颜岩问Cara,为何余工近来工作尤其认真,难道是人之将死其言也善?
哪有,他跑不了。Cara道,余工的候补名单估计没戏,保底那家该离职的那位据说反悔了。我们快成废狗,总助却不给他派活干——在敝司一旦起异心,日子便到了头。他闲得发慌,我手头事多,便让他帮忙带着网管做冷冻焦糖的着色测试。
是啊,颜岩道,我看到余工的年终奖系数是0.8,评级最差的一档;无意瞥见总助桌面上的年终奖表格,不禁感叹钱好少。能发钱就不错了,Cara道,你入职才半年,系数得再乘个0.5,当然数额显得少。颜岩说,扫一页没发现自己的,但意识到几乎没有上万的数字。Cara道没错,年终奖一向以月薪为基数,敝部门没几个人月入过万,想想高工。
Cara问,表格上写了什么时候发钱吗,可别跳票。
颜岩笑道,学姐太急了,表格还没提交给老板呢,等他审完再发钱。
只能期待过年前的这笔现金了。一星期回家一趟,低楼层房间不通风,墙皮长满霉斑,得请人里里外外重新粉刷;上任房主留下的床和沙发沿用多年亟待丢弃,她在宜家网站看中节前减价的款式,不知折扣能否维持到奖金入手那天。晚上十点打了卡出厂门,早就赶不上末班公交车,困得一脚深一脚浅像踩着雪,然而天空晴朗并无降水。一副“我爱工作,工作爱我”的模样,后半部分是真的。
小镇的夜/霾不多/看得到星星
这么冷的天/才下班/报告写一半
颜岩道我也和诗一首:窸窸窣窣地/才晓得/学姐刚回窝
报告初稿发给技术总监,Cara说抱歉刚写完。啊,太晚了,总监道,有人陪你回去吗。没有呀,楼早就空了。总监道,路上小心点,外面风很大。嗯嗯,Cara说,裹起来出去。
邮箱里突兀一封《答复:工作周报》,竟是严总对技术总监上周工作的批复。Cara吓一大跳,仔细观察发觉是特意密送——老板居然会密送!严总说,Cara你看看技术总监对CL108事件的解释,思维陈旧打不破桎梏;目前我们的企业管理青黄不接,你来给我设计一套新的管理流程。
87.5吨不合格的CL108被香港巨头退货,此刻堆在新厂占地皮。老板没喊她处理数量庞大的废品,但操刀另立“生产管理流程”同样棘手。总助向她转达老板指示,按你自己的想法来,不要引用总监的思路——这活儿没法干,来龙去脉一团乱麻,从何处下刀?她只想拖延,老板忘掉此事就好。可是整整八十多吨,老板怎么可能忘得掉;最高领导亲自发来微信,“如需约严总商议,本周时间都可以,具体你与总助视情况而定。”
她不曾跟过生产,绞尽脑汁也挤不出几点工业管理创意,当然还是按技术总监的吩咐行事;汇报总结可不是秘密会见,老板不只叫她一人,总监总助皆在旁。晚上七点半总监下班回去,临走前视察Cara的工作。她说管理改进报告仅仅写了第一段;总监道,写不动也得写。颜岩远程关心,我在汉堡王,学姐吃过晚饭了吗,记得点外卖。
Cara说,请找出下面这段话中不是废话的部分。“12月13日香港客户投诉到货的CL108盐析物检测不符合其标准,要求退货。表面看来,此次事件是研发部没有安排下发最新版CL108产品标准造成的;追根溯源,单论该批产品的下单、生产、检验、发货,整条生产链上的各个环节均有疏失之处,管理流程的落地措施不够严密。因此我们需要抓住此次事件的问题要害,分析管理的难点与痛点,由点及面初步建立疏通症结的新流程架构。”
颜岩说,看得人头晕眼花,这段话是审经理写的?
Cara呵呵道,我写的,每句话都是废话。
回了窝,掏出手机点开总监的新消息。“报告写得很好,你看下能否把‘质量部未参与生产监督’这条补充进去?明知道有生产,但没有任何现场监控措施。”
Cara说好的我明早补上,您消消气。
总监道,我没生气哦,就强调下这是质量部的一个重大疏漏。
“依照香港客户的技术规范,8月初研发部技术资料组下发过一份临时产品标准,以此标准检测CL108的首批货品,客户亦确认该批次符合要求。8月底、9月底和11月中客户三次调整技术规范,要求增测盐析物、4-甲基咪唑和香港法规要求的诸多重金属指标;经研发部长确认后,技术资料组及时更新了CL108的产品检验标准。纸质标准文件经质量经理签字确认后转给销售部,营销总监尚未完成签字期间,研发部未能及时将正式版标准下发至质量部,导致此次发货前质量部未检测货品的盐析物指标。
“作为技术文件的指定审核负责人,我(技术总监)没有及时下发标准,并就标准内容与质量部进行充分沟通,负事件的直接责任和主要责任。作为焦糖色技术专家和CL108项目负责人,研发部长没有充分理解客户的技术规范,并在生产工艺中贯彻技术要求。作为质量管理负责人,质量经理仅在形式上签署CL108产品标准,不曾于发货时提醒检验团队参照新标准实施检测。”
技术总监的《事件回顾》梳理得足够清晰,奈何老板不满意;她只得将总监原文换种组织方式,意思一样,样貌看起来不一样。“就管理结构而论,一个产品的生产链可分为两大控制流程:针对产品本身的控制流程,与产品相关的文件控制流程。”瞎编理论罢了,目的很明确,把总监替审经理揽的锅甩给部长;每个环节掰碎了看,质量部与项目负责人各打五十大板。心照不宣地与总监对视一眼,老板面前她拉开椅子坐定,中性笔往桌上一拍——您要听华而不实的说书,那我就陪您玩儿。
“先分析文件控制流程的既有环节。按照我司已有体系文件《产品设计与开发控制程序》的规定,客户确认产品技术规范后的首次规模生产,项目负责人应组织各部门产前沟通会,填写《新产品开工会记录表》,撰写《工艺指导书》。然而此次生产并无开工会议;质量部未收到生产计划单,在生产部向其询问是否有CL108工艺指导书时,方才得知该次生产安排;截至生产前一天,工艺指导书匆忙交由技术总监审核,下发至质量部。与此同时,技术资料组上传云平台的电子版产品检验标准不被质量部认可——他们只认可经三方签字并盖章的文件——也导致‘不符合技术规范’的产品未被及时拦截。
“再分析产品控制流程的既有环节。即使该批CL108被质量部检测出不合格,不予发货,这批货品也已生产出来了。调查事件始末,当时生产现场竟然只有工艺工程师和操作工人;质量部以未收到正式下发的生产计划单为由,拒绝组织人手参与现场监管,甚至在产品包装加牌贴后才开始检验成品——货品启运时,产品的批检项目尚未全部完成。且不提此次的确出现未检测的盐析物指标不合格,紧急放行也冒着产品其它指标不合格的风险。产品运出厂后,留样若检出某项质量问题,如何补救,如何追溯召回?
“填补生产管理疏漏的关键不在于‘老练’‘忠实’,也不在于简单的激励或粗暴的处罚——激励相关人员快速下发产品标准?不召开新品开工会要受处罚?听上去并不适用——而在于流程设计中需体现‘约束’和‘断路’意识,即流程中的每一环节都不能一人独断,上一环节未完成时不可进入下一环节。管理条例不经夯实,则会形同虚设,不能今天一个临时任务、明天一个紧急放行地随意打破。临时订单是不可避免的,加急工作的同时不忘控制风险,快速通道需要在常规流程的基础上设计。”
“一人独断”显然指的是部长,开不开工项目负责人说了算——不,Cara瞄准的是严老板,周会谆谆教导“提高办事速度,加快节奏,必要时跳过管理的中间环节”。她的建议通篇废话无可救药:严总左耳听得兴奋,自我批评“从老板开始要权责分明,既然不尽善尽美,那么就加以约束”;右耳风过无痕,扼腕叹息“保密产品的生产缺乏灵魂人物,组织者的气场不足”。
严总道,项目负责人捅的娄子不胜枚举,给公司造成很大损失,上回的发霉焦糖便是一例。这话也就关起门来和总监总助Cara说说,当红炸子鸡,背后批评两句得了;毕竟部长已向严总承认错误,反应釜清洗后的含焦糖废水用于配制原料,未经过滤带入焦化的碳粒,致使生产的CL108盐析物超出限值。
“CL108事件反映的管理痛点有二:技术部门没有把产品质量作为工作核心,配套的文件管理流程存在环节疏漏。相关的云档案库、在线协作平台和《电子签名操作规程》正在开发,我们将通过管理手段更新、办公工具迭代提高工作效率,降低沟通成本,以切实贯彻既有的食品安全体系,消灭各个偶发因素引起的必然风险。”