有人将企业的“企”字拆解为“人”与“止”，说明企业是起于人又止于人的事业。这虽然不是老祖宗仓颉造字的本意，但这种对企业意义的拆解仍然是深刻的和独到的。因为在企业的各种要素和资源中，人是最宝贵的要素和资源。
管理大师哈默说：“人不过是工业机器上的一颗恒温齿轮，这样的观点在过去40年来已被我们逐渐抛弃。人是可以信赖的，人是希望把事情做好的，人是有想像力和足智多谋的。这一理论是构成全球最先进最成功公司的人事实践的基础。”同理的话艾柯卡则是这样表达：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润。如果没有前者，你对后两者是不可能有所作为的。”而宝洁公司总裁则把这个道理讲得更加具体：“假若你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。”
当人力资源开发利用被普遍重视并成为世界潮流，人才的国际争夺之战兵临中国企业城下的时候，重温这些国际管理大师和优秀企业家对人才的精辟见解，对正在成长中的中国企业及其经营者是必要而有益的。市场竞争是人才的竞争，意味着治企之道、经营之道，在一定意义上就是用人之道。
任何一项事业都不是靠某个单个人的力量完成的。作为一名现代的中层领导，必须掌握好人才的选拔、培育和使用的艺术，为组织未来的发展打下坚实的人才基础。在使用人才的过程中，若出现用人不当与失误，不但会挫伤下属的积极性，而且还会使事业蒙受损失。因此，只有通过合理的用人环节，才能真正调动所选人才的积极性。
12.1中层领导用人的规则
人力资源的一个重要特性是：合理使用是最有效的开发。只要找到“人”与“事”的最佳结合点，必然是越用越好用。用才的实质是找出有价值的事，大胆放手让下属去做。人才是靠磨炼出来的。只要发展的趋势好，有60％的成数，就应大胆起用。
人力资源开发，主要靠的是不断完善人事管理制度，能者上，平者让，庸者下，竞争自然能引发出潜力。在放权负责和优胜劣汰的磨炼中培养新人，让有能力的人有机会显露出来，发挥所长，让实力不佳的人及早降下去，人才便会不断涌现出来。
用人，是用听话的人，还是用有能力、干事果断、敢说真话的人，这是检验中层领导是否称职的试金石。只用听话的人，把不听自己话的人炒掉，最后的结果必然是一言堂，而无法群策群力，集思广益。一旦自己误入歧途，便很可能“全军覆没”。成功的中层领导大都是敢用善用比自己强的人。能否做到这一点，取决于中层领导的视野、胸怀和理智。若能大胆任用能力比自己强的人，被启用者得到的是信任、机会、锻炼，会引发出种种潜能；启用者本身也得到有效的促进。一般来讲，中层领导要做到合理使用和安排下属，需要掌握下列基本的用人原则：
12.1.1量才而用，人尽其能
“人尽其才，物尽其用”，也就是说，人才只有被利用，发挥其作用，才能显示出其应有价值。否则“横挑鼻子，竖挑眼”，对人才弃之不用或束之高阁，只会荒废人才。企业的中层对下属必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。怎样才能用好下属呢？
用当其时，发挥下属的最佳时机
把握下属发挥才能的有利时机而不是论资排队，在下属最有希望发挥作用时，对其重用和晋升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这样必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”没有任何使用价值。
用当其位，把下属放在最佳位置上
要把下属放在最有利于其发挥能力、创造其价值的岗位上使用，让下属所具备的能级能质与所在岗位要求相一致，让下属工作起来得心应手，能力得到最大利用。比如让懂技术又热爱技术岗位的下属担当技术职务，让善于推销又具备营销的下属担任销售，他们就能出色地发挥自己的专长，为其部门和企业创造更高价值。
用当其才，给下属必要的压力
若要使下属发挥作用，就必须给下属在创造良好机遇的同时施以必要的压力，使之在压力中迸发动力。著名农民企业家华西村村长吴仁宝说：“大才小用等于无用，小才大用还能发挥用。”这句话说的是更大限度地利用人才、开发人才，用一个很有才华的下属去做一件与其毫无关系或无须用力便可完成的事，下属的才华得不到发挥，更谈不上创造价值，这实际上是一种人才浪费；相反，将一个才华并不出众的下属放置在略高一点的岗位上，下属就会施展自身的能量，挖掘潜力，完成工作，甚至超水平发挥，带来超值业绩。这就是人才的“跳高效应”，没有高的标准，永远也跨不过高的标尺。
人才有不同层次和类型，在用人的时候，必须做到职能相称，量才使用。既要避免大材小用，也要避免小材大用，而要把人的才能、专长与岗位、职务和责任一致起来。古人说：“骏马能历险，耕田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”这里的意思就是强调人尽其才，适才适所，适人适职，避免出现因人设事的虚职。
12.1.2克服所短，用人所长
中层领导者的用人之道是用其所长，避其所短，宁用有缺点的人才，不用所谓无缺点的庸才。对于那些才华横溢、智能超群，同时也可能缺点突出、争议很大的人，中层领导者要有胆识和气魄，力排众议，态度鲜明，容其所短，大胆重用。无论哪个领导者，用人要求没有缺点，其结果必然导致庸才云集，败坏事业。所谓样样都好的人，则往往不过是平平庸庸，无所作为的人。而强人往往都有显著的弱点。一个领导者，如果只看别人的短处，则无一人可用；若看到别人的长处，则无不可用之人。当然，中层领导在用人之所长时，并非完全不看人之所短，更不是任其发展，而是对其短处作具体分析。若其短可能碍其长，则要注意在用其长时提防其短；若其短不碍其长，则可不必理会。一个优秀的中层领导，应尽力为人才各展其长创造条件。
12.1.3用人不疑，疑人不用
中层领导者对所用的人，要充分信任，大胆地让他工作，使他独立地负起责任。做到用人不疑，疑人不用。用人信而不疑，使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，使人对组织、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互信任就会产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
台湾中环公司原本是一家生产录影带和影碟的企业，因为眼明手快搭上CD－R快速成长的列车，营业额在三年内由27亿直破100亿，并使中环公司成为“世界第一”的CD－R生产企业。中环的总裁翁明显了解高科技产业的特性与趋势，CD－R虽然崛起快速，但是对暴起暴落的可能性也要未雨绸缪。于是他大胆地在网络股上下注，结果在两年内创造了高达100倍的获利。不仅如此，中环公司手中还握有翁上百家网络公司的股票，未来还不知要为中环带来多少利益呢？可是当你发现翁明显对高科技根本是门外汉，几乎不上网，也不懂得如何使用电脑时，相信你一定会大惊失色。不懂高科技，从不使用电脑，也不上网的人如何领导一家高科技公司呢？翁明显说：“当然，这是我投资哲学的一部分，投资就是要投自己不懂的。其次，我不懂高科技没关系，只要我‘会用人’不就行了吗？今天台湾什么人才没有？各领域学有专精的人才，只要你挑对了，就可以高枕无忧，而且乐得轻松。”
翁明显说：“投资自己外行的事业还有几点好处。首先，因为我不懂，所以不会说三道四，更不会掣肘牵制，人才可以尽情发挥，他们会发现天下虽大，老板虽多，但是，像我这样的老板是打着灯笼也找不到的。其次，因为我不懂，反而会害怕失去他们而特别给予尊重。试想，在一个备受尊重，而且可以充分发挥特长的工作环境中，下属怎会没有成就感？怎会不乐于工作，乐于奉献呢？”
对人才信而不疑，关键是在有人进谗言之际。古今中外，都有这种现象：因为谗言流布，传进了用才者的耳中，或者有人写来一封匿名信，而动摇了对人才的信任感。中层领导要做到对下属信而不疑，需要把握好以下几点：
（1）不要听信谗言，要有识人识事的慧眼，识破谗言；（2）对谗言者要教育，造成严重后果的要绳之以法；（3）对受害者要澄清事实。在没有查证落实之前，不能轻易地怀疑处置受谗言所害的人。
12.1.4不分亲疏，任人唯贤
任人唯贤还是任人唯亲，是两条对立的用人路线。我们必须坚持任人唯贤，反对任人唯亲。任人唯亲是自私心重、心胸狭窄、目光短浅的表现。中层领导应以事业为重，打破“亲疏”的界限，坚持从实际出发，大公无私，不拘一格，任人唯贤，实事求是地去选拔和使用人才。
12.1.5容才纳贤，高风亮节
大度容才也是中层领导者应具有的气魄和度量。
容人之长
一些中层领导者对一般的人才可以任而用之，可对八斗之才，拔尖之才，尤其是超过自己的高才却容忍不了，认为人家构成了对自己权力和中心位置的威胁。于是，嫉妒之心油然而生，压才之举随之而行。孰不知，这是愚人之见。真正的优秀人才必然后脱颖而出，任何人是压不住的。高明的中层领导者，对高才是喜不是忧，是扶不是压，是求不是弃。因为他懂得，高才是事业成功的希望。
容人之短
人才虽有所长，也有其短。有的优点突出，缺点也突出；有的恃才自傲；有的不拘小节；有的怪脾僻习；人才之间还有各种矛盾。因此，中层领导者既要用其长，也要容其短。
容人之言
即要听取人才的各种主张、意见，鼓励他们讲话，尤其能听取他们讲出不合自己口味的意见。因为，既然是人才，必有自己的真知灼见，必然对自己的见解充满自信心，对领导的意见不会随声附和，往往固执己见。有的人才还往往不懂世故，不顾情面，不分场合，秉公直言，领导者容人之言，也是发扬民主的表现。作为一个领导者，应当接贤纳谏，广开言路。
容人之冒犯
容人之中，容人之冒犯最难。某些领导者是“老虎屁股摸不得”，“太岁头上的土不能动”，一摸即跳，一动就怒，你稍有冒犯之举，他就伺机报复，以“兵”相敬。真正有远见、有度量的领导者从不给冒犯者“穿小鞋”，对合理的冒犯，引咎自责；对不合理的冒犯，也能以事业为重，从大局出发，毫不介意。因为他知道，这些“胆大包天”的冒犯者大都秉性耿直，光明磊落，这正是难得的人才，是事业希望所在。
12.2中层领导用人的误区
在用人的误区中，中层领导者在使用人才时常常会出现的一些不良心理，致使不能正确识别、使用人才，给组织带来不可估量的危害。
12.2.1将我心比你心
当中层领导者不知道别人的情况，如个性、爱好、思想等时，就常常认为别人具有与己相同的性格。或者说，当他需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想像其他人的特性也和自己一样。
例如，某人喜欢古典音乐，就认为别人也喜欢古典音乐；他喜欢游山玩水，就认为别人也是如此；他爱占小便宜、就认为别人也爱占小便宜；他乐于助人，就认为别人也助人为乐；他讨好领导，希望领导提拔自己，就认为别人也有同样的心境……这种心理是一些人用来判断别人、处理信息的简单方法。
显然，这种看法容易产生两个缺陷：第一，可能高估了别人与自己看法和想法的相似性；第二，可能高估了别人在个性、爱好、品德等方面与自己的一致性，甚至于“以小人之心度君子之腹”；当中层领导者个性品质较好、品德高尚时，容易把别人想得过好，而放弃对下属的教育、督促，或提拔了一些不太优秀的人。当中层领导者个性品质较差、品德低劣时，容易忽视那些值得提倡的好人好事，甚至把这些看成虚假的表现，而在奖惩上失度或是非颠倒，使真正优秀的下属得不到鼓励和提拔。当中层领导者进行决策时，会主观地认为不会有不同意见，而不去与其他干部进行必要的沟通，从而损害了民主决策程序，并挫伤了其他干部的积极性。
