant（汽车生产基地之王）。Plant（生产基地）就是许多factory（工厂）的集合体，这里不但有发动机工厂、制造零件的机械工厂、组装工厂，还有冲压、焊接等工厂，能够实现汽车的一条龙生产。
这里生产的车型有凯美瑞、亚洲龙、威飒、雷克萨斯。
出来迎接我的工作人员胸前的铭牌上写着“瑞克”，是一位和迈克尔·道格拉斯有几分相似的中年男性。
我套近乎地称赞道：“你和道格拉斯真像啊！”
结果对方却苦笑了一下说：“他可比我老多了。”
“那我们现在就开始参观吧，请上车。”
这个生产基地每年要接待来自世界各地的参观者4万多人次。由于其内部的面积比迪士尼乐园还要大许多倍，步行参观需要花费很多时间，非常没有效率，所以参观者都要搭乘一个类似于高尔夫球车的电动汽车在基地内移动。基地内设施众多，场景充满了变化，而且到处都是美国人，坐在车上参观就像真的在迪士尼乐园里一样。
参观整个生产基地大约需要两小时，内容包括参观汽车的冲压工序、焊接工序以及组装工序。其中冲压和焊接工序因为具有一定的危险性，所以参观者只能在远处眺望。
最吸引人的是组装工序。一辆汽车大约由3万个零件组成，组装工序就是将这些零件全都安装在车身上，比如发动机、传动装置以及连接电子系统的线束等。
这么多零件只要有一个出现问题，都可能导致汽车出现各种故障。而且组装方法和技术也会直接影响到汽车的驾乘感觉。可以说组装工序中包含了汽车生产的全部技术诀窍。
我仔细观察着一位黑人女性安装车门、调节车窗的过程，她的动作非常流畅，仿佛在跳着轻盈的舞步。就在我暗自感叹的时候，瑞克就像看穿了我的心思一样开口说道：“怎么样，那连贯的动作看起来就像跳舞一样，不是吗？像这样的团队成员（一般企业都将这样的员工称为‘装配工’，但丰田将其称为团队成员）都是熟练工。”
任何一个汽车工厂内部的结构都大同小异，传送带、冲压机、焊接机……天花板上用来运送车门等大型零件的吊轨。
组装工厂里的噪声并不大，只有工人们手持电动扳手拧紧螺母时发出的“嗡嗡”声。
但冲压工厂和焊接工厂就不一样了，轰鸣声不绝于耳。冲压工序是将巨大的钢板压出汽车车身形状的工序，每次冲压都会发出巨大的“咔嚓”声。焊接工序则是对钢板进行焊接的工序，不仅有巨大的噪声还伴随着飞溅的火花。这些工序都是普通人不能擅自靠近的。
全世界任何一家汽车工厂所使用的生产设备和原材料基本都一样。不管是日本的、美国对的还是中国的，也不管是老牌企业还是新兴企业，所有汽车工厂用的都是同样品质的汽车钢板，零件也没有太大的差异，生产设备的能力也基本相同。
但是，为什么不同的企业生产出来的汽车性能却完全不同，而且价格也相差悬殊呢？究竟是什么使产品产生出如此巨大的差异？答案是生产方式。
福特采用的是大批量生产和流水线作业的方式，被称为福特生产方式，曾经被全世界的生产企业所效仿。
而丰田采用的则是自己独创的丰田生产方式（TOYOTA Production System,TPS）。
通过丰田生产方式进行改善的结果是丰田取得了远远高于其他企业的生产效率，生产效率提高自然使得生产成本下降。这样一来，产品的销售价格也能够随之降低。就算不下调价格，丰田的汽车也可以在同样的价格区间中，比其他企业的汽车拥有更好的性能或者拥有更多的附加价值。每个人都希望花更少的钱买到更好的商品，所以购买丰田的汽车显然是性价比最高的选择。
现在，丰田已经逐渐坐稳了世界第一汽车企业的宝座。除了因为丰田拥有普锐斯、Mirai等独一无二的产品之外，还因为其彻底贯彻了丰田生产方式。甚至可以说，丰田强大竞争力的源泉就在于丰田生产方式。
在此之前很多人对丰田生产方式都进行过阐述，比如称其为消除临时库存的方式、消除无用功的方式、将必要的零件在必要的时间以必要的数量送到生产线上的方式等。这些阐述虽然都没有错，但却都存在不充分之处。
正因为阐述的不够充分，所以导致普通人难以准确地理解究竟什么才是丰田生产方式。
那么究竟是哪里不充分呢？
答案是现场员工对丰田生产方式的看法。在此之前的那些阐述，全都来自丰田生产方式开发者的介绍，或者现场负责人对采访的回答。
“我们是这样创立丰田生产方式，并且将其体系化的。”
“结果，生产效率就提高了。”
“全世界的工厂都采用了这一生产方式。”
他们说的都没错。
但是，亲身感受到生产效率提高的并不是开发者们，而是每天在现场工作的员工。
既然如此，为什么不听听现场的人怎么说呢？最好是找那些在现场拥有长期的工作经验，了解在导入丰田生产方式之前和之后出现了什么变化的人，听听他们怎么说。只有这样才能够真正地搞清楚丰田生产方式的意义。
丰田生产方式都带来了哪些改变？为什么能够持续这么长的时间？如果真的是那么优秀的生产方式，那我也想将其引入到自己的工作之中。尽管写作和生产汽车完全不同，但至少都是生产和创造的过程。所以丰田生产方式一定也有我可以借鉴的地方。
在此之前，从没有任何一本书或者文章中介绍过现场的工作人员对丰田生产方式的评价。
丰田生产方式是由丰田前副社长大野耐一在1945年导入生产线的。
当时的那批丰田员工如今早就都退休了。
现在丰田现场的员工虽然能够对这一生产方式给出自己的评价，却不知道导入丰田生产方式前后发生了哪些变化。而且，丰田的在职员工对于丰田生产方式恐怕也很难说出自己的真实想法。
还有很重要的一点，就是这些员工对该方式缺乏整体的了解。
丰田生产方式在被导入之后的十几年间，都被丰田作为重大商业机密，绝对不能泄露出去。当时丰田生产方式并不叫这个名字，而是被称为“看板方式”，因为大野耐一认为取一个让人摸不着头脑的名字更有利于保护秘密。
关于保密这一点，大野耐一曾经这样说道：
“（当初我想取名叫同期化方式或者同步化方式）但还是觉得一个让人搞不懂的（名字）更好，于是就决定叫看板（方式）了。”
（是因为害怕被模仿吗？）
“对。如果美国也采用了同样的方式，那我们就完全无法超越他们了。当时我觉得美国人一定也很清楚这一点。”（日经产业新闻1989年11月8日）
大野耐一充满危机感地认为“如果被美国人模仿了去，丰田就完蛋了”。实际上，美国的三巨头（通用汽车、福特、克莱斯勒）在当时根本没把以丰田为首的日本汽车企业放在眼里。它们认为自己的大批量生产方式才是最好的方式，对丰田生产方式毫无兴趣。
但现在一切都不一样了。不仅进军美国的日本汽车生产企业，全世界所有的汽车生产企业和相关企业以及其他生产企业几乎都采用了丰田生产方式或者其变种。丰田生产方式取代福特生产方式席卷了整个世界。直接导入丰田生产方式的日本企业就有佳能、索尼、乐天、帝人、大金工业等100多家，中国企业也有华为等几十家。甚至还有几家以丰田生产方式作为指导基础的管理顾问公司，全世界有数百家企业在这些管理顾问公司的指导下通过丰田生产方式来进行生产。
回到之前的话题。就在我开始取材4年后，我忽然想到了解决办法。
“对了，只要去美国的肯塔基工厂不就行了嘛。那里一定有亲身体验过生产方式变化的在职员工”。
肯塔基的丰田工厂建成于1988年。尽管距今已经过去了30多年，但当时二三十岁入职的员工现在还没退休。更关键的是，其中有从其他汽车企业跳槽过来的人。他们拥有利用其他生产方式进行工作的经验，所以我只要找到他们就行了。
说了这么多，我只是想说明一点，那就是我来肯塔基工厂完全是为了找到亲身体验过丰田生产方式带来的变化的人，绝对不是为了什么热布朗三明治。
道场
在组装工厂里参观完一圈之后，我打算接下来就找几名员工采访一下。
就在这时，瑞克忽然对我说：“去道场看看吧。”
“你来这里是想要了解丰田生产方式吧？那你一定要去道场看看。”
紧接着瑞克又叫来一名男子。这位负责人留着嬉皮士一样的长发，一见面他就自我介绍道：“我是大野耐一先生的信徒。”
接着他就在前面带着我向“道场”走去。道场是一个和大学校园中的体育馆十分相似的建筑，比汽车组装工厂要小很多，但天花板非常高。里面零散地摆着镗床、铣床、车床等机械设备。每一台设备跟前都有几个穿着工作服的美国人在热火朝天地交谈着。
长发负责人介绍说，道场是对丰田生产方式进行实地研修的设施，位于北美生产支持中心（NAPSC,North American Production Support Center）之中。
整个美洲被选拔出来的优秀员工都会来到这里，深入学习丰田生产方式。等他们学成之后回到自己的工厂，再将所学到的知识传授给现场的其他员工。也就是说，这是工厂现场的研修中心。
长发负责人相当健谈。他对我说：“这里的目的不只是对生产方式进行研修，更重要的是培养管理者。而且改善不能通过花钱来实现，必须要用自己想出来的办法和工具。不花钱是大野耐一先生的宗旨。”
在道场的一角，讲师正在给学员们传授如何教新员工打磨车门的技巧。
这位讲师是一位上了年纪的美国男人。而学员们的年龄、国籍以及性别都各不相同，唯一的共同点就是他们都是来自各个丰田工厂的现场负责人。
讲师面前的桌子上摆着一个家庭用的厨房秤，讲师的右手拿着自动研磨机。真没想到，传授打磨车门技巧的教具竟然是一个家庭用厨房秤。
讲师开始讲解道：“大家注意了。在教新员工打磨作业的时候一定要让他们亲手尝试。然后对关键的地方加以指导。其中一个重点内容就是使用研磨机时候所用的力度。通过这个家庭用厨房秤，可以很让新员工直观地理解究竟应该用多大的力度。”
“在新员工亲身体验过力度之后，趁着他还没有忘记这种感觉的时候，让他将研磨机放到厨房秤上。这样他所用的力度就会以数字的形式显示出来。”
“明白了吗？一定要让对方有直观的印象。只要将现场的技术数值化，无论何时都能够将其重现出来。但丰田并不会为此开发专用的设备，因为这样才能够节约成本。所以关键在于选用这种在全世界任何地方都能够轻易买到的家庭用厨房秤。这就是消除无用功的改善。”
讲师说到这里补充道：“大野耐一先生非常讨厌‘只要导入新设备就能提高效率’的想法。”
接着他又继续进行说明：“用专门的设备，等于将思考甩给了别人，这是绝对不行的。对于现场的每一位团队成员来说，用自己的头脑来进行思考尤为重要。所以我们使用厨房秤。改善不能只依靠专门的设备和专门的人来进行，而是要靠我们每一个人发挥自己的聪明才智。大野耐一先生就曾经不厌其烦地对张先生传达这个理念。”
他所说的张先生就是丰田汽车的前名誉会长张富士夫。张富士夫在1988年来到肯塔基，担任丰田工厂的法人社长，目的是将丰田的生产精神根植于此。当然张富士夫的任务不止这些，他还要负责搞好与团队成员和当地居民之间的关系。
张富士夫每周六都会在自己家里举办卡拉OK派对，很多日本社长在前往海外工作的时候都会在任期内举办一两次卡拉OK派对。但在任8年的时间里，每周六都坚持将当地员工邀请到自己家里的人恐怕只有张富士夫一个。对于他的家人来说这或许是一场灾难，但他却真的坚持下来了。所以就连乔治城的餐厅服务员都认识张富士夫。
每周六，少则几人多则十几人的员工都会前往位于乔治城的张富士夫家中。如果张富士夫出差不在家则由他的妻子和孩子负责接待。员工们聚在一起热热闹闹地吃炸鸡，喝波旁威士忌，用卡拉OK唱披头士的歌。如果张富士夫也在场的话，他会和员工们一起唱。不过我所见过的美国人员工从没说过“张先生唱歌很棒”之类的话。这么看来他唱得应该不是很好。
对于刚到美国时的情况，张富士夫自己这样说道：
“我1960年进入公司，干了8年宣传之类的工作，后来成为大野耐一先生的部下。大野耐一先生和铃村喜久男先生虽然都是很优秀的人，但他们发起火来简直比恶鬼还恐怖，我可以说是在他们的训斥下掌握了丰田生产方式。后来我就来肯塔基赴任了。”
“当时不管是我们的同行还是新闻媒体，都认为美国人不可能接受丰田生产方式，因为美国有福特生产方式。美国的工人怎么会用日本的方式工作呢？但是我们只有丰田生产方式，只能让丰田生产方式在美国扎下根来。”
“我来肯塔基之后开始招工，只有3000人的工作岗位，却来了几万名应聘者。这些人几乎都没有相关的工作经验，其中甚至还有学校的老师和快餐连锁店的工作人员……但正因为他们没有相关经验，当我们向他们说明丰田生产方式之后，他们都认为这是一种非常合理的生产方式。”
“他们最感兴趣的是改善。”
“‘改善需要大家每一个人的力量，需要现场的团队成员发挥自己的聪明才智。’当我说完这句话之后，我感觉到他们立刻就开始自己思考起来。”“很快就有人在自己家的车库里做了一个工具，然后对我说：‘张先生，请试试这个工具，能让工作变得更轻松。’用自己的头脑去思考和解决问题的成就感能够使人快乐。但这一切都不是我想出来的，全都是大野耐一先生教给我的。”
道场里的讲师所教授的内容，既不是学者们的研究成果，也不是丰田总公司下达的指示，而是肯塔基工厂的员工们在现场思考出来的智慧结晶，是诞生于现场的最新智慧。
保罗先生
就在我观察道场情况的时候，忽然有个人在后面拍了拍我的肩膀。这次是一个银白色头发且身材高大的美国人。
“你就是从日本来的记者吧。我是保罗·布里吉。”保罗60岁了，是一个戴着眼镜文质彬彬的男性。
他说自己从1988年开始在肯塔基工厂工作，之前在大众的工厂做现场负责人。于是我和他回到工厂的接待处，找了一个单间，由我对他进行了专访。
保罗用缓慢的语速说道：“我在以前的工厂担任现场负责人。但是，我并没有权力决定每天的日常工作。有专门的管理人员来负责这件事，美国的汽车企业都是这样，现场的员工只是听命行事。虽然没有发言权，但也不必承担什么责任，要说轻松倒也很轻松。”
“不过，一旦出现什么问题导致生产线停止的话那可不得了。管理人员会大发雷霆，导致生产线停止的那个人会被当场开除。所以美国的员工都知道绝对不能让生产线停下来。”
说到这里，他确认了一下我是否能听懂他说的意思，然后又继续说道：“后来我跳槽来到丰田肯塔基工厂，从现场负责人升职成为管理人员。这次我准备大干一场，因为日本的汽车在美国很受欢迎。”
“就在我刚跳槽来的第一年，因为某个零件出现了问题，我不得不停止了自己负责的那条生产线。生产线一停，工人们就都没有事情做了。大家的脸上都写满了不安，但除了等待也没有别的办法。我提议尽快让生产线恢复运转，但从日本来的我的顶头上司却坚持要先找到原因，结果生产线停了大约15个小时。”
“自从我从事这项工作以来，还是第一次遇到现场生产线停止这么长时间的情况。但从日本来的上司并没有对我大发雷霆，只是笑着说：‘保罗先生，在找到原因之前不能开工。’我觉得自己恐怕是要被开除了。因为我提议过好几次，先进行一下应急处理，尽快让生产线恢复运转……但上司只是默默地摇头。我愈发地坐立不安，生产线上的其他员工也和我一样，都做好了被开除的准备。”
“经过15个小时的紧张排查，生产线终于又恢复了运转，日本上司把我叫过去说道：‘保罗先生，明天9点请到张先生的办公室去一趟。他有话要对你说。’”
“这回可完了……好不容易跳槽到这里，既升职又涨了工资，结果才半年就被开除，孩子还那么小，我该怎么办啊。回家之后我躺在床上一夜无眠，也没敢对妻子说这件事。”
“第二天早上，我来到张先生的办公室。看到我站在门口，张先生对我说：‘保罗先生，请坐。’他向我问了很多关于生产线停止和后续处理的细节。”
“说完之后，我以为他终于要宣布开除我的决定了，但他却用力地握住我的手，对我鞠了一躬，说道：‘保罗先生，我们工厂刚刚成立不久，正处于关键时期。这15个小时辛苦你了。多亏了你，生产线才能恢复运转，非常感谢。今后希望你还能继续帮助我们。’我当时一下子没忍住，就哭了。”
“在这一点上丰田坚持得非常彻底。大野耐一先生规定，在出现问题的时候绝对不能启动生产线，更不能组装成品汽车。绝对不将有问题的产品交给顾客，这就是丰田生产方式。”
保罗·布里吉的语气很平缓，从他的话里听不出对丰田生产方式的吹嘘，也没有对上司的阿谀。毕竟他已经60岁了，很快就要退休，接下来的日子他打算让自己轻松一点。他继续说道：“丰田生产方式能够让人用自己的头脑进行思考。”
“（这种方式）适合乐于思考的人。自己在现场进行改善对于美国的工人来说是前所未有的体验，但应该不适合那些上班只想着消磨时间的人。美国之前的生产方式不需要员工进行任何思考，只要身体像机器一样运转就行了。但大野耐一先生要求员工边工作边思考。这就是丰田生产方式最大的特点。”
最后，他又补充道：“现在，我们工厂生产的汽车品质是最好的，所以雷克萨斯的新生产线才被安排在这里。肯塔基工厂出产的汽车，没有一辆出现过问题。当然日本总工厂和元町工厂也一样，全世界任何一家丰田工厂都没出现过品质问题。因为我们能够自己控制生产线，将问题控制在生产线上，而不是让其出现在产品上。张先生就是这样说的。”
“大野耐一先生的理想是让员工都能够自主思考。我在肯塔基工厂担任管理者的时候，培养出了美国第一批能够自主思考的员工，也算是实现了他的理想吧。”
后来我又问了他一些问题，比如刚接触到丰田生产方式的时候有什么印象，他回答说就觉得是一个即使生产线停止了也不会被开除的生产方式。员工获得了权限，但代价是必须用自己的大脑来进行思考。
我又问在生产线停止的时候都做些什么，他回答说找出问题并解决问题。比如螺丝钉和螺母必须都拧紧，绝对不能将有问题的零件安装到车上。丰田生产方式的最终目标是生产出不需要质检的汽车。
结束采访之后我离开工厂，返回位于乔治城市内的宾馆。在回程的路上我思考了很多，道路两旁一人多高的烟草叶依旧随着微风摆动。
丰田生产方式的基本概念是由丰田汽车的创始人丰田喜一郎在第二次世界大战前提出的。他立志要生产出比美国汽车更好的日本汽车，但这个理想却因为战争的爆发而不得不被搁置。但丰田喜一郎并没有放弃，战后他对担任董事长的丰田英二下令“用3年的时间赶上美国”。丰田英二找来当时担任机械工厂厂长的大野耐一，着手开发全新的生产方式。
他们赌上了一切。因为他们认为，如果美国的汽车企业进军日本，弱小的丰田毫无胜算。为了对抗美国汽车企业，丰田必须提高自身的生产效率。因此，丰田并没有采用福特生产方式，而是自己创造出了丰田生产方式，并且将其导入到丰田以及丰田供应商的生产现场之中。
最初，大野耐一非常害怕同行业的竞争对手，尤其是美国的汽车企业。之所以给丰田生产方式取名叫“看板方式”以及“安灯”，就是为了让竞争对手无法从名称上判断出内容。大野耐一对美国汽车三巨头的恐惧不是没有道理。当时美国汽车企业一天就能够生产出1000辆汽车，而丰田需要一个月的时间才能够达到这个数量。可以说，丰田虽然也号称汽车生产企业，但根本算不上是美国汽车企业的竞争对手。
丰田就是在这种状态下起步，如今已经发展成为全世界产量最高的汽车企业。作为其支柱的丰田生产方式如今也已经被全世界的工厂所效仿。
肯塔基工厂甚至专门为丰田生产方式设立了一个“道场”，里面还挂着丰田喜一郎和大野耐一的肖像画。
不管在当时多么先进的汽车，随着时间段推移都将变得落伍。但人类的智慧创造出来的生产方式却跨越了国境与时间。
日本汽车之父
丰田喜一郎立志要制造日本汽车，于是成立了丰田汽车。这本应是一项非常值得称赞的丰功伟绩，但后世对他的评价与他身为发明家的父亲丰田佐吉相比，实在是相差过于悬殊。或许是因为他在晚年为了承担劳务纠纷的责任而辞去会长的职务，并且在57岁就英年早逝的缘故，导致他的成就被人们遗忘了。
但毫无疑问，如果没有丰田喜一郎，就没有丰田汽车。日本的汽车产业也不可能有今天这样的成长。第二次世界大战前，丰田喜一郎力排众议，毅然决然地进入了连三井和三菱这样的大财团都不敢涉足的汽车生产领域。
不被任何人看好的丰田喜一郎最初打算采购美国的零件来进行组装，但坚持自己开发发动机。同时，他还着手修建了生产钢板的钢铁厂，以及生产电子零件和悬挂零件的工厂。
与丰田汽车同行业的日产汽车创业之初位于横滨，但后来将总公司设在东京。因为在东京与政府部门办事更加方便，加之日产康采恩的创始人鲇川义介对政府也有一定的影响力。因此，日产汽车能够得到日本政府给予的援助。而丰田喜一郎只能从丰田织机获取资金，然后投入到汽车生产的无底洞里面去。
可以说，丰田喜一郎才是日本汽车之父。
世人对另一位革命家大野耐一也知之甚少。将丰田喜一郎提出的“JUST IN TIME”和丰田佐吉提出的“自働化”思想系统化并且影响了全世界生产现场的人，正是大野耐一。
但大野耐一本人却经常遭到忽视。
甚至有一段时期，日本的汽车专家、记者以及国会议员都将丰田生产方式看作是“压榨劳动者的高强度方式”而大肆批判。其他企业也认为“只有丰田那样的乡镇企业才用这种生产方式”。
最早正确认识大野耐一的是海外的经济学者。
全世界畅销1000万册的《目标》的作者艾利·高德拉特将大野耐一称为“偶像”，他这样说道：“大野耐一创造的丰田生产方式是20世纪最伟大的发明之一。”
但要问日本人对丰田生产方式的看法，正如前文中提到过的那样，有一段时期，几乎所有人都将其污蔑为高强度的生产方式、压榨供应商的生产方式。
“说什么规定了工作标准，竟然用秒表来计算劳动者在现场的工作时间？”
“丰田以‘JUST IN TIME’为借口不留库存，结果供应商们一天要给丰田送好几次货。难道丰田把马路都当成自己的仓库了吗？”
面对这些非议，大野耐一选择沉默和无视。他的态度反而让对方更加愤怒地展开攻击。有人认为大野耐一身为丰田汽车的副社长应该承担起责任，去反驳那些明显错误的言论攻击。但大野耐一却说“对于不明白的人说什么都没有用”，完全不予理会。
他只在著作《丰田生产方式》的前言中写了这样一句话作为回应：“有一部分人错误地理解了这种方式并进行批判，我对此不做任何的说明和辩解。因为我相信历史将会证明一切。”
攻击过他的人要是看到这句话，一定会感到脸上火辣辣的吧，因为这本书非常畅销。大野耐一之所以不被世人所知，是因为他本人为了躲避攻击而非常低调，他也知道“如果自己太显眼会给丰田带来不好的影响”，所以很少张扬自己。
不过针对高劳动强度的批判，大野耐一在专门杂志和演讲时都进行过反驳：“我认为将时间花在无用功上完全是一种浪费。在工作时间就认真工作，做完工作就下班回家。员工没必要一直待在工厂里。勤劳不是装出来的，我认为日本人其实并不勤劳。日本人在现场的工作充满了大量的无用功。日本人总是在强调自己有多么勤劳，与其将精力用在装样子上，为什么不去享受工作的乐趣呢？”
在一次技术人员的会议上，他这样说道：“1957年的时候，我第一次去美国考察，发现美国人和日本人在工作状态上完全不同。比如，我在美国工厂和正在工作的员工视线相对，那么对方肯定会停下手里的工作对我打招呼，然后点上一根烟。我在日本工厂同样与员工视线相对的话，对方肯定会没事找事地做点什么。比如拿起油壶往里倒油，或者拿起一个抹布擦来擦去。人们都说日本人勤劳，总是在很认真地工作，所以当有人看着的时候马上要做出一副正在努力工作的样子来。”
大野耐一对于这种“装出努力工作的样子”非常讨厌。他认为只要将这些时间都节约下来，生产效率自然能够提高。员工应该开动脑筋思考如何让工作尽快完成。他经常在现场反复强调，员工只要完成了一天的工作就可以回家，不必为了做样子给上司看而留在现场。
但那些所谓的进步学者、记者以及政治家们却并没有看到丰田生产方式的这一个侧面。如果说大野耐一追求的是内在的真实，那么学者、记者和政治家追求的就是外在的华丽。所以他们才那么讨厌不屑于弄虚作假的大野耐一。
关于大野耐一还有这样一个故事。
有一位员工一边工作一边吸烟。“老大（大野耐一）来了，快把烟掐了。”就在管理者训斥这名员工的时候，大野耐一已经来到了现场。管理者吓了一跳，但什么也没说。
大野耐一笑着说道：“没事，就一根烟而已，让他吸吧。”
接着他又补充道：“注意别弄脏了产品就行。能一边悠闲地吸烟一边工作，这不正是我们追求的理想吗？你说是吧？这样不是挺好的嘛。”
记者和公司内部的反对派之所以不喜欢大野耐一，或许正是因为他总是会将内心的真实想法毫无保留地说出来吧。他希望通过丰田生产方式将工作变成一项快乐的事情，让所有人都知道工作不只有辛苦。
尽管有一部分人至今仍然不理解，但由丰田喜一郎创立、大野耐一系统化的丰田生产方式以及由此演变出来的精益生产方式，已经被全世界的工厂所采用。
全世界的生产现场都在从福特生产方式逐渐转变为丰田生产方式和精益生产方式。因为福特生产方式虽然适用于单一品种的大批量生产，但却并不适合当今流行的多品种少量生产。
有一件事让我也大吃一惊。当我翻阅小学五年级的教材时，看到这样一段话：“在汽车生产工厂，有一种能够将所需数量的零件从相关工厂及时送到的方式，被称为‘JUST IN TIME’方式（看板方式），这样能够减少保存零件的时间。”
丰田喜一郎和大野耐一开创的生产方式因为“会在考题中出现”，所以即便是小学生都要努力地记下来。由此可见，就连小学生都比某些专家和记者更愿意了解丰田生产方式。
迅销公司的创始人柳井正说：“理解了丰田生产方式就能够理解丰田的本质。”
“丰田总是实事求是。每次我见到丰田的人，他们都深知自己今天的成功可能会成为明天的失败，所以他们绝对不会做和昨天完全一样的事情，只有准确地认知和贯彻到底地执行才能够开创出企业的未来。我认为丰田喜一郎先生和大野耐一先生都是非常严格的经营者。与他们相比我还差得很远，必须更加努力才行。”
世人对丰田生产方式的看法可以说是分为两个极端，但我个人的理解是：丰田生产方式是对今天的工作时刻保持怀疑的态度，并且为了明天而不断努力的生产方式。
劳动者通过自己的思考来消除无用功，生产出比其他企业质优价廉的产品，这样产品就会有消费者购买，公司获得利润，自己的工资也会增加。
或许有人会说：“世界上的任何一家企业不是都这样做的吗？”
但真的是这样吗？事实上，许多现场中的劳动者都不进行任何思考，每一天都在做着和前一天完全一样的事情。不管在办公室还是生产现场都一样。
坚持每天早晨来到公司之后首先分析昨天的工作内容，然后找出能够消除的无用功的人想必数量并不多吧。
将这样的行为变成生产方式根植于职场之中更是需要付出巨大的努力，而大野耐一做到了。
纤维、轻工、造船、家电、汽车，日本制造的产品接连不断地走向世界并且得到世界的认可。但得到世界认可的日本生产方式却只有一个，那就是丰田生产方式。
