由此，万丰奥特内部存在一些声音，就是摩托车既然受限，可能未来的发展就存在问题了。不过，一向喜欢听大家意见的陈爱莲，这次却觉得并非如此。在她看来，摩托车作为一个产品，其生命周期关键在于消费者有没有需求，在市场上受到政府的政策限制，其实并不是一个很大的问题。她觉得如果摩托车作为一个交通工具，它的生命是有终点的话，那就一定是因为有了更好的替代品。
21世纪来临后，国内媒体关注到在中国之后崛起的印度，陈爱莲也就把目光投射了过去。
当时，万丰奥特的业务线已经涉足汽车轮毂。因此她抓住了一次印度的塔塔汽车邀请全球供应商在印度开会的契机，专程去了一趟印度。
那一趟印度之行，给她留下的印象极深。印度虽然与中国在各方面都有不小的差距，但塔塔汽车给客人们介绍的印度和企业的情况，给有着早期创业经历的陈爱莲以强烈的印象：印度此时的经济发展与万丰奥特创业时点上的中国高度相似。
通过此次印度之行，陈爱莲认为：当时的印度与90年代的中国，有着高度的相似性。而到了塔塔汽车的车间，无论是塔塔汽车的选型、用料、定价，都一再印证了已经对汽车行业非常熟悉的陈爱莲之前的观感。
经历过20世纪90年代的读者都知道，作为发展中国家的中国，摩托车与汽车是有过相当长的并行时间的。50年代，中国就有了汽车，一直到90年代，人们才开始富裕起来，但还不足以购买汽车。此时摩托车就大行其道，而此时，国内的汽车业高度追求通用性，“老三样”的桑塔纳、夏利和富康，在市场上大行其道。一直到2000年前后，很多家庭都已经具备了汽车的购买能力时，市场上的汽车种类才开始多样化起来。
陈爱莲在参观塔塔汽车时就感受到了印度市场对于汽车通用性的强烈需求。她明白，追求通用性，意味着整个市场在追求低价。而此时，印度市场对于交通工具的需求，很可能是通过摩托车来实现的。
带着这个印象再去观察市场，她发现，街道上确实存在大量摩托车，而且与万丰奥特创业时国内市场情况相似的是，印度的摩托车也是采用钢丝轮的。
她即刻产生了一个念头，要将所观察的结果，变成万丰奥特的行动。回国后，她当即要求张锡康团队避开国内的“红海”之争，加快速度开辟印度市场这个大“蓝海”。
张锡康带领团队在2003年去印度时，正是印度经济最初发展的时刻。他很快就摸清楚，当时摩托车在印度市场也正开始旺销，而印度境内总共有四家大型摩托车制造企业，其中有两家分别是与日本的公司合作，另外两家是民族制造企业。与日本合资的本田英雄摩托车公司是印度最大的摩托车生产企业，民族企业百佳吉的市场销量排位第二位，接下来是印度的另一家民族企业TVS摩托车有限公司和日本的本田公司。
张锡康在走访印度的摩托车生产企业的过程中，从数据上进一步确认，印度当时的摩托车采用的主要是钢丝轮。印度摩托车市场的这种格局，对万丰奥特的铝制轮毂非常有利。只要装上铝制轮毂能提高主机厂的销量，这个市场很快就能打开。
而有了在中国的经验，万丰奥特在开发印度市场的时候，就更为老练了。
张锡康在走访了所有印度的摩托车主机厂之后，选择了百佳吉作为万丰奥特的摩轮轮毂在印度市场的切入点。
这是有原因的。事实上，印度的摩托车市场，就萌发时间而言，比中国要早得多。
百佳吉这家企业就创办于“二战”后的1945年，并早在1960年成为一家上市公司。而在1983年，本田公司就采取合资的方式进入印度市场，建立了本田英雄摩托车公司，与百佳吉摩托车公司发生了激烈的市场竞争。本田英雄利用自己的技术生产高档的摩托车，主要在印度城市里销售；而百佳吉则采取相应的策略，针对本田在印度的投资有限，不能在印度做深市场的弱点，用小型摩托车开辟农村市场，深入地占领了普及化的一端。
但这并不意味着万丰奥特进入印度市场为时已晚。万丰奥特选择开辟印度市场的2003年，正是印度抓住了信息化浪潮实现经济起飞的时候。这里有一个重要的背景是，在2000年前后，西方国家在IT（信息技术）和软件领域所掀起的信息革命浪潮已经波及全球。由于印度政府在国内大力推广软件产业的教育，又加上印度人口普遍有着良好的英语基础，所以此时西方外包的软件服务产业很大一部分落在了印度，印度的经济由此进入了起飞期。
与中国一样，印度市场在这个时期对摩托车的需求大增，因此摩托车厂商纷纷加大投资，扩大生产规模，以期在满足市场的同时发展自身。
选择百佳吉作为万丰奥特进入市场的切入点，张锡康是有着自己专业的判断的。可以说，这是一个经过反复讨论、深思熟虑之后的市场策略。
万丰奥特董事会之所以选择百佳吉作为市场的切入口，正因为这家企业处于印度摩托车产业当中的第二名。百佳吉处于挑战者地位，因此更容易采用变革的姿态。一旦百佳吉的管理者们意识到铝制轮毂被他们采用会带来市场份额上的巨大变化，那么他们无疑会比冠军企业更积极地去推进这个变革，以期改变市场的总格局。
而一旦百佳吉在市场上获得成功，万丰奥特的铝制摩托车轮毂会很快被几家大厂一起应用。
张锡康把万丰奥特在国内推广摩托车铝轮的数据，细致客观地介绍给百佳吉的管理者们。
中国市场的事实证明，采用铝制轮毂，确实让国内的摩托车厂商的销售额迅速上升。铝制轮毂大方美观，而且有利于厂商对摩托车进行造型上的变化。而对于消费者来说，铝制轮毂的个性化程度更大，便于消费者在选购摩托车时呈现自己的个性和喜好。
不过，百佳吉的管理者比较保守。他们还是比较担心新装铝制轮毂，会不会影响它已有的销量。所以万丰奥特在进入印度市场的初期，花了很多时间和精力来说服他们，这个过程是相当折磨人的。
从营销一线摸爬滚打出来的张锡康，出了名的有耐心和毅力。其关键在于他真心地觉得，采用铝制摩轮，对于顾客公司来说是非常有利的，因此就一直没有放弃。
张锡康是位杰出的营销领导者，他善于从百佳吉的角度来看问题，他觉得对方的迟疑也是有理由的。因为这家企业的生产，当时已经到了非常大的规模。一个车间每月就可以总装20万辆摩托车。
而且，当时印度市场正处于快速上升期，主机厂的管理者们一方面非常希望改变市场的格局，冲击市场第一的地位；另一方面，也担心万一出现问题，可能会影响百佳吉已有的市场地位。
经过反复讨论，百佳吉的管理者接受了万丰奥特的观念，开始与万丰奥特建立供应关系，并在市场上大规模推广铝制轮毂的摩托车。在之后的一段时间，它的销量增长很快，甚至开始往本田英雄占据的高端市场渗透。在2003年以及之后的两年中，拥有百佳吉摩托甚至成为印度中产阶层的标志。
百佳吉改变了印度摩托车市场的格局，是因为这家企业的管理者看到了印度的经济变动，采取了一系列动作。除了采用铝制轮毂之外，百佳吉摩托车在价格制定上采取了低于本田和本田英雄的策略，同时在发动机方面也进行了技术改进。
百佳吉的崛起，使得它的产品成为被模仿的对象。从2005年起，印度的摩托车厂家纷纷开始向万丰奥特订购铝制轮毂，因为采用万丰奥特铝轮会为其市场规模增长带来很大的提升。万丰奥特在印度大胆的市场行动，结出了丰硕的果实。
万丰奥特在印度摩轮市场的开拓，其实走出了国内产品进军海外的另外一种模式。在万丰奥特开拓出印度市场之后，国内产能过剩的铝制轮毂厂家看到了一片新“蓝海”。
传统意义上，摩托车和汽车的配件厂商要进军海外，通常是依托主机厂商实现的。也正是因此，在万丰奥特之前，国内轮毂，甚至整个汽车、摩托车配件行业，都没有像万丰奥特这样去主动开拓市场。
但是在印度，中国摩轮车厂商行销全世界的脚步，恰恰被印度本土的政治和商业势力挡在了门外。2000年前后，以廉价著称的国内摩托车厂商也曾把眼光盯在印度市场上，但很快行内大佬们发现，作为一个外国品牌，中国摩托车主机很难进入印度市场。因为印度的摩托车厂商自身竞争力也不差。
以百佳吉为首的几大厂商对于本土市场的理解相当深刻，最显著的表现是印度的摩托车油耗非常低。110CC的摩托车百公里油耗要达到1.5升以下，而这一标准构成了一道很高的进入门槛。与此同时，印度厂商看到中国摩托车有进军印度的迹象时，游说印度国会对摩托车进口关税进行了大幅度提高，使得中国摩托车的核心优势——廉价，完全失去竞争力。
正因此，传统的配件商跟随市场战略，在中国摩托车进军印度市场上，失去了效应。
随着万丰奥特摩轮进军印度市场并撬动了整个格局，摩托车轮毂的生产企业，也开始大幅度跟进这个市场。中印之间的这块产业形成了高度互动的局面，也因此，万丰奥特摩轮开辟印度市场的这个案例，被写入了哈佛大学商学院的案例库。
而这个经典案例的执行者张锡康，在万丰奥特的企业史中，他带领余登峰、张建国、陆仕平、梅仁安、江道峰、罗海峰等人组建的团队付出了10年的热血、激情与斗志，以执着感动客户，使万丰奥特实现了全球三分天下有其一，确立了行业细分市场的绝对领导地位。
万丰奥特之道
摩托车轮毂作为万丰奥特的起家产品，在发展过程当中奠定了万丰奥特以后发展的两个关键因素。
首先，作为一家民营企业，万丰奥特高度重视品质和信誉，倡导从客户的角度来看待自己的工作。早期陈爱莲毅然重新回炉60多万元有瑕疵的轮毂产品和“质量万里行”这两个案例，都说明这家公司在创业期当中的生存和发展之道—只有顾客满意，公司才能发展。
其次，万丰奥特作为一家民营企业，之所以能快速发展，是因为它把民企的市场能力发挥到了极致。深刻地理解了摩托车主机企业的市场诉求，并积极在市场的变化当中寻找规律。使得万丰奥特能进入市场，并作为一个零部件企业始终与主机企业当中的强者合作。
最后，更进一步地深刻理解一个国家在经济发展当中所呈现出来的规律，是万丰奥特在开辟印度市场当中胜出的关键点。万丰奥特摩轮很快把这条规律总结出来，指导在印度市场之后的国际化。
市场有自己的规律，万丰奥特正是把握了这样的规律，并按市场的规律铸成了自己的优势，所以才能创业成功。
