选人，它是领导者在实施领导的过程中，对下属选拔配备和使用等方面的重要才能。下属的积极性能否很好地发挥出来，是衡量一个组织有无生机活力的标准。而能否合理地选拔和使用下属，也是判断一名领导者水平高低的尺度。因此，中层领导必须很好地掌握选人之道，以获得尽可能高超的选人能力。
11.1中层领导挑选人才的原则
人因有思维能力，所以往往有虚伪的一面。有的人看似忠心耿耿、为实现领导意图赴汤蹈火在所不辞，实际上是“立小忠以售大不忠，效小信而成大不信”；有的人表面上甜言蜜语、言听计从，实则背后使绊子、捅刀子；有的人从外表上看言不逾矩、行不违规，实则居心叵测、藏奸怀诈；有的人看似夸夸其谈，好像无所不知，无所不能，实则金玉其外，败絮其中，经不起实践的检验；有的人在领导面前一味讨好卖乖，实则首鼠两端，见风使舵……诸如此类，都决定了对一个人的了解、选拔，必须遵从一定的原则：
11.1.1以适用为基准
企业应招募适用的人才，文化程度过高，不见得就合用。谈到如何招募企业或部门所需要人才的问题时，松下幸之助说：“在松下创业的时代，很幸运没有招不到人的问题，当然进他们企业或部门，都不是学校第一二名毕业的高材生。说真的，如果那些高材生进来，反而会使企业感到困扰，因为他们的水准太高了。所以只要适合企业或部门的就可以，那时这种人的招募比较容易，所以没有求才难的问题，当时教育尚未十分发达，大部分是国小毕业，初中毕业的很少，如果要雇佣高中毕业生，就较为费力。”
松下开始创业是1910年，一直到1934年，才有能力雇佣专科学校的毕业生，才有把握人家可能愿意受雇于他们企业，其间经过了大约15年。在1934年第一次雇佣了两名专科毕业生。在此以前，最高学历的是高中毕业生，不过，这已绰绰有余了。
各企业或部门的情况有所不同，老实说，人员的雇佣，以适用企业或部门的程度就好，当然较高水准的人会认真工作的也不少，可是很多会说：“进这种烂企业或部门真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：“这里还蛮不错的。”而尽心地为企业或部门工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧的，适当的企业或部门，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽然不能达到100％，但70％大概不成问题。达到70％，有时候反而会觉得更好，100％的招募到人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，反而会带给你意想不到的幸运。这真是非常有趣的，然而人生偏偏就有这种情形。
11.1.2质量重于数量
美国服装工厂的管理人员是高效率的，但他们为数却不多，这很值得参考。在美国的服装工厂，作业员的工资都是采用按时计资的制度，而且也都以女工为多。女工大部分是年龄长的妇人，约在四五十岁左右，而不像日本都是20来岁年轻小女孩，很少有20多岁的女工。服装也是形形色色没有统一，体格有高有矮，看来手指头好像也不太灵活，让人觉得这怎么会有高效率？
在日本的工厂里，年轻女工都是秩序井然地工作，这是很大的差别。可是当看完美国工厂的最后结论是，无论工作情况如何，效率却相当高。为何会有如此的高效率呢？用那些高龄而手指不甚灵活的人来工作，会有这种高效率？究其原因，乃是美国的管理人员（领班）把计划做得非常好。这种计划几乎是连盲人都可顺利地工作，设备方面也一再为工作方便而改善。但这些管理的人员却很少，就是由少数的佼佼者订立计划、改善设计，因此能够收到高效率。
日本企业或部门的共同特点，是管理职位的人员比较多，因此常有三个和尚没水喝的现象。在美国如果那些佼佼者所设计的东西错误了，这个人马上会被撤换。这点他们是很严格地执行的，因此每个人做事都很认真，这样才能培养更多的佼佼者。日本对这方面比较宽大，比较宽大的原因，多半是认为这样也不致于影响到企业或部门的经营。美国因竞争激烈，过于宠大的企业或部门甚至可导致倒闭，这就是有必要就能逼出东西来的道理。所以那些佼佼者必能在其位，而数量不必多，员工就是年长了一点也不影响其效率。
11.1.3忠诚而又敬业
朗讯公司张总监曾这样评价过宅急送：“宅急送给我的印象是干部土、下属憨。人家到我们这里来谈判是西装革履，手提电脑；他们来谈判是工服便装，笔墨文夹；人家是操一口流利英语的专业人士，他们却是满口地方音的转业军人。”
其实，在外界看来宅急送还有许多看起来不合时宜、琢磨起来令人费解的东西，宅急送在选用、培育人才方面从不追逐潮流，在同等素质人才面前，企业选用人才要求的更多的是下属对企业的忠诚度。他们认为，一个人的学历、文凭、气质、谈吐自然重要，但因为企业的需求不同，所以，对人才的判断和衡量也不同，宅急送选人，宁选胜任本职的初中生，也不选不胜任本职的大学生；宅急送用人，宁用犯过错误的人，也不用不忠诚企业的人。一步一个脚印走上领导岗位的人在宅急送为数不少。不重出身重人品，不重学历重能力：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。
通过用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神也是企业挑选人才应优先考虑的条件。对单位忠诚和工作积极主动是最欢迎的人，而那些动辄跳槽，耐心不足，不虚心，办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的单位最不受欢迎的人。
很多领导者认为，年轻的职工对待遇和福利的要求愈来愈高，对工作不安心以及对单位愈来愈不忠诚。目前这类职工频繁流动的现象已使不少单位将保持职工队伍的稳定性作为人事管理的最高目标。
一般说来，人的智力不会相差太大，工作成效的高低取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折仍不屈不挠，坚持到11.1.4绩效重于资历长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪。张瑞敏的人才观是以绩效论英雄，不以学历、资历论英雄，张瑞敏的人才理念是“不求所有，但求所用。”例如：有10个人，每一个人都联系10个人，变成了100个人。这100个人，每人再联系10个人，就是1000人……。张瑞敏利用了社会资源，利用了国家资源，利用了全世界的资源。
江****同志访问海尔时说：“我当过电子工业部部长，我的理想是搞成海尔这样一个工业园区……海尔现在是世界名牌了，要保住名牌……“社会主义的优越性是无偿地动员社会资源的能力非常强大，社会主义的弱点是有效地利用社会资源的能力非常低下，如果采用资本主义管理方式，就能使企业利用这些有效的社会资源并使之最大化，这两种优势的结合是任何一个国家都无法竞争的。海尔的成功就在于这两种优势的结合。
海尔以绩效论英雄的淘汰机制，使一些和张总一起打江山的人退出了海尔。海尔是一辆在高速公路上疾驶的车，每次急转弯都会抛下一些人，这是最大的仁慈，如果迁就了一些人而使海尔跨掉了，所有的人都倒霉。有人问张瑞敏：“这些人跟你出生入死，战功卓著，淘汰他们，你下得了手吗？”海尔的淘汰机制是制度，淘汰一个人靠制度说话，不用张总说话，张瑞敏和那些一起打天下的人是等距离的。
11.2中层领导选拔人才的方法
选人是用人的第一步。我国封建时代选人用的是科举考试。现在西方有些国家通过人才评定中心选人。在评定中心里模拟了各种工作环境，并由有经验、有地位的管理专家、心理学家、科技权威等担任评定员。评定员对候选人在模拟的环境里进行工作的情况和表现进行观测，对候选人的常识、技能和素质进行评估，然后“会诊”，做出一致的结论。这样，就基本可以断定这个人能否胜任某项工作。我国是个十几亿人口的大国，需要的人才数量很多，工作岗位也千差万别，评定中心评定的人选，也不一定能保证满足各种11.2.1试卷选人这是通过试卷来测检人才水平高低的一种方法。它包括论文试卷和测验或笔试。论文试卷，是以长篇文章的撰写来测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知候选人的文字表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处是，评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力，等等。测验或笔试，是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力，试卷易评阅；它的缺点是，不能测出应试者的推理能力、创造力和文字表达能力。
11.2.2当面考察
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作的经历，受教育情况、有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如，欲考察其学识，可问之以各种知识；欲考察其应对能力，可问之以各种机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，到底如何应付。有效的面试是成功的选人之法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
11.2.3招聘能人
招聘作为一种求才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，明朝朱元璋的“招贤榜”，均收到了发现人才、广聚人才的效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多地方采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用，产生出巨大的效益。但是，在实行招聘人才的同时，应更有效地利用本地区、本单位的人才，充分发挥他们的作用。
11.2.4动态考察
领导者将被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。其主要方式是：
（1）公文测验：主试人给被试者一篮子日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请示报告、各种函件等，并限时处理完。如美国电话电报企业要求被试者在3小时内处理25件公文。这些文件数量多，须区分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请求上级，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者是否抓住了主要矛盾和关键的问题。处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时紧张的测验，被试者能力的优劣自然就见分晓。
