该公司一名副总裁，后来与人谈论所发生的事。他说：“这个灾难的每一项要素，完全可以预测。我们知道我们的纸张很贵，我们知道它很重，我们知道邮局多年来一直想要提高三级邮件的费率。然而这种纸张是我们的金鹅，只要它还在继续下金蛋，我们便有一种安全感，觉得会永远这样下去。”
在丧失大部分业务之后，该部门的主管发现他们很难编出一套说辞，来安抚董事会的怒气。董事会认为这些主管既然领高薪，就应该知道未来情况的变化。光讲“状况会改变”是没有用的，状况永远是在变的，人生所做的一切事都是在力求改变。成功和生存要看你是否能预知变化，是否能避免被它的负面影响所吞噬。
类似这样的例子不胜枚举，说明了潜在问题的巨大威力：它在暴露之前，温柔得就像小河里的水；然而它一旦发作，就会像不可阻拦的洪水一般吞噬整个企业！忽视潜在问题不仅对企业是灾难，对做决策时忽略它的领导更是沉重的打击，恐怕几十年以后即使他退休了，也会时时回想起来！
要想避免在决策时自讨苦吃，防止“失手”，就应该这样做：
①仔细调查与决策有关的有利因素和不利因素；
②把有利因素的成功率考虑到最大点；
③把不利因素导致的失败考虑到最大点；
④自己脑中要有清醒的意识，分清优劣，找到最有效的对策；
⑤善于和下属交流，听取他们对自己决策方案的评估，特别向他们征求克服不利因素的对策。
千万不要忽略潜在问题
作为领导，切记不要吃过潜在问题带来的苦头之后，才明白它的重要性，而要事先在决策前做好潜在问题的分析，了解有什么地方会在未来出问题？如何才能预防？决策是对潜在问题进行分析之后才产生的结果。分析潜在问题主要是一种导向、一种态度、一种方法。它的基础是一种信念，也就是说人可以假想未来，看看它后面可能藏有的什么东西，然后回到现在，在最佳时机，立刻采取行动。分析潜在问题是一种思考模式，它能让我们改变自己所处的不利位置。它是一种有系统的思考过程，让我们能发现和应付那些可能发生并将造成伤害的不利因素。
企业领导注重分析潜在问题，可以提出两个基本的决策方法：“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它？”以下4点，可以说能给分析“潜在问题”提供了一纸处方：
①找出易出问题的地方：我们可能受到最大伤害的地方在哪里？什么样的改变对我们影响最大？
②在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题--构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。
③找出能够防止特定潜在问题的行动方案，这些方案能化解那些可能具有威胁性变化的。
④对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。
分析潜在问题并不是一种大多数人认为的自找麻烦的否定行为，而是积极寻找决策方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此潜在问题分析乃是管理者或组织团队所做的决策活动中，比较有针对性的一种决策手段。它为个人和组织提供了最佳的决策机会，使他们能依照自己的远见和希望，建立自己的未来。事实上，每一项决策都会面临许多不利因素，克服这些不利因素而找到新的解决办法，则是决策者的功夫所在。
如果你是某个企业的领导，并且经常要作出决策，千万不要忽略了潜在问题的可怕作用力，否则，你将后悔莫及！
凡事要反复思考
如何才能做好对潜在问题的分析？就是要不断地自寻烦恼，反复思考，精益求精。
在决策中，运用潜在问题分析的方法，其实很简单，这一套方法会被人比拟为下棋--你可以在几个钟头内就学会下棋，然后你可能要花20年的时间学习如何下得好。
我们先看看分析潜在问题时的4种基本活动，这4种活动依次是：
①找出一项计划、作业、方案等的弱点；
②从这些弱点中，找出可能会对决策结果造成极大破坏的因素，和我们现行手段间的差距；
③找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的手段：
④如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。
也许你所采取的行动，规模大小或复杂简单，各有不同。所以，在决定采取哪一种行动--预防性的或紧急应变式的--时要视分析的对象、经济观点、实施可行性以及常识而定。每一项行动都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生问题的未来。最划算的方法当然是以最小的成本，获得高度的回报。一项简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那么它便是一项划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小问题，那便是一项很不划算的投资。
即使你不是造纸工业这一行的专家，你不妨试着想出两三种行动，防止决策失误，或者减轻其严重性，并考虑成本与回收利益之比这个问题。在邮资涨价前一两年，你可能会采取什么样的行动，使该公司避免如此惊人的损失，并且这些行动不会昂贵得不划算。如果能采取一项轻磅纸发展计划，是否会有用呢？是否对其他方式表面处理进行研究，会使事情好一点呢？还有更为审慎明智的预防措施吗？
在此我们应该做一说明。那就是，事后代替别人做潜在问题分析，总是比为自己做要简单而明显得多，特别是当别人的潜在问题已经成实际问题的时候。
决策者有时会选择一项优异但带有相当大风险的方案，这种情形并不少见。这是因为他们相信：“这些是我们能够用潜在问题分析来对付的风险……”换句话说，这些风险是真实的，然而它们所代表的都是可以预防的潜在问题。或者说，它们就算发生，也可以透过我们的应变行动，控制其影响。兰德的客户中，有不少管理者要求属下，不只是对所有的例行选择做决策分析，他们还要求属下，就其最后的选择做一份潜在问题分析的报告。这看起来像是要额外做许多文书作业，然而在实际上，通常只是给决策分析多加一页附记而已。这一页所说明的，是最后选择所可能附带的潜在问题，并提供处置这些问题的预防及应变行动方案。
不管细节是什么，潜在问题分析的第一步，便是要求决策者关注某种计划、状况或事件，这也是潜在问题分析的态度和动机。由于有这一种关注，才会使我们开始思考潜在问题，思考我们过去在相似情况中的经验，以及思考我们能够做些什么，以预防或减轻这些以前曾经发生，而未来很可能再发生的问题。潜在问题分析必须以一种积极的态度开始，深信人能够对未来有某种程序的控制能力。
一位管理者说：“我具有积极的信仰，深信我能改变事情，我总是问我自己：‘我们明天可能在什么地方失败？’”
许多人不敢探索未来。“不要庸人自扰”乃是一句老生常谈，这句话的意思相当明确，千万别做“庸人”！
如果你能以潜在问题分析方法审视未来，你便是在采取攻势。这一方法的用处大小要视事情的结果而定。只有在事后，我们才能知道我们所花在潜在问题分析上时间的价值。或许我们没有发现什么新鲜的事，或许会发现一项未来的问题，无论如何那些知道观察未来的管理者便是赢家。
决策虽然经常是被动的，总要问题出现了才想到如何去解决它；但决策行动的本身却必须采取主动，预防可能出现的任何问题，而不能对问题采取守势。否则，问题会接二连三，作为领导你只好一天到晚地忙着决策，忙着解决问题--这样的领导，显然是失败的！
自信与过于自信
那些过于自信的领导，在平时常常能给上司和下属以有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……类似的形容词都可以用在他们身上。但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！换句话说，这些过于自信的领导绝不是一个优秀的决策者。
过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
另外，一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他作出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！一个企业领导要做妥善决策的关键在于：了解你自身的决策方案，否则你永远不会搞清楚在何时重选决策方案，也可能会欠缺重选决策方案必备的自知之明。
问题在于，几乎所有的领导都认为自己是自信，而不是过于自信。
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信--自负则是决策不需要的，那么企业领导在作出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场做决策却毫无事前计划经验的领导，经常以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的部属在听闻这种说法时，总会知道：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策--尤其在市场萧条的时期。取决于一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性--它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成公司的致命伤害。
日本松下公司总裁松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：
①夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；
②自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；
③喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；
④对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；
⑤善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；
⑥仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值；而忽略长远利益的参考；
⑦嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；
⑧特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；
⑨心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；
⑩试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位是多重要，而把集体利益置之度外。
假如一个企业主管不能从心理和行为上克服过于自信给决策带来的“灭亡”后果，那么这个主管是在“走钢丝”，说不定，他就会被炒鱿鱼！
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知--即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地作出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一支分解毒剂。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。如此做后，能让我们对附和性的事实证据所具的天生偏差态度有所认知。
另外，作为决策者必须牢记，要训练有素去找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精神去找，而一无所获时，然后你才有理由充满自信。找寻的办法之一，就是设立另一个可供选择的假设，两个一起接受测试。和资讯一样，凡是和决策者一致的意见，无论动机如何，都属于附和。喜欢并能听进去这种意见的决策者，其决策不可能不出现错误。
但归根究底要避免过于自信就必须对你所知与未知部分都具有良好的了解。
没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果每一个企业的决策者都懂得这一点，他还会在决策时过于自信吗？想来不会。
既然没有一个人能了解世界上所有的知识，那么万事通当然也就不存在了。但在生活和决策中，总有那么一些人自信满满地说自己是万事通，无所不知，无所不晓。真是这样吗？
请考虑这样两位仁兄：“万事通”与“好脾气”。两个人都具专业知识(比如说，像税法)。你必须仰仗其中之一提供专业知识。
“万事通”的知识渊博些；他在主要知识上超越“好脾气”先生。在专业领域内任何是非测试中，他都比“好脾气”先生拿手。但不幸的是，“万事通”以为他自个儿所拥有的知识比实际上有的更多。有时他毫不犹豫说你的某个节税措施是行不通的，而实际上只要你有意这么做，这个办法是可行的。
相比之下，“好脾气”先生则了解他所未知的部分。当他对某个问题不能肯定时，会深入下功夫研究或请教高明。在是非测验上，“好脾气”先生知道他时常是用猜测而已。
像“万事通”这种人，如果不是过于自信，就是神经有问题，绝对不会有别的原因。
但不少企业的领导并不认为过于自信一定会产生错误决策。他们说：“我一定要有十足的自信感才能把决策工作做好。”
为什么人们如此迫切地需要自信感？真有过于自信的情况，用在哪里才会对呢？
在做决策时，理想的企业主管应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。为了达成效果，你必须激励下属，打动他们说某些事项一定办得到--而你自己本身又是在旁观者清的情况下这样做才行。
你要如何才能维持自我的超然决策能力，而又能激励你的人效率十足地往前冲刺呢？可细察大将军是如何带他们的部队执行任务的。他们以最乐观的方式传达消息给基层的小兵。但他们会想办法去避免其大计方针所可能有的扭曲情况。他们会问尖锐的问题。他们会寻找赤裸裸的现实状态。
一旦他们对战斗的主意拿定之后，勇往直前地在营地集合部队，浑身上下充满着动人的自信。
领导企业如同带兵打仗，某种谋略的过于自信的气势能带动执行者往前冲刺，但从事规划掌大局者应该有一种现实稳重的态度。以抽象的意义来说，这套看似简单易行，但由决策者转至执行者的角色会在哪里发生呢？很多人是身兼两种身份。
问题的关键是，无论是就组织或自我而言，企业领导过于自信务必要被了解清楚与管理得当。
防止过于自信，意指当你收集情报或做决策之际须以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性--好处与坏处都要包括在内。
但在时机已迈入执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功。说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。
