一个企业要想立于不败之地，除了需要管理等其他方面的创新外，最主要的就是技术创新。
而一个企业如何能实现持续创新呢？有两点理念很重要，那就是，第一，在企业原产品销售形势尚好的时候就要推出新产品。第二，时刻要有一种被别人赶超的危机意识。这两种理念都可成为创新的助推剂。
惠普公司是全球范围内从事打印机行业的著名企业，其激光和喷墨打印机拥有极高的市场占有率。同时，惠普公司仍致力于推出属于行业领导地位的全新产品。一般认为，由于“惠普”已享有很高的行业地位，它推出的每个新产品实际上都会对自己的旧产品形成强烈冲击并使市场利益受损。但“惠普”总裁普拉特却认为：不断地推出新产品会对竞争者产生极大的技术压力，当他们每次准备奋起直追时，我们又早已超前一步了。尽管从策略上讲我们有理由慢一些，不必急于推出新产品来打击自己的旧产品，但新产品如果开发得对路，将会比原来的产品更畅销。所以我们愿意采取这种策略，但许多竞争者，特别是一些电脑业对手，都不愿意在生意好的时候痛下杀手，结果总是贻误良机，被我们抢去市场。
普拉特认为，“惠普”对于产品创新的偏爱源于“惠普”五大企业价值观之一的“贡献”。他认为“贡献”就是了解人们的需要，进而满足这些需要，其手段便是不断地创新。普拉特在解释“创新”一词时说：我们过去认为创新指的就是产品，就是去与客户交谈，但如今我们必须积极想象用户的需求。工程师在面对客户的时候，不能只是听听而已，还要注意对方所描述的、需要我们协助的问题，再运用想象和理解来判断应该如何在产品中解决，如此一来客户一定会买我们的产品，而我们也一定会做领导者，不会成为追随者，哪怕是第二名。同样不愿意做第二名的还有英特尔公司。与惠普公司一样，“英特尔”视产品的更新换代为企业的生命，由于自己是一家业务遍及全球的资讯业超级企业，所以“英特尔”从上到下都持有一种唯恐被别人赶超的危机意识，因而他们从不等别人发明新产品来取代自己，而是在企业内部人为地建立起强而有序的竞争氛围，以自己发明的新产品来取代自己的旧产品。正因如此，“英特尔”也赢得了“全美最有危机意识”的公司的赞誉。“英特尔”副总裁普维特说：产品领导者就像是靶心，每个对手都要瞄准你，虽然有危险，但比当追随者好多了。
创新的空间是没有尽头的，人类总会在原有的基础上创造出新的发明。
美国无线电公司是开发电视机的公司，是电子领域的开拓者。该公司仅在电视技术等方面的专利费就有巨额收入，1965年以前一直处于绝对优势。但是，也就是这个公司，因没有及时地开辟新事业，20年后，即1985年12月被美国通用电气公司合并。陈惠潮在《中国企业批判》一书中说：一个企业如果要保持旺盛的技术创新活动力，就必须完成一次创新向持续创新的过渡；完成单一产品创新向系列产品创新的过渡；完成个人创新向集体创新的过渡。
向你的对手要机遇
对手倦怠，所以我们慵懒；对手紧逼，所以我们飞翔；对手出色，所以我们拔萃——竞争时代，理解“对手”的意义或许比什么都重要。
任何人都无法让自己的对手不存在。他们都渴望与对手公平、公正、公开地竞争，然而，这仅仅是他们自己的渴望。对手为了竞争的胜利，则会采用一切手段，包括明的暗的黑的白的，令你防不胜防。但是，成功的人会尊重对手的各种手段，因为他们永远都比普通人更能接受客观现实。
一个人的成功过程，首先应该是一个征服的过程。征服了自己，征服了对手，征服了困难，才会得以成功。世界不会按你的意愿而改变，但它会因你的努力而改变。
拥抱对手，自己会拥有更广阔的天空！但是永远不要轻视自己的对手。是的，你的对手就在那里，你要超过他，就要比他付出更多的心血和努力。
纽约农业贸易银行的总经理福瑞想在长岛设立一个昆士郡银行，他自以为一切都进展得很顺利。但是，有一次，一个大银行的行长会见他时，对他的这一设想讲了一句轻蔑的话，这使他的态度改变了。这个行长很自大，一副心高气傲的样子，临走的时候，他很随意地对福瑞扔下了这样一句话：“如果你活的时间有足够长的话，或许可以在那个鬼地方办起一个银行来。”
这句话深深刺痛了他！觉得自己不得不起来干点事情。他当时就下定决心要打败对手，结果他真的办到了。四年后，福瑞银行的存款比那个行长的多了一倍！
福瑞并没有去压制自己心中自然升起的愤怒，但他也没有让这种愤怒泛滥成低级的报复，而是将愤怒转化为自己奋斗的动力，从而使自己的事业远远高于曾经侮辱过他的人。
在这个世界上，没有一个人能期望得到所有人的肯定和赞扬。被你称为敌人的人总在背后批评你，甚至公然地对你进行蔑视、指责、诋毁和攻击。
人的自尊是十分强烈的，自尊受到伤害，人们往往会奋起反抗，自尊产生的动力往往是难以估量的。一位伟人曾说过，“你90％的成就是你的敌人促成的”。事实上，伤害你自尊的行为90％来自你的敌人。
志存高远的人，他们是不会将眼光盯住身边琐屑的事物，不会与比他们弱的人过分较量，更不会非要把对手打翻在地，还要踏上一只脚的。他们知道，自己之所以有今天的成就，还得归功于当年对手的诬蔑和攻击。对手给了他们力量！
超越自己，抓住机遇
人们常说，伟人之所以伟大，是因为他们常常站在别人肩膀上的缘故。而我们认为，一个人或者一个企业家要想卓立潮头，更要不断地超越自己，“站在自己的肩膀上”。
能够站在自己肩膀上的人，往往就会取得不断的成功。而那些在功绩面前裹足不前的人，往往就会被时代所淘汰，成为一个失败的人。
台湾的塑胶大王王永庆就是在不断超越自己的过程中，不断走向成功的人。
王永庆，祖籍福建安溪，曾祖一代迁到台湾。1917年出生的他，少年时代是在赤贫中度过的。他从离家到他乡给人做小店的打杂工做起，经过几十年艰苦创业，成为享誉世界的塑胶大王。1983年，世界前50名企业家的排列名单上，第一次出现了华人企业家的名字——台湾塑胶集团企业董事长王永庆。
他的经营管理经验引起了企业界的高度重视，把他称为企业的“经营之神”。而他的成就，就是靠自己卓绝奋斗，又不断超越自己取得的。
王永庆从小家庭赤贫，但是经过艰苦的奋斗，到1951年他35岁时，他的财产已达5000万元。王永庆从赤贫奋斗到这个地位，在一般人看来，已经是大大的成功了，但他自己却并不自满，为自己定下了更高的目标，就是向更新的领域拓展事业。而他的新领域就是选在了当时许多人认为不可行的塑胶业。
20世纪50年代，台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。这时，还只是普通商人的王永庆，却作出了大胆决定：投资塑胶业。尽管王永庆周围的人对他冷嘲热讽，他还是在1954年与赵廷箴合作，筹借了50万美元，创建了台湾第一家塑胶公司。三年以后，台塑公司建成投产。首期月产100吨，而台湾本地只能销20吨。日本同类产品物美价廉，充斥台湾市场。台塑的产品严重滞销，就在这面临绝境之际，他采取“以毒攻毒”的策略，大幅度增加产量来压低成本和售价，以吸引更多的海内外客户，从而增强自己的竞争能力。于是，他变卖了自己所有的产业，再一次铤而走险，购下台塑公司所有的产权，独自经营。
由于石化技术的落后，使出口十分困难。为了解决技术问题，王永庆找了一个犹太人，白白送给他—个厂，希望这人能够提供技术及市场。第二年，王永庆成立了自己的加工厂：南亚塑胶加工厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的生产体系。
王永庆以自己的苦心追求，使他经营的塑胶业从1956年年产1200吨开始，发展到现在年产100万吨，增长800多倍，成为世界上最大的PVC塑胶粉粒生产厂商。总资本额在1984年就已达181亿元新台币，比初创时增长3600多倍。总营业额达1229亿元新台币，约合30．7亿美元，占台湾“国民生产总额”的5．5％，在民营企业中首屈一指。
王永庆有一次在美国华盛顿企业学院演讲，在谈到自己一生中的艰苦奋斗时曾说：“先天环境的好坏，并不足喜，也不足忧，成功的关键完全在于一己之努力。”他的处事原则，如同他一贫如洗发展到成为台湾首富的曲折历程一样，给人们提供了有益的启迪：只有不断努力，才有立足之地。处逆境时，要不灰心丧气，培养实力，才能扭转颓势；顺境来临，不能因此自满懈怠，否则会脆弱瓦解。
取得这样的成就，王永庆仍没有停止攀登的步伐。1973年他在首次世界石油危机后，冒着当时世界经济不景气，业者多存观望态度，鲜有投资之举的巨大风险，毅然下定决心向海外进军，决定在美国工业萧条之际，趁虚而入，为台塑在海外占得一席之地。
危机中的机遇
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。不久前，清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司共同对企业危机管理现状进行的调查结果显示：内地45．2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14．4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。感受压力、消除压力、化解压力，就是处理企业经营过程中面临的潜在危机。
逆水行舟勇者胜
敢干和敢于后退，都是可贵的勇气，它们都可能成为事情成败之间的一个转折。
韩国三星财团元勋李秉哲就是靠这两种截然相反的勇气而取得不同的成功的。
李秉哲的创业路程是在坎坷不平、布满荆棘的道路上走过来的。正如他在《湖岩自传》中所说的那样，他在事业上所走过的道路是一条“在历史的漩涡中，时而遭到‘只争事业’的指责，时而要以断肠的心情交出注满自己心血的事业”的痛苦历程。然而，不管遇到什么困难和挫折，他都能临危不乱，稳住阵脚，从而走出困境。因此，他首先推崇敢干的勇气。
李秉哲领导的三星进军半导体事业开始于上个世纪80年代，他在日本访问时，日本战后经济复兴计划的制订者之一稻叶秀建议他说：“半导体将左右今后的产业，应该制造轻、薄、短、小的物件。”1982年访美时，李秉哲在参观那里的产业设施后，感到“进军半导体越晚，越落后”，从而进一步坚定了发展半导体事业的决心。于是，他在美国立即给本社打电话，指示立即着手制订发展半导体的事业计划。从这时开始，三星正式开始向半导体事业进军。
然而，他的决定却引起了争议。不少人对此持有怀疑态度，也有好心人劝他不要冒险，特别是一些具有半导体事业经验的人，都诚恳地劝告他：“李会长，失败已经洞若观火，为什么还那么固执己见呢？难道除了半导体事业就没有别的事业可干了吗？如果现在不罢手，将来一定会后悔的。”
这些好意的劝告也不是没有道理的。实际上，当时的一些半导体零件都是以低于成本的价格销售，很多人都在为处理库存产品而焦虑。但李秉哲认为，那都是暂时的现象，从长远来看，半导体是一项有前途的事业，所以不管别人怎么劝告，也不管将来会遇到多大困难，都没有动摇他的决心。李秉哲终于在1983年9月12日下达指示，开始建设京畿道器兴工厂的VISI工厂的第一条生产线。
VISI厂第一条生产线的建设开工以后，李秉哲亲自深入施工现场，一面指挥，一面带领工人日夜奋战。经过6个月的紧张施工，到1984年5月就完成了在先进国家同样一条生产线需要18个月才能完成的建设任务。由于在这之前用1983年11月从麦克伦公司引进的技术已成功地开发出64K芯片，所以，VISI工厂第一条生产线在竣工的同时就投入了生产。VISI工厂第一条生产线的投产，使韩国跃居继美国、日本之后的第三个VISI工厂生产国。
三星的器兴VISI工厂第一条生产线的竣工投产，使韩国半导体事业进入了新时代，人们欢欣鼓舞的心情是无法用语言来表达的，在1984年5月21日举行的竣工典礼上，不仅参加建设的三星员工，就连从外部招聘的专家都流下了激动的热泪。
但是工厂投产不久就遇到了新的考验。从1984年10月开始出口的64K芯片在世界市场上遇到了先进国家激烈的价格竞争。由于激烈的价格竞争，三星不得不大幅度降价。到1985年9月，三星64K芯片的损失已达1300亿韩元。
面对如此巨大的损失，三星的员工失望了，他们都在为三星的前途和自己的命运担忧。然而李秉哲并没有为目前的险境所吓倒，他仍然镇定自若。因为他深知，自己是三星的擎天柱，如果自己惊惶失措，三星的员工就会失去精神支柱，陷入混乱。另外，对一个有很多年经验的企业家来说，像这类困难，既是可以预料到的，也是有办法克服的。所以，李秉哲一面安慰和激励失去信心的员工，一面想办法寻找克服困难的突破口。
1985年4月28日，李秉哲在一次电视台的星期日论谈节目中回答记者时说：“虽然64K芯片价格最近大幅度下跌，我们由于还有1000多种其他半导体制品可以创利，所以，从总体上看还是可以。半导体本身有数千种，必须从中选择利润多的品种进行生产。利润少的就少生产，利润多的就应该多生产，这就是出路。”
原来李秉哲早就意识到会出现价格竞争的，并为此制订了下一阶段的措施，采取了产品多样化的方针。基于这一方针，三星先后于1985年3月建成富川工厂生产线，同年5月在美国建成试验性现代法人生产线，同年8月器兴工厂第三条生产线也动工兴建。
由于用大量投资建成的这些生产设施生产出了256K芯片和1兆位随机存储芯片等新产品，使三星的半导体企业很快走出了谷底。
“敢干的勇气”和“适时后退的勇气”是李秉哲在推进事业中强调的两个核心内容。虽在推进事业之前，需要进行充分的研究和调查，但计划一旦确定，就要排除万难，果断地付诸实施，这是一个事业家应有的态度。
李秉哲也承认，任何事业都有失败的危险，在某些事业开始以后，他也有过不安的心情。但他认为，最危险的是从一开始就怀着“留有失败余地”的不安去干事业。但是，李秉哲也并不是只强调那种蛮干的人，如果某些事业在研究和审查过程中，发现没有成功的把握，那就果断地放弃它。
例如，在三星准备进军造船业时，李秉哲想建造—个世界上最大、生产率最高的工厂，并于1973年同日本造船业有名的石川岛一播磨重工业公司合作，在庆南统营郡安井里买下150万坪的场地，还制订了雄心勃勃的事业计划。但是，由于石油危机的爆发，造船业陷入了不景气状态。在这种情况下，李秉哲当机立断，决定造船厂工程暂停，使三星免遭不应有的巨大损失。在事业上既要有敢干的勇气，也需要有后退的勇气。这也是李秉哲反复强调的合理精神的具体体现。
满怀希望，坚持到底
“也许高山已经摇摇欲坠了，但我依然满怀着希望，因为这里是美国，我不愿在这里放弃自己的梦想。”这是博比?南森在自己陷入困境时的一句话。
1929年上半年，博比?南森的生意越做越大。他成立了博比百货公司，把所有的连锁店都统一起来，他计划向更大规模的方向去拓展自己的业务。
在博比看来，实现这一计划的第一步，就是在东部大城市波士顿开设一家大型百货超市。这年9月的一天，他宣布在该城中心“开拓者广场”旁边开设一家耗资200万美元的大型超市。
但是，天有不测风云，雄心勃勃的博比怎么也没料到，一场空前的大灾难正在向他袭来。19天后，纽约华尔街道琼斯股票全面崩溃。全美国顿时陷入经济瘫痪状态，从而进入大萧条的困境之中。经济大恐慌像瘟疫一样向四面八方蔓延开来，正处于事业巅峰的博比感到自己正在坠向一个无底深渊。
尽管如此，波士顿的大超市还是在1930年6月25日建立起来了。这在当时是多么艰难的事啊！然而盛大的开业典礼一过，接踵而来的便是无情的打击。
大萧条期间，美国的大多数家庭生活水平急剧下降，人们大多只能维持温饱的生活水平，平日极少外出购物，失业人数大量增加，商店的货物即使大幅降价甩卖也无人问津。美国大部分商店都破产倒闭了。
在这种情况下，博比尽管经营有方，使他的8家连锁超市保全了4家，却也失去了半壁江山，并且陷入资金周转不灵的困境。
为共渡难关，他鼓励员工咬紧牙关，以大局为重，发扬集体合作精神，团结互助。他以身作则，要求每一个人都精打细算，竭力节省每一项开支。他还主动将自己的薪金减去一半，并拿出平日的积蓄接济困难员工。尽管如此，商店的收益仍在直线下降，而地租、贷款利息和各种捐税又样样不能减免。在这段艰难的日子里，博比常常用通宵达旦的工作来减轻危机为他带来的心理折磨。
一天晚上，博比正坐在自己的办公室里处理各种商务文件。这时，一阵阵忧烦袭上心头。忽然，他抬头看到母亲正站在自己面前，于是，他禁不住沮丧地对母亲说：“我实在已是心力交瘁，恐怕很难坚持下去了。也许我当初选错了行业，如果我当初去经营一些别的产业，比如婴儿食品什么的，现在也许都不会有这么大的困难。”
母亲缓缓而坚定地说：“孩子，别说傻话了。经济不景气，并非是你要面对的困难。看看你的周围，有人跳楼自杀，有人沉沦下去，也有人向上帝祷告。可是，博比，你千万不要泄气，一切都会过去的。我相信，上帝会保佑你并且疼爱你的。”
母亲的这番话，似乎为博比注入一针强心剂，从此，信心和希望又充满了博比的胸膛。所以，当律师私下与他商量，要他宣告破产时，他坚决拒绝了。
1930年底至1931年底这段时间成为了他一生中最悲惨的一段时光。后来他曾这样描述自己的心境：“也许高山已经摇摇欲坠了，但我依然满怀着希望，因为这里是美国，我不愿在这里放弃自己的梦想。”
为了筹募资金，博比迫不得已，只得用自己的几家连锁超市作为抵押来贷款。为此，他已几乎空无一物，家人和职员们的命运也全部操在债主手中了。1932年底，美国的经济形势似乎略有好转。不过博比却仍然在最初的起点徘徊，一筹莫展。但是在他心中，他的梦想，他的努力方向，却从来未曾暗淡过。在他看来，即使只有一线希望，也要不惜一切代价去试一试。他关闭了所有的连锁店，重新回到他波士顿的大超市里，准备以此为新的起点。但在这之后的几个月间，生活就像一场梦魇一般，他依然无法筹集到他所急需的30万美元，以使事业起死回生。就在他濒临绝望的时刻，对博比充满信心的亲友们各自拿出自己积存的5000美元来帮助他渡过难关，母亲也将自己多年的积蓄全部拿出，用以支持他重振基业。博比怀着对亲友的感激之情，将所有资金投人到商店的运行当中去了。一度陷入绝境的大超市又开始慢慢运营起来。
博比艰苦奋战，终于绝处逢生，闯出了一条路来。在恢复了元气之后，博比又筹到6．5万美元。他看准时机，决定孤注一掷，投资石油产业。
这一次，上帝没有辜负他，在其后的三年中，正是石油产业为他付清了所有的贷款，并经过长达十年的艰苦努力，他又重新回到了原先的鼎盛时期。
像博比这样，无论在怎样极端困难的情况下，都能够坚持不懈地执著于自己的事业，这的确是难能可贵的，这也正如他自己所说的：在高山摇摇欲坠的时候，依然满怀希望地面向未来。因为高山欲坠之势也常常孕育着喷薄而出的机遇。
在我们的高山摇摇欲坠的时候，我们能像博比那样，永远也不放弃自己的事业吗？
斗志不懈，机遇永存
“创业难，守业更难”。在动态的竞争环境里，危机随时可能引爆，轻则使事业瘫痪，严重的甚至令业主遭到牢狱之灾，所以想创业的年轻人首先要学会如何应对危机。
退伍兵吴灿坤有一个白手创业的传奇，他的经验虽然未必可投射到每一个人身上，但仍具有相当的参考价值。
1976年从军中退伍后，吴灿坤作出了一个改变他一生的重大决定。他用多年的积蓄5000元新台币，在台南市成立了晋昌企业，这是第一个属于自己的事业。
两年以后，吴灿坤的工厂逐渐稳定下来，但一个晴天霹雳几乎击垮了他。大客户荣国公司因扩张过速，发生财务危机，遭到法院查封，吴灿坤的货款也追讨无门。无奈之下，他只好以债权人身份到“荣国”走一趟，看看还有什么东西可抵债，没想到这一趟却使他峰回路转、柳暗花明。他在“荣国”发现了一台压铸机。吴灿坤平常就听说压铸这行利润好，这下子他像发现了新大陆，赶紧借来几本压铸大全，又到朋友工厂里实习了10天，然后便将晋昌企业改名为灿坤，重新出发。
吴灿坤走对了路，几年后他与日本GE公司的电热盘加工生意愈做愈大。事业扯起了顺风帆，他也开始志得意满起来。不过到底是低估了日本人，当日本人发现压铸工作利润颇高时，便决定终止与他的代工合约，收回自理。这天恰好是1981年的除夕，吴灿坤皱着眉头，接受了这个无情的事实。
受伤并没有击垮他的斗志，他决定不再替日本人代工，而开始自行开发产品，他选择的第一个产品是旅行用熨斗。
“在哪里倒下去，就从哪里爬起来。”吴灿坤的产品不但顺利打进日本市场，也争取到了美国和欧洲的客户。他与台南监狱和学校合作，以最低成本大量生产电熨斗，然后倾销到海外市场，尤其是欧洲市场，渐渐地欧洲市场成为他的主力市场，“灿坤”也成为欧洲的知名品牌。
在逐渐累积财富的过程中，危机已经潜伏，只是吴灿坤仍然懵懂不知。
1982年，欧洲货币大幅贬值，各国兴起一股反倾销声浪，吴灿坤的事业受到了沉重一击。当时他的产品市场80％以上集中在欧洲，所以欧洲的贸易保护壁垒一筑起，他的事业马上就垮了。产品滞销，但大量待付的票据却纷纷到期。在穷途末路中，所幸有朋友伸出援手，协助他向第一银行贷款5000万元，挽救了公司濒临倒闭的命运。
吴灿坤的重整步伐走得很大。首先他关掉新加坡、马来西亚、英国及美国的子公司，然后将台湾总公司的员工由300多人裁减到30人，营业额也从300万元缩小到200万元。在缩减公司营业规模后，吴灿坤开始调整产品与行销策略，他不再像过去那样只专注于少数几种产品，且集中经营欧洲市场。如果要细数他在这次危机中的最大收获，便是他开始接受多元化经营与全球化行销策略的现代观念。
吴灿坤又爬起来了！3年后，灿坤小家电又风行于国际市场，但这次他确实做到出口地区多元化。1985年，他看到台湾购买力越来越高，内销比外销还好赚，于是成立台湾优柏公司，将产品销进台湾市场。
除了行销策略的改变外，吴灿坤记住惨痛的经验，决定到台湾中山大学上企业经理研习班，学习财务管理的各种诀窍，以免将来公司再重蹈财务危机的覆辙。
吴灿坤在危机中历练出高度的危机意识，他不再像过去那样沉迷于眼前的成就，而能未雨绸缪地为预见的危机做好万全准备。1988年，吴灿坤首度登陆祖国大陆。吴灿坤先以个人名义到厦门办厂，一开始人生地不熟，举步维艰，各种麻烦困扰不断。可是吴灿坤很坚强地挺下来，他相信自己的眼光不会错。5年后（1993年），“厦门灿坤”在深圳发行股票，成为第一家在大陆股市挂牌的独资台商。曾在台湾试图上市受挫的吴灿坤，对能在祖国内地获准上市异常兴奋，他更坚信在这个庞大的国度里，有朝一日能建立起令人瞩目的事业。股票上市以后，吴灿坤决定进军中国第一大城市——上海，只有打进上海市场，他的产品才能由地区性品牌升级为全国性品牌。1994年，上海灿坤企业开始运作。有感于人才不足与企业社会责任，他在上海成立了第一个由台商创办的专业学院，积极培养当地人才。
吴灿坤知道要在中国内地做生意，没有良好的关系是行不通的，他打听到北京桥牌社财力有限，毛遂自荐地向中国桥牌协会表示，愿出钱出力合办一年一度在北京举办的“灿坤杯迎新春桥牌赛”。
不仅如此，1995年吴灿坤还投入1500万元台币，构筑连接大陆、台湾、香港的“企业体资讯高速公路”，这个系统的投入成本虽高，却大幅降低了台湾与“厦门灿坤”间的电信成本与时间（预计一年可节省600万元台币），这个大动作当然又引起众人瞩目。吴灿坤总是将钱花在刀刃上，不但金钱回收丰富，对企业形象的塑造更是效果奇佳。
至1995年底，吴灿坤已成为厦门第一号台商，企业员工人数3800人，营业额高达27亿元台币，远超过未赴大陆前“台湾灿坤”每年10亿元台币的营业规模。而且他成功地将自有品牌“EUPA”攻下大陆电熨斗市场的1l％份额，仅次于目前排名居冠的国有品牌“红心”。除了电熨斗以外，电话机、电热器两项产品也有极佳的销售成绩。
创业的过程本就是很艰难的，吴灿坤把握住能力、勤奋、机遇和权谋四个必要条件，而且在危机绝境中始终坚持不懈，所以最后他能成功，缔造一个企业王国。
创业是一条很长的路，一条充满压力的路。真正的创业者必须在身陷危机时接受考验，只有能不惧失败的勇者，才能将危机转变成无限的生机。
