★关注员工工作满意度的意义
工作满意度最早的概念起源于霍桑实验（HawthorneStudies），该实验由芝加哥的西方电器公司中的梅奥（Mayo）等人于1927年到1932年间共同主持研究。研究表明：工作者的情感影响其工作行为，而工作者的社会及心理因素才是决定工作满意度与生产力的主要因素。接着霍普克（Hoppock）在1935年发表的《工作满意度》一书中，率先提出工作满意度乃是员工心理及生理上，对于工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应。费洛姆（Vroom）提出，工作满意度是指员工对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应；史密斯、肯德尔、休林（Smith，KendallandHulin）则认为工作满意度是员工在特定工作环境中，实际获得的报酬与预期应得价值之差距；若差距越小，满意度越高；反之，则满意度越低。而波特和劳勒（PorterandLawler）将工作满意度定义为个人认定其所应得与所知觉真正得到的两者之间的差距所引起的情感知觉反应，包括：内在满意（即个人从工作本身所得到的满意程度，如成就感、自尊、自主、回馈性、掌握控制感等）、外在满意（与工作本身并无直接关系，包括主管的肯定与赞许、同事间的和谐关系、良好的工作环境、福利、高薪及升迁等）、总体满意（个人对于整个工作的综合满意程度）。
所以，关心员工工作满意度的目的在于：
（1）将之视为组织内部一项早期的警戒指标，若能对组织内成员的工作满意度加以适当的监督，可以早期发现组织在工作上的不当调配现象、策略或计划上的缺失，进而能够采取适当的补救措施。
（2）通过对员工满意度的调查，了解员工满意度具有的重要影响，以之作为拟订相关策略的重要参考指标。
员工工作满意度可以看做一个企业员工工作态度的“晴雨表”，企业人力资源管理者通过定期了解员工工作满意度，可以发现企业管理中可能存在的一些问题。对这些问题的改善，可以使企业的员工工作满意度，保持在一个较好的水平上，从而对提高企业绩效，降低缺勤率和流失率起到良好的作用。另外，对一些企业尤其是大企业来说，了解员工的工作满意度也是一种宝贵的内部沟通机会。而一个企业如果内部沟通不畅，必然会导致企业管理上出现这样或那样的问题。
★如何了解员工的工作满意度
了解企业员工工作满意度可以通过两种方法：一种是定量调查法，即工作满意度问卷调查；另一种是定性调查法，常见的有工作满意度座谈、个别访问等。
1.定量调查法
进行工作满意度问卷调查时应注意抽样的方法。一般应在企业员工中采用随机抽样或分层随机抽样的方法。应保证调查的样本能够代表企业员工的总体。
西方学者对员工满意度调查的研究时间已超过了50年，产生了一些比较有名的工作满意度问卷调查工具。其中最有名的是，以美国工业心理学家史密斯为首开发的工作描述指数问卷（JobDescriptiveIndex，简称）。目前小组已在原有问卷的基础上，开发出诊断面更广的通用工作指数问卷（JobIndexGeneral，简称）。该小组还给非商业用途的使用者提供了免费使用该问卷的机会，有兴趣的读者可到小组的网站上了解更详细的情况：http：//www。bgsu。edu/departments/psych/JDI。
工作满意度问卷调查主要有两种方法：单一整体评估法和多种工作要素组成的总和评分法。实践中往往采用两种方法结合的方式来进行。美国工业心理学家斯派克特（Spector）教授在1994年开发了一套工作满意度的调查问卷（简称），包含薪酬、晋升、上司、福利、认同感、管理制度、同事、工作性质、沟通等9个工作要素共计36个项目。本节第三部分是问卷，可供管理者参考使用。特别需要说明的是，斯派克特教授曾经使用该问卷在我国进行过调查研究，并发现该问卷在我国是比较适用的。
2.定性调查法
工作满意度座谈是了解员工工作满意度的定性调查方法之一，具体实施时可以由企业人力资源管理者作为座谈会的引导者，在事先拟好的讨论大纲基础上进行。一场座谈会一般选5～10名有代表性的员工参加，每次参加的员工应该代表一类员工。这种方法和工作满意度问卷调查相比，主要有以下优点：能发现导致员工工作满意或不满意的内在原因；面对面地交流和反馈，会拉近参与者和引导者的距离，会有更丰富、翔实的第一手资料；这是一种很好的内部沟通手段，有助于双方和参与者之间澄清对一些问题的认识。
在实际操作中，工作满意度座谈最好能在调查的基础上进行，这样座谈就有了中心内容。
比如，通过调查，发现新员工在沟通一项上的得分普遍比较低。管理者可以选几名新员工代表参加座谈，看看他们为什么会对公司内部的沟通不满，以便确定是员工定向培训的工作没有做好，还是部门之间缺乏交流和沟通等等。
3.JSS（1994）中文版及记分说明
请仔细阅读以下每一个陈述句，并在“非常不同意”（1）“不同意”（2）“有点不同意”（3）“有点同意”（4）“同意”（5）“非常同意”（6）等六个备选答案之间选择符合您心意的选项，然后记下相应的数字：
1.我感到我做的工作得到了应得的报酬。
2.在我的工作中，晋升的机会很少。
3.我的上司完全胜任他（她）的工作。
4.我对我目前得到的福利待遇不满。
5.当我出色地完成一项工作时，我得到了应有的赏识。
6.我们单位大多数的规章制度束缚员工的手脚，这使得干好一件工作很困难。
7.我喜欢我的同事。
8.我有时感到我的工作没有意义。
9.在我们单位中存在良好的交流和沟通。
10.加工资的间隔时期很长。
11.在我们单位中，工作出色的人有足够的晋升机会。
12.我的上司对我不够公平。
13.我们得到的福利待遇和大多数其他单位提供给员工的一样。
14.我感到我干的工作没有得到承认。
15.我干好一件工作的努力很少受到太多规章制度的约束。
16.由于同事能力有限，我不得不在工作中付出过多的努力。
17.我喜欢我目前所干的工作。
18.我不清楚本单位的发展目标。
19.当我考虑我的工资时，我感到没有得到单位的认可。
20.员工在本单位的晋升机会和其他单位的情况差不多。
21.我的上司很少体谅下属。
22.我们单位的福利待遇是公平的。
23.在本单位工作的员工很少受到奖励。
24.我的工作量总是很大。
25.和我的同事在一起，我感到很愉快。
26.我常常觉得我不知道本单位发生的事。
27.我对我的工作有一种成就感。
28.我对我在本单位长工资的机会感到满意。
29.有些我们单位应该有的福利待遇我们没有。
30.我喜欢我的上司。
31.我有很多文案工作（如报告、总结等等）需要做。
32.我感到，我工作的付出没有得到应有的回报。
33.我对我晋升的机会感到满意。
34.单位工作中存在很多的相互推诿、扯皮现象。
35.我的工作有乐趣。
36.分配给我的工作常常不能解释清楚。
对工作满意度问卷记分的说明：
1.正面陈述句的记分方法是：
1=（1）2=（2）3=（3）4=（4）5=（5）6=（6）
即“非常不同意”记1分，以此递加类推。
2.负面陈述句的记分方法是：
6=（1）5=（2）4=（3）3=（4）2=（5）1=（6）
即“非常不同意”记6分，以此递加类推。
5.缺少的项目可用均值来替代（要素均值或总均值），另一种不太准确的替代数字是3或4.
★如何分析员工工作满意度调查
某公司员工职业生活质量调查技术分析报告
1.导言
员工管理的两个重要目标是员工生产率和职业生活质量，这两者是相辅相成的关系，缺一不可。研究表明：如果一个企业员工的整体职业生活质量高，可以为提高生产率提供保障。可以说，员工职业生活质量反映了一个企业员工的士气，是员工士气的“晴雨表”。对于企业管理者来说，准确把握员工的职业心理状态和形成原因，就可以从整体、深层次上理解员工的行为表现（如绩效、缺勤和离职等），并能够量化对员工职业生活质量的分析。一些国外的大公司，每年都会定期对企业员工的职业生活质量状况进行调查，以动态地掌握企业员工的士气。我国一些企业也开始在人力资源管理中使用职业生活质量调查的方法，但是现实的情况往往是：不能系统地分析企业员工的职业心理状况；难以提出量化的指标反映现状。
2.理论依据
量化的调查要以一定的理论作为基础。本次调查采用了美国人力资源专家詹姆斯？L？普利斯（JamesL。Price）教授超过25年的研究结果。教授在长期的研究中提出了被称为PriceMueller的职业生活质量模型。张勉博士则在已有的模型的基础上，结合国内已有的研究成果对PriceMueller模型做了修订。修订后的模型见示。
型示意这个模型中包括：23个外生变量。它们是：3个环境变量、7个个体变量、13个结构化变量（主要指组织对职业生活质量起关键影响的因素）；4个内生变量。
4个内生变量中，工作满意度、组织承诺度和流失意图被认为是构成员工职业生活质量的核心指标。
23个外生变量中，13个结构化变量被认为是影响员工职业生活质量的关键性指标，是重点关注的对象。虽然环境变量和个体变量对员工的职业生活质量也有影响，但是这些要么是组织外部的因素；要么是反映个体个性倾向的因素，难以被组织所控制。所以在分析时只是将这些变量作为参考的指标考虑。
13个结构化变量是长期研究得出的影响员工职业生活质量的关键性指标，它们得到了许多实证研究很好的支持。它们和3个核心指标在模型中的地位是本次问卷调查为什么选择它们作为主要分析内容的理论依据。
（1）数据、量度和方法。
[1]数据。
本次调查采用定量和定性两种管理诊断手段相结合的方法。
定量调查方面：2007年7月11日，张勉博士在某公司人力资源部经理的帮助下和某公司的基层员工就调查进行了简短的交流并将问卷发放至每个人的手中。
13日在该公司人力资源部的支持下，向接到问卷的员工进行了面对面的回收。本次问卷调查的针对对象是公司基层员工。问卷发放了45份，回收了41份，回收率为91%。从结果来看：参加调查的对象中男性占多数，为73%；技术人员占多数，为60%；平均年龄在27.5岁；平均在某公司的服务期为7.6个月左右。
7月12日下午，在某公司的会议室组织了有6名员工参加的座谈会。
6名员工中有2名来自技术部，2名来自产品部，1名来自管理部，1名来自市场部。座谈的时间围绕“员工在某公司工作满意与不满意的地方有哪些？”为主题，时间在2个小时左右。
[2]量度。
准确的量度是分析的基础。问卷调查中对关键指标的测量均采用了专门的心理量表。由于这些心理量表还未在国内使用过，所以量表质量的控制是非常主要的。张勉博士组织西安交通大学管理学院的2名博士生、3名硕士生以及3名英语专业的硕士生经过1个月的时间对量表进行了严格的双向翻译和讨论。量表的心理测量学特征在数据分析的初期进行了详细地考证。问卷的版式参考了普利斯教授1981年和1992年调查问卷的版式。
[3]分析方法。
问卷在回收的当天由张勉博士录入计算机中并进行逻辑检验，排除一些不合格的问卷。本次某公司调查问卷中有两份问卷被排除在正式的分析之外。排除的主要原因是这两份问卷缺省值太多。正式的分析在SPSS8.0专业统计分析软件下进行。
张勉博士主要按照如下的顺序对数据进行了分析：
首先检查了问卷中所包括的心理量表的信度和结构效度，以保证测量的准确性；
对关键性指标进行了均值分析；
对核心指标进行了双变量相关分析。
由于统计的样本量（N=39）不够大，所以没有进行更详细的交叉分析和多元分析。
（2）主要结论。
[1]涉及的变量的定义。
指标均值折线由于我们还缺乏西安行业职业生活质量指标常模，所以暂时无法对该公司处于整体水平的何种位置做出判断：
相对弱的指标：某公司员工的工作单调性、角色冲突、工作负荷高于另一家公司；工作自主权、分配公平性、过程公平性低于另一家公，尤其是角色冲突、工作负荷、工作单调性和分配公平性四个指标明显相对较弱。但是某公司的工作单调性从绝对值来看处于中间水平（2.87，接近于中间值3），所以工作单调性可以认为处于可接受的状态。
相对强的指标：上司支持度、同事支持度、职业成长度高于另一家公司。
某公司的组织承诺度和同事支持度明显相对较强，反映了员工对于工作相关问题的相互沟通和支持，以及公司的凝聚力还是相当不错的。
变量相关表的重要结论。
组织影响因素工作满意度组织承诺度流失意图角色模糊/，33/工作单调性//，57分配公平性//，19过程公平性//，48工作自主权/，45/职业成长度//，64上司支持度/，33.52晋升机会//，50注：“/”表示左边的影响因素对相应的核心指标没有显著性影响。
就员工生活质量的三个核心指标来说，哪些因素显著影响它们呢？
[3]小组访谈的主要结论。
为了更好地认识问卷调查的结果，需要结合和员工小组访谈获得的资料进行。某公司的员工小组访谈共有以下员工对工作满意和不满意的一些方面：
工作中满意的方面：
公司所处的是朝阳行业，国家的相关政策好，成功的希望大；
在新的公司发展的机会大、参与感强；
能在工作的过程中学到东西；
领导层有积极的心态，想做出事情；
公司是中外合资企业，外方从资金、技术方面可以带来很多的帮助。公司技术的起点高。
工作中不满意的方面：
分工不是很明确，一个人同时做好几件事情；
产品急于求成，对技术难度和工作量考虑的不足；
公司管理不顺，员工和中层领导的职责不明确；
待遇偏低，和行业搞软件的比要差20%～30%；
这是个新的公司，员工大多没有经验，管理和技术方向不明确；现在管理上职责不明，相互沟通存在障碍；
公司发展到现在没有技术上的主线；
部门文化差异大，产品部只考虑技术上的事情；
在技术部，同级之间、上下级之间都有隔阂。
对于员工反映出的工作不满意的方面，角色冲突能看出来也是普遍提到的一个方面。某公司处在发展的初期，工作的负荷量比较大，在这种情况下，明晰的工作职责和前后一致的工作指令对员工的影响会很大。在访谈中，员工也多次提到“干工作时，婆婆比较多”、“一个人同时要做好几个事情”、“岗位变化快，分配职责难”等。
3.建议
任何一家企业在发展的过程中都会遇到不同的管理问题。本次管理诊断主要是从员工职业生活质量的角度出发来发现问题。整体的感觉是：某公司目前处于小型公司的发展初期，很多的东西还不健全，人员也需要磨合。某公司目前管理的重点可能应放在减少员工角色冲突上，具体的措施包括完善开发流程、明确上下级的职责等等。
本报告是在一些初步掌握的资料上做出的，在反映公司管理的全貌上可能还存在不足，但是已有的结论对于某公司进一步发展应具有一定的参考价值，更全面的结论还应该和其他角度的管理诊断结合做出。
★选择适合公司员工的满意度模型
西方学者对员工满意度调查的研究时间已超过了70年，产生了一些比较有名的员工满意度模型。如洛克（Locker）认为，员工满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员等10个因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）则指出，员工满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
西方学者的员工满意度模型是否适合于我国现阶段的企业，目前尚未见报道。我国专家虽然在员工满意度方面研究的时间较短，但由于有国外的研究成果作为支持，也开发出了一些适合我国企业状况的员工满意度模型。此节将选用我国思创管理顾问企业的员工满意度模型作为调查问卷设计的基本模型。
该模型最大的优点在于较为完整和科学的涵盖了员工满意度测评的各个方面，各项测评要素完整和细致，便于应用和操作。
该模型将员工满意度分为五个大类，分别为：
对工作回报的满意度；
对工作背景的满意度；
对工作群体的满意度；
对企业管理的满意度；
对企业经营的满意度。
★如何设计员工满意度调查问卷
思创员工满意度模型的要素非常丰富，涵盖的范围也非常广泛，非常适合于制造业和服务业。在这里，我们利用思创员工满意度模型来为某信息中心设计一份员工满意度模型。但对于某中心这个具体的机构而言，由于企业性质的区别，有必要对原模型进行适当修改和裁剪。在对原模型进行裁剪和修改时，主要考虑了以下几个因素：
（1）原模型中的某些要素与外派人员工作特点相差过大，对这些要素要进行必要的裁剪。如“工作背景的满意度”中的“工作作息时间”、“工作配置”和“工作环境”项目等。
（2）由于本调查问卷用于中心工作人员和外派人员两个不同群体，所以在要素选择中尽量使用通用要素。
（3）为了调查中心的绩效管理水平，在“企业管理的满意度”栏目的2级纬度增加“绩效管理”项目，其中有“工作评价”和“工作业绩与待遇适合度”两项要素。
（4）由于原模型中要素过多，不利于未来进行调研及数据分析，所以将很多相近要素进行了合并，总要素控制在35个。
在进行“某中心员工满意度调查问卷”设计时，注意以下问题：
（1）为避免由于题目晦涩而造成被调查人的逆反心理，影响答题，对每个调查问题都采用单项选择的方式，题目和备选答案简明扼要，易于回答。
（2）为了提高被调查人回答的真实性，被调查人可以匿名填写本调查问卷。
（3）由于本调查问卷用于中心工作人员和外派人员两个不同群体，所以在编写题目时，尽量提高问题的通用性。
（4）为了解除被调查人的顾虑，使其放心回答，将本调查问卷的密级定为级，任何信息都将严格受到保密。
（5）为了提高数据的有效性，规定如果有超过50%的题目不作回答时，本问卷将作无效处理。
★如何用访谈法调查员工满意度
1.准备访谈人员名单
调查小组于2002年3月份对某中心的上级领导、中心领导及骨干员工进行了访谈，共计10人，中心上级领导1人，中心领导3人，骨干员工3人，新员工3人，由于有些员工对敏感的话题存在一定的顾虑，因此当时不便做记录，只有6人有明确的访谈记录。访谈人员清单如下：（为了保密起见，访谈姓名用编号代替）
2.列出访谈问题清单
访谈主要集中在以下问题：
对工作性质、工作内容的满意程度；
工作技能的发挥情况；
希望接受的培训情况；
与领导及同事的关系、沟通状况；
对薪资、福利、制度等看法和要求；
对企业与员工的交流沟通媒介的看法。
对于不同的人员，在访谈过程中有不同的侧重。
3.写出访谈问题纪要
访谈人员编号：A1职务：中心上级领导访谈时间：×月×日上午访谈地点：领导办公室访谈内容纪要：
1.中心成立于20世纪80年代初，通过近20年的发展，中心的发展是令人可喜的。特别是90年代中期，随着我国该领域的发展，中心也取得了不小的发展，已经成为了龙头老大。
2.这几年市场竞争比较激烈，所以中心就要苦练内功，从管理上想办法。我们以前都是粗放式经营，现在要向集约型经营转变。向管理要效益是唯一的可行方案。
3.虽然我主管中心工作时间不是很长，但也是看着中心发展和成长的。近几年中心的发展停滞不前，我也很担心。但是，只要敢想敢做，我想还是有出路的。
4.具体地讲，就是大家要转变经营思路，要主动地参与竞争，不要老认为自己是政府的单位。我们现在的用人机制和经营机制都是企业化的运作方式，从观念上改变自己的旧有思路是非常重要的。
访谈人员编号：A2职务：中心副主任访谈时间：×月×日上午访谈地点：副主任办公室访谈内容纪要：
1.虽然中心暂时遇到了困难，但我还是坚持认为中心的发展是很有前途的，中心的前途就掌握在我们自己手中。
2.从中心内部来讲，中心是在政府的扶持下在国内无竞争对手的情况下发展起来的，中心并没有建立起一套完整的人力资源管理系统，出现了譬如没有一套外派人员招募程序，奖惩制度设计得不合理，外派人员长期得不到培训，致使知识无法及时更新等问题。
3.由于长期的粗放型管理，这样，长期以来就造成了外派人员和外派人员之间、外派人员和企业管理人员之间、企业管理人员之间都充满了矛盾。到了1998年以后中心年利润率以每年下降11%的速度在减少。
4.目前最紧迫的问题是人才问题，人才的流失，特别是新进人才的大量流失让人痛心疾首。但要留住人才，关键是要转变管理机制，实施人力资源开发战略，这也是今后相当长一段时间中心的管理重点。
5.中心一直有着高度和睦的人际环境，这种企业文化也有弊端；过分和睦会导致我们在工作时不得不考虑很多工作以外的事情。另外，如果工作一旦出现了问题，无法进行严格的奖惩。
6.前一段时间中心曾经搞过一套新的薪酬体系，遗憾的是这套薪酬体系没有被通过，对这套东西我是投赞成票的。为什么没有通过？我想主要的原因还是大家头脑中旧的意识在作怪。虽然口头上说“多劳多得，少劳少得”，但谁都见不得别人比自己拿得多，说到底，还是意识没有跟上。
访谈人员编号：A3职务：中心中层经理访谈时间：×月×日下午访谈地点：洽谈室访谈内容纪要：
1.我在中心工作的时间比较长，对中心也非常有感情，和领导相处得也比较好，虽然我是职能部门，但还是能够明显感觉到竞争的压力。说句实话，虽然这几年效益不好，但我感觉这几年的工作效率要比前几年要好。前几年中心是“皇帝的女儿不愁嫁”，根本没有任何竞争。现在可不行了。
2.我们都是国家公务员，所以各项福利比较好，具有一定的社会保障。所以对于中年人比较有吸引力，我们一些老员工尤其不愿意离开中心。但是这些福利保障并不能吸引年轻人，这些人更看重工资水平和奖金，希望能多劳多得，这种想法是好的，但我们现在还没有形成这样的机制。
3.要说到中心管理中的问题，我感觉最大的问题就是没有形成一种奖惩机制，有时让人感觉有劲儿没处使。比如有段时间工作比较辛苦，领导能够体谅，经常问寒问暖，但在工资上始终没有体现，也没有一个说法。
4.绩效考核这几年年年都在搞，搞得挺正式的。刚开始还比较新鲜，现在已经感觉无所谓了。主要是因为考评的结果没有落到实处。虽说考评制度中有很多奖励和处罚办法，但很少能够执行。有人在我们之前已经在中心工作了好多年，要处罚还真抹不开面子。
5.关于培训，主要是专业知识方面有一些培训，真正技能上的培训没有。实际上，对很多人来说，培训是一种福利。有的时候，外出培训就是一种旅游。没有人会认真考虑什么岗位什么人应该进行什么样的培训。
6.前一段时间中心搞了一个新的薪酬体系，我投的是反对票。因为我感觉这种薪酬分配方式不太公平。我们是职能部门，我们的工作很难量化，但是不能因为很难量化待遇就要比别人低。
访谈人员编号：A4职务：中心中层经理访谈时间：×月×日下午访谈地点：洽谈室访谈内容纪要：
1.我们这个部门是一线部门，每个人都有自己的一摊儿工作，比较好管理，不过就是流动性太强。平心而论，中心还是有吸引力的，否则他们当初不会来应聘的。他们之所以没有留下，我想不光是待遇问题，用人也有问题。我们这个单位比较重视人情，大家相处得比较久就比较好办事。新来的不太适应，有的时候就吃亏。
2.如果要说到重视人情好不好，不能一概而论。比如，如果一个部门经理不满意另外一个部门的新战略计划的话，该经理不会在正式会议上说明自己的反对意见，而是直接去说服（在工作之余，一边喝酒一边谈）一个老朋友――中心的主任，结果，这个计划可能会被突然撤销，甚至不告诉这个部门是因为什么。
3.从最好的情况去估计，这种超越制度的做法可能使中心得到一定的灵活性：也许那个营销计划本身就很糟糕，如果通过正规程序去撤销它可能需要花几个月时间。但是，从最坏的情况去估计，这种做法则可能破坏忠诚、奉献精神以及士气。
4.换言之，如果你是圈内人的话，圈子会很有作用，因为你了解有用的人，听得到有用的小道消息。而那些圈外人却往往在组织中有失落感，觉得受到了不公正的对待，或者完全不能对流程或产品产生任何实际的影响。
5.绩效考核中心这几年搞得很正规，但是没有落到实处，实际上也很难落到实处。毕竟大家都相处这么多年了。奖惩方面的制度好定，实施起来却非常困难，谁愿意去得罪人呢？
6.专业方面的培训比较多，因为我们是一线的，中心比较重视我们的培训。至于其他部门我不太清楚。
7.工资待遇我比较满意，主要是各方面的环境也比较熟悉，工作也比较舒心。所以工资高一些、低一些没有什么关系。不过，年轻人非常看重这些，经常在一起议论。
访谈人员编号：A5职务：中心骨干员工访谈时间：×月×日下午访谈地点：洽谈室访谈内容纪要：
1.中心的福利还可以，工资有些低，关键是工资太死，奖金比较少。我比较喜欢这里的工作气氛，人情味儿比较浓，不像有些企业除了干活还是干活。
2.我参加的培训不多，很多都是部门经理去参加。有时，他们学习完回来会给我们讲讲。我感觉培训比较重要，毕竟现在是市场经济，每个人都要考虑自己以后的发展。在一个地方工作一辈子不太现实，关键是要让自己在社会上有竞争力。
3.中心的文化以高度和谐的人际关系为主，但很明显，新员工对这些不太适应，也有不同的看法。很多新员工无法适应这种以非正式管理为主导的管理局面，他们也无法在短时间内建立自己的“关系网”，致使在工作分配和待遇上感觉自己受到了不公的待遇，有时就会产生离职的想法。
4.我们的考评都是由我们的部门经理进行的，每个季度都有，最后的结果会通知本人的。主要是评几个级别，也没有具体的分数，如果工作没有严重失误，一般大家都在合格以上。我感觉考评还是比较公正的。
访谈人员编号：A6职务：中心新员工访谈时间：×月×日下午访谈地点：洽谈室访谈内容纪要：
1.我来中心只有3个月，还感觉比较新鲜，总体的感觉还可以，不过有些像大国企。
2.刚来的时候副主任和我们部门经理都跟我们谈过话，主要是介绍中心的一些情况，正规的培训现在还没有。
3.我来中心的动机很简单，希望找一个稳定的工作。像深圳这地方，稳定又不太累的工作不好找。待遇低一些也没有关系。
4.我比较适应这里的环境，可能是性格比较外向吧。跟我一起来的有些同事不太适应，觉得缺乏挑战性。
5.另外就是这里的人情味儿太重，中心的规章制度好像都是给我们新来的制定的。这里的老员工没有把制度当一回事的。
6.前一段时间中心搞新的薪酬体系，我也知道这事，但我没有表决权。如果让我表决，我一定赞同。新的薪酬体系将工资的差距拉得很大，可能也就是这个原因才没有通过。不过我觉得，这样做才有奔头，才有刺激。
7.跟我一起来的一些新同事，有的已经辞职了。他们都比较有抱负，也有才华，不希望在这里埋没自己的才能，因为很多事情，根本轮不到我们这些新来的做，我们只能打打下手。
★员工满意度调查常见的七大误区
员工满意度调查则是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。但这里有个坏消息：随着员工满意度调查运用的日益广泛，也产生了日益增多的滥用现象。总部设在美国芝加哥的国际调查研究公司（International Survey Research，ISP）发现，为了有效地利用这个管理工具，应避免以下七种误区：
1.时机选择不恰当
员工满意度调查越来越多地被运用于公司面临重大变革或者剧变的时候。调查成为组织重组的一种工具――它不是为了提供有用可行的信息，而是为决策服务。在公司面临重大变革的时候，员工的想法会有很大的波动。当调查结果出来的时候，员工的想法已经发生了很大的变化，为什么要选择在这个时机做调查呢？
其实，可行的办法是进行低调的定性的访谈来判断目前的变革对员工想法的影响。这能够帮助管理者决定是否需要一个全面的调查，同时帮助他们关注员工目前的想法。
2.一不做二不休
ISP发现，许多公司急于调查所有员工的意见，而事实上，调查20%甚至更少比例的员工就可以比较准确地得到全体员工的满意度情况（但这个公司的人数要超过2000人）。对全体员工进行满意度调查的难点在于如何通过表格形式整理这些数据，如何解释这些数据以及如何作出反应。“全民普查”会发现许多问题，而所有这些问题都不是马上可以解决的。这就会给公司造成麻烦，尤其是对第一次进行调查的公司，因为员工会在参与调查的过程中提高期望值。
可行的办法是采用抽样调查的方式，同时在需要特别关注的或战略上对公司未来绩效有重大影响的部门，进行全民普查。
3.调查过于频繁
许多公司进行年度、半年甚至季度的员工满意度调查。通常，调查的结果只有很小的变化――即便是年度性的调查。因此，在一年的时间内进行一次以上的员工满意度调查是一种浪费，没有什么明显的效果。而且，这样做可能对生产率带来负面影响，因为公司难以如此迅速和频繁地满足员工的期望（调查提升了员工的期望值），这将导致员工士气低落。
正确的做法是避免“调查瘾”，当上一次的调查带来实际的改善之后，再开展下一次的调查。调查的频率和调查的深度将取决于公司的规模。
4.调查过于简单
因为一些公司过于频繁地面向所有员工做满意度调查，因此它们试图简化调查的过程，采用简化的员工满意或员工激励调查指标，这就有可能会偏离研究人员和管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。这也降低了调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度的偏差解决的办法是设计出一个有效的员工满意度调查指标。这需要在获取完整问卷结果的基础上，进行二次统计分析。这样得出的调查指标就具有很强的解释性和预测性。
5.参与调查的团队人数太少
为了要了解对员工士气有负面影响的问题，高级管理层倾向于针对若干人数很少的团队（不超过10人）进行调查。给予本土管理者更多的责任和权力，在理论上是行得通的，但是实际上这种方式可能并不能达到预期效果。一个人可能就会影响到25%的总体结果，使整体团队实际的满意度情况发生严重偏差。而且如此小范围的调查，匿名性基本上得不到保证。由于员工知道他们可以对直接上司的结果施加影响，员工满意度调查会变得政治化。
所以，一次成功的调查通常在不少于20人的团队中开展。
6.将调查结果和奖金联系在一起
由于员工满意度对公司的重要性仅次于客户服务和盈利率，所以许多公司会根据员工满意度调查的结果来决定发给管理者的奖金。这样做自然有一定的价值，但是这也可能导致调查被滥用。一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他或她可能会在调查开始前的几周之内“迎合别人的趣味”，来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，但对公司的长期业绩而言则有害无益。
可见，如果具有限制操纵结果的严格规定的步骤和协议，并且考虑到长期的利益，那么根据员工满意度调查结果来奖励管理者也不失为好的方法。
7.随意设定调查目标
公司常常会根据上年的调查结果为今年制定随意的并且往往不切合实际的员工满意度目标。仅仅根据去年的满意度调查结果，设计出满意度调查指标并且随意地推断出增长幅度，这就没有认识到调查原则，或者没有认识到调查的“常规模式”。
举例来说，一个过渡时期的公司（正在经历变革的公司）在福利方面获得了51%的满意度，今年可能就会制定60%的目标。这很可能是不切实际的，因为表现非常优异的公司的常规模式只有59%。不了解其中可能的得分范围，设定改进目标会成为拍脑袋的过程。
可行的办法是请教在员工满意度调查方面有经验的专家。希望自己来完成调查的公司不仅难以取得好的效果，而且可能会遗漏一些关键的问题，试图修补没有破的锅而白白浪费资源。
案例链接
花旗平衡员工工作与生活
在平衡员工的工作与生活方面，花旗集团有着众多有效的措施，并以其在员工工作与生活的平衡方面的杰出成就享誉全球，成为500强巨头的佼佼者。
1.工作/生活计划帮助找到平衡
在花旗集团，当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗有能力采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，让员工在不过度影响生活的前提下看待工作中的责任。花旗集团不会采取一种“单一形式适合所有人”的方法去帮助员工处理工作与生活的平衡问题，而是提供广泛而多种平衡工作与生活的计划来帮助员工。
不同的业务、不同的地区有着不同的需要。花旗集团的目标是设计与提供有针对性的计划来帮助员工出色地协调他们的职业与个人生活的关系。
2.花旗“儿童看护计划”
花旗集团有着多种专门（Full time）与备用（Back up）儿童看护计划惠利于美国的花旗员工。事实上，花旗实施的“备用儿童看护”被员工的利用率比世界上任何一家公司都高。大约65000名员工享受到了“备用儿童看护”以及学校假期计划的服务。从地点上，专门的看护中心分布在马里兰州、内华达州等。这5个看护中心每天为超过1500名儿童提供服务。花旗集团美国服务中心已经声明有计划建立公司第6个这样的全职定点看护中心，于2003年秋落成。在花旗集团的定点儿童看护中心，专门设置了儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程。
在美国的花旗集团员工可以获得折扣。在12个州超过300处工作场所参加业务的员工，还可以得到公司补贴。备用的儿童看护中心在他们家或工作场所附近，一项调查与推举人服务将他们与儿童看护服务的提供者联系起来。许多还用定点计划补充儿童看护服务来迎合学校假期与大雪时越来越高的要求。当员工难以获得正常的看护时，花旗还提供后备儿童看护计划帮助他们。
3.花旗“毕生事业计划”
花旗集团的“毕生事业计划”帮助每一名花旗员工及其亲人更好地管理每一天生活的要求。计划在美国、加拿大等国家面向员工、他们的伙伴及他们的亲人开放。计划通过一个免费的电话号码或经由连续不断的网络提供服务，它提供了解信息、调查与资源的通路，也有指定的推举人帮助员工完成有实际解决方法，在一系列广泛多样的选题，如养育、照顾小孩，收养，教育，管理老年人的需要，以及法律问题。
员工与他们的家庭成员还可以进入“毕生事业”网站参加网上的讨论，收到他们关注的时事通讯，通过其他交互式的特别专题获得援助。
2002年，这个计划被员工及他们的亲人使用了33000次。主要涉及儿童看护，养育与老年人照料等问题。
4.花旗“员工援助计划”
在美国、澳大利亚、加拿大、爱尔兰、英国等国家，并包括在世界各地居住的花旗员工，花旗集团提供“员工援助计划”（EAP，Employee Assistance Programs）。通过咨询服务来为平衡员工生活提供支持，让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康、快乐，让员工与家庭成员的距离变得更近。
“员工援助计划”通过连续不断的免费电话为员工提供服务。呼叫者会得到短时间的秘密咨询服务，如果有长时间的需要，接受过专业训练的顾问与其他有资格的服务提供者，会为员工提供更长时间的咨询。咨询内容涉及私人生活、家庭和工作问题等广泛的领域，包括酒精与化学药物的依赖问题、关系问题、与工作相关的问题等等。在美国、波多黎各与加拿大等国家的花旗公司，员工与他们的家庭成员还可以进入“员工援助计划”的网站获取相关服务。
5.花旗中国
花旗中国同样设有形形色色的员工俱乐部与协会，开展丰富多彩的员工活动，以减轻员工工作压力，平衡工作与生活。诸如健身、游泳等体育活动，花旗都会为员工出一半费用。
花旗在许多国家员工的满意度非常高，通过花旗“员工之声”全球满意度调查，花旗新加坡的员工满意度有时会达到100%。在新加坡，持有花旗员工卡的人，可以在遍布全国的商业网点、酒店等获得很大优惠。而实际上，原先花旗新加坡员工的满意度很低，后来花旗新加坡负责人根据调查结果，为员工成立了俱乐部，并每年拨出专门费用为员工谋福利，结果每一名员工的兴趣与积极性都被调动起来。仿效新加坡，花旗中国也成立了自己的员工俱乐部。
花旗员工俱乐部的负责人由每个业务部门的负责人轮流担任，必须在做好本职工作的同时为员工谋福利。
6.关注健康
花旗集团将员工看做最大的财富，时刻关注员工的健康。比如，2003年“非典”肆虐之际，花旗不但为员工买好了口罩，工会还为每一名员工发放体温计、药皂等防护用品，公司还高价为员工买来用中药配制的香袋，通过一切措施保护员工的健康。
作为职业人士，基于生理原因，很多人到了下午都会产生疲劳。为了让员工保持良好的身体与精神状态，花旗中国每周的星期一都为员工买好高质量的食品、饮料，免费提供给花旗中国每一名员工。
7.集体旅游
花旗中国每年组织两次员工集体旅游，分别在年中与年末。所有的旅行费用都由花旗承担，甚至为员工家属承担一部分的费用。通过集体旅游，为员工提供放松与休闲的机会，也成为促进员工之间沟通，增强凝聚力的好办法。
8.分享快乐
每逢花旗女性员工生小孩，都会在网上发出消息，甚至小孩体重有多重，都会发布在上面，根据中国的传统，会给每个人发鸡蛋，让所有员工分享快乐。员工结婚，公司都会给员工发喜糖，平时，花旗更会换着花样为员工发送电影票、旅游景点的门票等福利，通过各种可能的渠道与方法平衡员工工作与生活的关系。
9.为员工提供医疗设施与服务
花旗集团是关注员工健康的典范，在全球建立了庞大的医疗服务体系来为员工提供医疗与健康服务，各种各样的医疗计划为全球花旗员工带来益处。
10.医疗设施与服务
花旗集团定点的医疗设施位于美国、爱尔兰、伦敦等国家和地区。每年，数以万计的员工利用花旗集团的这些服务，并有85%以上的人能够在当天重返工作岗位，而平均每次服务（体检、看病等）少于30分钟。
医疗计划提供的服务包括评估、治疗等。公司对移居国外的员工与其配偶、伴侣进行定期的医疗测验。安排有定期的透视计划，为商务旅行的员工进行免疫，进行流感疫苗注射，接受一名医师的指导，提供实验室血液检验、过敏注射、心电图等众多医疗服务项目。
11.为工作妈妈提供服务
在有花旗集团业务开展的许多地方，员工总数中的大多数女性年龄在45岁以下。从统计上讲，至少40%的员工有小孩。根据这些人口统计，支持工作母亲的需要对花旗的人力资源成本的底线是一个挑战。但为了支持工作妈妈们的需要，花旗集团毅然在美国、都柏林、伦敦等国家与地区的医疗设施中配备了专门的哺乳设施。
12.与合作为员工提供服务
在美国、希腊、爱尔兰、日本、西班牙、英国等地，花旗集团还提供或安排公司以外的医疗设施，为员工提供服务。花旗与国际组织合作并协同管理，为移居国外或做国际商务旅行的员工提供连续不断的全球医疗通路和援助。
SOS服务包括一个全球免疫计划，提供随时的建议与资源，以帮助员工确保安全与健康旅行；员工任命之前与年度身体检查，推荐合适的全球医疗专家，并开设了一个专门的服务电话号码。
每年，花旗集团的业务在几十个国家使用服务。还帮助花旗集团传送了数以万计的电子邮件，为公司那些离开家出差的员工提供了医学上的警报。
13.福利中心（WellnessCenters）
适当的锻炼计划是花旗集团健康与福利精神的一个重要元素。根据调查与会员的确切反馈，福利中心的健身等各种计划非常受员工欢迎。定点的福利中心分别设在都柏林、伦敦、悉尼等地，21个福利中心每个月为3000名花旗员工提供服务，超过31%的合格员工成为福利中心的会员。
