2.实际运作困难
中国大规模组建报业集团的目的很明确，就是在政治上成为强大的舆论集团，在经济上成为强大的企业集团。从39家已组建报业集团发展较快的几家看，与没有成立集团之前相比，媒体增加、信息量增大、受众覆盖广、广告收入增多、技术进步明显、经济实力增强。在发展速度、规模、实力上与其他产业相比是比较快的一个领域。但通过这些集团的发展再深入地分析，再冷静地思考，就会觉得这些报业集团发展的目的明确，但思路仍不清晰，发展的方向明确，但步子不好迈，发展的模式明确，但定位不明。从集团发展的外部环境到集团的内在机制，影响发展的因素还不少，运作困难。
如我们都期望集团做强做大，但现阶段首先是报业集团直接上市不行，“借壳”也困难重重。而上市是做强做大最快的手段之一。其次是融资有限，包括融资渠道有限，以自己的资本存量为条件融资也有限。其三是资源有限，收入支柱单一，这里说的资源和支柱是仅就构成集团经济收入支柱的广告市场资源而言。如在较发达的广东，媒体广告存量大约100多亿，其中报纸媒体只有50多个亿，即使全部集中在南方、广州、羊城三家报业集团，平均也不过是20个亿。一个年收入仅有20多个亿人民币的报业集团，能有多大？能有多强？其他欠发达地区的报业集团更可想而知。其四，跨媒体经营不行，产业发展难。其五，异地办报阻力重重，障碍多多。有优势的不能干，没有优势的不好干。媒体产业的市场谁能做大做强？怎样做大做强？其六，构成市场竞争主体的媒体不能由市场规律来决定优胜劣汰，而是只生不死，僵而不化。这样导致“僧多粥少吃不好”，“好死不如赖活着”（如取消一个刊号，人员安置不好办，只有保留维持）。政府执法部门也难，手心手背都是肉，抬起巴掌该打谁？重拳扬起轻轻放下，清理清理，只能清不能理。2001年是报刊整顿年，全国报纸2111种，种数却比上年增加5.18%，其中县级报种数比上年增加了46.3%。
这是仅就集团发展中外部环境作的分析，在集团内部，管理体制不科学，运行机制不规范，权责决策受限制，人才管理不到位，这也是制约集团发展的因素。这是目前我国报业集团的现状和格局，对这种现状和格局如何认识、定位？这就是中国报业集团的模式？还是只是一种过渡？或是初级模式？如果是过渡，向哪里过渡？怎样过渡？如果是初级模式，那么高级模式是什么？
这些问题和困难，归结到一点，还是报业集团的定位问题。对报业向集团发展、走向市场的实践是肯定的，但进入市场后如何走，认识和实践上并没有解决。这里有市场培育程度问题，有报业进入市场的程度问题，有报业自身体制的问题，更主要的是政府的产业政策和产业导向问题。这四个问题中，特别是政府政策和产业导向，实际上是对报业集团发展的定位和认识问题，而对定位的认识取决于对媒体市场化的认识问题。简言之，也就是将“报纸是特殊的产品，报社是特殊的行业，报业是特殊的产业”解读清楚，从理论上、体制上、政策上给报业集团一个明确的定位坐标和方向。定位问题解决了，可能不会出现前面所提的问题和困难，即便出现，也容易找到解决的办法。可以说，报业集团发展走到了一个新的关口，而体制成了瓶颈。因此，这需要我们进一步解放思想，用改革的精神积极去探索，用发展是硬道理作为我们的行动指针，走出一条快速、良性的报业集团发展之路。
3.“集团”演为“集权”
尽管也存在过度分权的极端，但过度集权仍然是主要的问题，行政主导建立的集团，往往沿袭传统的权力分配办法，“统”多“分”少，有的甚至统一经营，统一工资、奖金的发放标准，许多子报子刊及经营实体在集团成立后，发展的动力和活力不增反减。一些子报刊，原来市场化程度已经比较高，甚至在经济方面形成了“小报养大报”的局面，但在集团组建过程中，这些“市场骄子”原来具备的微观运作的“全方位”自主权，往往被新成立的集团以“统”的名义所分割，而它们从集团“新的整合”中获得的独立性减少。有的集团成立后，对于所属报刊表面上“一碗水端平”，但实际吃起“大锅饭”，以行政手段一味“抽肥补瘦”，对成长性的报刊发展非常不利。
4.“集团化”成为“机关化”
事业机关存在的机构重叠、办事效率不高的问题，通过“集团组建”克隆、移植到报业集团。传统报社的决策权主要掌握在“编委会”手里，集团化后几乎都新建立了“董事会”、“党委会”、“社委会”、“经营委员会”，它们再下设办公室，另外原来的后勤、技术机构，纷纷“升格”，成立一批“中心”，导致形式上“早请示、晚汇报”成风，会议成风，而决策和经营环节增多，成本上升。
国外媒介集团大致有两种组织形态，一是职能型垂直结构，一是事业部型分权结构。前者按职能设立部门，形成若干个垂直管理系统，权力、责任集中在集团高层；后者是以集团与其所属的事业部之间的分权为特征的一种组织结构，各个事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。两者各有优缺点，关键在于根据自身实际，具体地创造性地加以运用。现在比较普遍的问题，是集团不管规模大小、需要不需要，机构搭建的架子过于庞大，管理人员过多，管理成本过大，对子报刊削权过多，导致各个事业部的发展活力和整体经营效率下降。有鉴于此，应当强调吸收事业部型分权结构的长处，从需要出发建立组织架构，革除臃肿的管理机构。管理层级要合并“同类项”，大力“精兵简政”，集团对所属各类事业部，以资本为纽带，实行二级法人治理，尽可能地放权，让子报刊成为自主权充分、活力充盈的市场主体。
5.名为“集团”，实际“集而不团”
集团对通过行政手段新吸纳的子报子刊，一时“食而不化”，既不能“予”也不能“取”，实际仍然是“体外循环”；对原有的子报子刊缺少整合，因此左手搏右手、陷入“多子不多福”的困惑。集团组建止于“物理组合”，有量的变化，但还没有“化学整合”，没有实现从内部组织到管理方式的质的改变，大多数报业集团组建后除了增加一个管理层级，所属各个报刊的宣传、发行、广告仍然是“三位一体”、“各自为政”，与社会上的单体报刊无甚区别。中国报业集团组建处于初级阶段，新旧问题的积淀、交织、冲突在所难免，但如果改革不能深入，所面临的难题不能破解，那么，集团化改革就会成为一锅“夹生饭”，久而久之，正效应会逐渐消解，负效应会逐步扩大，这是与改革初衷背道而驰的。
