在国际市场营销中，产品定价主要受到五大因素的影响与制约，它们是：企业定价目标，产品成本结构，市场供求状况，市场竞争状况以及国际价格协定等。企业在确定了定价目标以后，就要进一步选择产品进入国际市场的定价方法。国际营销定价方法可分为成本导向定价法、市场导向定价法和竞争导向定价法。在国际市场营销中，企业常用的定价策略有新产品定价策略、心理定价策略、差别定价策略、折扣定价策略等。企业还必须处理好统一价格与差别价格，总部定价与子公司定价，本国货币与外国货币，倾销与反倾销等因素之间的关系及跨国公司的转移定价。
在国际市场上管理和控制最终价格比在国内市场难得多，然而，国际营销者仍然必须根据目标和政策来完成制定价格的任务，并为策略上价格变动留有充分的余地。这需要的是国际营销者对销售成本、各种法规和条例了如指掌，对具体细节有无限的耐心，对市场战略有敏锐的头脑。
复习思考题
1.分析决定和影响国际市场价格的主要因素。
2.国际营销定价的主要方法有哪些？应如何选择？
3.国际转移定价的主要做法是什么？
4.国际营销企业选择统一价格策略或差别价格策略，各有何利弊？应如何选择？
5.试述国际市场定价中应注意哪几个特殊问题。
案例分析
格兰仕的国际化之路
全球每10个使用微波炉的家庭中，至少有5个是格兰仕的用户。2007年，格兰仕微波炉全球销量达到2500万台，全球市场50％以上的微波炉出于格兰仕的全球专业化研制中心，格兰仕作为世界微波炉行业龙头遥遥领先于同行。
从早期建立在比较优势上的规模领先，通过受让生产线打造世界家电制造中心，到打造“百年企业，世界品牌”，格兰仕都是站在全球的高度以国际化视野来定位企业自身发展的。制造学丰田、管理学GE（通用电气），格兰仕以开放的胸怀兼收并蓄，才最终迎来自身的大发展。
1.“拿来主义”打造比较优势
格兰仕的“另类”，首先体现在扩张方式上。国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。格兰仕人把这称为“拿来主义”。A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。
“我们早几年就预见到，随着全球市场格局的变化，中国要加入世贸组织以及中国家电业的崛起，全球家电业的生产基地将会向有利于其生存与发展的亚洲，特别是中国转移，格兰仕要抓住这个机会，迅速发展自己，成为全球微波炉最大的生产基地。”公司董事长梁庆德强调的是中国在家电这种劳动密集型产业转移过程中的比较优势。
事实上，格兰仕奉行“拿来主义”的基础也正在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。格兰仕副总裁俞尧昌表示，格兰仕就是要利用一流的生产力、一流的成本与跨国公司一流的网络、一流的品牌整合在一起，最后使市场成为格兰仕的天下。他对此的解释说：“我们采用全球资源整合的方式，比方说，美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干”，“在法国，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期”。
这样一来，一方面，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，格兰仕兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。格兰仕在受让国际知名企业先进生产线的过程中，产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外其他的一些进口商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微波炉。例如，法国的家乐福就是通过格兰仕以OEM的方式生产“家乐福”牌微波炉。这些市场渠道不仅对格兰仕的微波炉有用，对格兰仕后来进入的空调、小家电行业同样起到了非常重要的作用。2002年初，法国某客户的一张订单就向格兰仕要了近4万台空调。
2.“价格屠夫”意在总成本优势
1996年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调40％，结果销量立即从上年的20万台猛增至65万台，市场占有率迅速上升至近35％，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战，被人称为“价格屠夫”。俞尧昌坦言：“降价是我们的战斗机，哪里需要我们就投放到哪里。”“杀敌一千，自损八百”，价格战被很多人认为是两败俱伤的初级竞争手法，是把“双刃剑”，国内的彩电业打价格战打得全行业亏损似乎就是个明证。但俞尧昌不这么认为，“沃尔玛的地位就是靠薄利多销来的，日本、韩国打开欧美市场，靠的就是价格。为什么中国一谈到这个就觉得档次低？日用消费品，就应该薄利多销”。
格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。俞尧昌把格兰仕的这种做法称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值”。通过这种价格策略，格兰仕就树起了一道门槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损，就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业形同鸡肋。这样一来，不仅使得想进入的企业望而却步，更将一些竞争对手淘汰出局。在这样的情况下，国外许多著名的家电企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模构建起了一道价格壁垒，与其和格兰仕硬拼，不如把产品的生产环节外包给格兰仕。而这，正符合格兰仕“拿来主义”策略。
3.用OEM规避反垄断
“站在巨人的肩膀上发展自己”，梁庆德将格兰仕在外贸领域中成功的第一大原因归结为奉行OEM战略，“不强求在海外市场做格兰仕牌子，重在格兰仕制造”。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，也是这一定位的需要。而要实现格兰仕声称的“每5年创造一个世界第一”的目标，这种方式愈显得重要和有效。事实上，这里面还有一个应对反垄断的考虑。俞尧昌表示，格兰仕以前注重防范反倾销而忽视了对反垄断的防范，结果在阿根廷就吃过这方面的亏，当格兰仕自有品牌在当地的占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了4～5年心血打下的江山，为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。
坚持OEM战略并不代表格兰仕死守老路子。俞尧昌表示，格兰仕目前的市场优势主要集中在成本优势上，而在大步迈向国际市场的情况下，凭单一的竞争优势难以持久，因此，格兰仕提出了向世界最高制造水平跃进的“两条腿”发展战略，即“从成本优势走向与技术优势并举，从中国市场走向与世界市场并举”。格兰仕将在构建“全球家电制造中心”的进程中逐步实现从产品升级走向产业升级。一方面，借优势产业资源（品牌、渠道等）带动新进产业，借外国制造业内移的机会，引进先进的生产技术进一步扩大自己在全球产业链分工中的制造成本优势；另一方面自营品牌与高级的OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的成品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现企业生产、全球市场的低成本扩张。
在俞尧昌看来，格兰仕通过“拿来主义”已经整合了世界微波炉的最先进技术，在此基础上，格兰仕再加大投入进行研发。1997年，格兰仕在国内和美国设立了微波炉研究中心，在研发经费方面，2001年的投入是4亿元，2002年为5亿元，2003年投入6.5亿元。现在，格兰仕已掌握了微波炉的核心技术900多种，空调200多种，而格兰仕微波炉的专利技术有500多项，空调50多项，并且，每两三天就有一个空调专利技术产生。俞尧昌表示，希望通过数年发展，格兰仕的优势不仅表现在价格上，更表现在技术上。
2008年是格兰仕海外扩张“精耕细作”的一年，2008年上半年格兰仕已完成在全世界48个国家和地区设立研究分公司及营销机构的目标，2008年年内，格兰仕完成在世界200多个国家和地区设立办事处的布点。从“制造工厂”到“品牌企业”，这不是一个简单的品牌打造问题。格兰仕的价值链将突破过去主要依赖于制造环节的局面，开始在品牌、研发、制造、销售等全流程进行价值链修补和完善。
问题：
（1）格兰仕成功的秘诀是什么？
（2）格兰仕的后续潜力如何？
（3）针对反倾销和反垄断，格兰仕是如何应对的？
