知耻而后进培训常常很难改变人做某项工作时习惯一生的做法。
被培训的人回到工作岗位之后，还按老办法做，而将你教他们的做法抛到脑后。
鲁思·克拉克，培训与信务部经理，《培训》，1986年11月号。
学习的定义反映在行为的改变和实践的结果上非常一致。
EA·哈加德。《人文阅读》，1963。
非技术培训最大的问题是如何把教室里学到的东西运用于工作实践当中。你把员工送出去培训了两三天，他们再回到工作岗位上的时候，依然故我，什么也没有改变。为什么会这样？是培训工作和培训者出了错误？也许是，也许不是。一般来说，错误出在工作中的可能性比出在培训中的可能性大。具体地说，造成这个问题的主要原因是专业管理部门工作不力，更准确地说是缺乏专业管理。
如果说，“知耻而后进”，那么员工在接受培训之前，首先要认识到自己技术上的短缺和不足。他们需要一些具体例证说明，自己生产的产品确实没有达到标准。这样一来，培训结束，就知道该怎么办了。
公司里每一个人都认为自己活儿干得不错。你的雇员谁都不承认自己效率不高，能力不够，生产的产品在水平线以下。可是谁都能指出别人的不足，谁都认为别人的工作有待改进。由此可见，改变人的思想至关重要。如果不能让他们认识到培训的目的是要他们使自己的技术水平和时代同步，把工作做得更好，更有成效，你就是在浪费时间、精力和金钱。
下面是为什么有的人不能把经过培训学到的技术运用到工作中的原因：
·没有认识到自己的不足，认为自己不需要学习（“这活儿是不错，可我也干得了。还是让哈里去吧，他需要。”）。
·经理没有提出明确的要求，没有告诉他们培训结束之后，必须把新学到的知识和技能运用到工作当中，把任务完成得更好。
·没有明确说明。培训结束之后，他们应该显示出自己的工作作风已经有了很大的变化。
·没有明确说明经理将怎样支持帮助他们把新学到的技术运用到工作之中。
·经理没有采取具体措施，及时检查被培训人员是否已经改正了以往的做法。
·没有和经理讨论他们经过培训学到了什么？准备如何把学到的知识运用到工作当中。
·没有重新安排工作重点，给他们足够的时间运用新的工作方法。
·培训期间，经理没有调整工作。因此，培训结束之后，还得把注意力集中到积压下来的工作上面。
·经理没有对他们进行辅导，帮助，鼓励他们把新学到的知识运用到工作中。
·没有为培训安排一个很好的工作环境。
·没有采取具体措施把对于培训的消极态度变成积极态度。
实践才能完美边工作边培训是提高部门或工作小组业绩最省钱、最有效的方法。负责培训的人应该对培训项目非常熟悉，有相当高的技术水平。这样，接受培训的员工才能从他身上学到东西。经理本人当然最好能当此重任，如果无力胜任，可以请部门其他有资格的员工代为培训。
不要说得太多进行培训最大的误区就是说得太多。人们从你的谈话中真正接收的“信息量”其实很有限。可是人们在培训别人的时候，总爱没完没了地说啊，说啊。要记住，最好的学习是亲自动手去做，而不是听你告诉他们怎么做。所以，重点应当放在被培训的员工身上，而不是培训人身上。被培训的员工如果愿意学习，运用新技术，就应当积极参与实际操作，而不是坐在那里被动地听讲。
实践才能完美动手去做是最好的学习方法。你每次告诉被培训的员工如何使用新设备的时候，最好马上给他提供实地操作的机会。如果暂时没有这种机会，让他们用自己的话重述一遍你教给他们的操作方法。
或者他们可以告诉你，为什么这样做或那样做很重要，这样做或那样做又会出现什么情况。
水平相当
首先弄清楚他们对这项工作掌握了哪些知识，有哪些经验。最好从基础开始讲解，不要从比较高的水平开始。向被培训的人员解释，你从什么水平开始讲解，要经常核实一下，你讲解的水平是太低还是太高。
确立目标
培训开始前，要确定目标。告诉大家培训结束后，他们应该达到什么水平。他们完成的任务要达到什么标准。
注意工作态度做好一件工作需要三个要素——知识、态度和技术。搞好培训，下面三方面缺一不可：被培训的员工知道些什么、感觉如何和技术水平。大多数非脱产培训都忽略了工作态度这个至关重要的环节。换句话说，做好一件工作需要技术和毅力。而许多时候，问题不是出在缺少技术，而是缺少毅力。毅力则取决于态度。
按照SRF式进行培训培训应当按照SRF式进行。所谓S是“激励”（你说的话、做的事），R是“回应”（被培训人员说的话，做的事），F是“反馈”（你对员工的表现做出的评论，提出的意见）。SRF模式适用于任何非脱产培训。有效的培训就应该是SRF的多次重复SRF＋SRF＋SRF＋……
“刺激”和“鼓励”的话不必多说，这样，员工很快就能做出反响。你对被培训人员讲解的操作方法要让他们尽快付诸实施。培训重点应当放在被培训人员说什么和做什么上，而不是培训者说什么和做什么上。培训者说的话、做的事（S）要生动有趣；被培训的员工说的话、做的事（R）则更加重要，因为他们的行为直接关系到培训效果。
培训前做好计划让员工学习、掌握新技术的最好办法是实践。虽然脱产培训在学习新知识、掌握新技术方面很重要，但是常常不如在职培训效果更好。而在职培训的问题是缺乏计划，茫无头绪。
开始培训前应当注意下列问题：
·决定合适人选。比如，在你规定的时间和经费范围之内，选定此人是否可以达到培训的目的。
·弄清被培训人员对培训项目已经有多少了解？
·弄清被培训人员现在的技术水平已经达到什么程度？
·从什么水平开始培训。
·询问被培训人员对这项工作，对公司，特别是对培训项目有什么看法。
·完成培训后，培训人员的能力和积极性将有多大的提高？
·作为培训结果，你希望培训人员能做哪些工作？
·培训人员将达到怎样的技术标准。
·写下应该遵守的培训计划和可以估量的培训目标。
·明确正确的工作和不正确的工作会导致怎样的结果。
·为了获得理想的结果，被培训人员需要得到哪些信息。
·准备培训必备的资料。
·制定计划，将培训分为若干部分。在时间分配上要以学员学习与实践为主。记住，最好的学习是亲自动手实践，而不是靠别人告诉你怎么做。
·安排好其他员工的工作。这样一来，培训期间你便无须分散精力。
·你是不是搞好培训的最佳人选？有无足够的耐心、能力和学识，在被培训员工的心目中树立起威信？
我们不得不依靠人，这就是为什么花大力气培训他们的原因。
亨利·布朗克。《工商杂志》1987年12月号。
计划周到，省时省力。
克罗福德·格林******，《时间的陷阱》，1972。
训练很重要，可是……
经理们有时候对培训的态度十分可笑。有的人认为，如果工作中有了问题，只要派几个人出去培训一下就万事大吉。还有的人说，他们全力支持培训，可是真的有了培训机会，却千方百计推脱，不肯派人参加。当然，谁都很忙，永远不会有你心目中“合适的时间”。另外一种看法是，培训纯属浪费时间，浪费精力，浪费金钱，因为这些经理没有看到什么效果。也许他们的看法不无道理，但是必须指出的是，造成这种浪费的原因，恰恰是他们自己。
要想解决问题必须付出代价。如果经理想看到培训之后，员工把活儿干得更好，肯定需要花费时问。，因为要想把培训取得的成果真正运用于工作之中，需要一个背景，需要明确的理由和目的。同时需要有后续策略。谁来做这一切？当然是负责培训的人——经理。
派员工培训之前，会见他们，并做下列事情：
·认真考虑员工工作包括哪几个方面，哪方面是薄弱环节，需要改进。
·就培训的内容和可能产生的效果进行讨论，确保培训切实可行。
·为这次特别的培训提供一个背景——为什么培训对他们不但切实可行，而且至关重要。
·告诉员工，为什么要挑选他们参加培训，这次培训对他们和与他们有关的人员有什么好处。
·明确告诉大家你对他们寄予的厚望。最重要的是，希望他们回到工作岗位之后，把工作做得更好，以全新的面貌出现在公司全体员工面前。
·具体说明你希望他们掌握哪些新技术。
·问他们希望自己在哪些方面得到提高。
·让员工明白，培训不是对谁的惩罚，而是谋求发展的机会。弄清他们对培训的态度，对你的培训计划是否有不同意见。
·和他们一起探讨应该对培训持有怎样的态度——现在是什么态度？如果改变一下，是否可以把事情办得更好？（是的，我知道，这已经是我在这一章里第3次提到所谓态度问题。想想看，我为什么要反复说这事儿？是想让你们发疯？不是。是强调“态度”的重要性？没错儿。记住，成功的业绩85％是因为态度好，15％是因为技术高）。
·就他们培训期间，工作由谁来承担达成共识。问他们需要得到你的哪些支持。
·确定一个时间，培训结束之后召开总结会。
检查培训结果员工参加高质量的培训班回到原来的工作岗位之后，即使改变不大，也会发生一些变化。他们也许学会了新的思考问题的方法和新的工作方法，开阔了眼界，增长了知识，增长了技能。现在，需要机会将新学到的东西付诸实施。
那么，在他们出去学习期间，别的员工在干什么呢？他们忙来忙去，维持现状。因此，当被培训的人员发生了变化，接受了新的思想，学会了新的工作方法的时候，其他员工还是按照老办法和老习惯操持业务。接受培训的员工回来之后，等待他们的是一大堆积压下来的工作和急待处理的事务，而这一切都将分散他们的精力。
作为经理，我们恰恰是在这样的情况下，希望他们把新学到的方法运用到工作实践中去。我们没有为他们提供应有的支持，没有创造运用新技术的环境和氛围。
作为经理，用下面这些方法帮助培训人员在运用新技术的过程中克服障碍。
·培训人员回来之后第二天会见他们应事先安排，使他们知道你将会见。
·问他们通过这次培训最大的收获是什么，是否掌握了新知识，学会了新技术，有了新的见地、新的看法等等。
·问他们打算怎样把新学到的东西运用到工作中去，他们想做哪些新的、区别于以往的、更好的工作。
·重申你对他们的期望——希望他们的工作发生怎样的变化，产生怎样的效果。
·帮助他们制定一个可以付诸实施的行动计划。
·看一看是否应该重新安排他们的工作重点，给他们足够的时间引进新的工作方法。
·问他们需要得到你的哪些帮助。
·讨论现存的哪些政策、制度和程序阻碍新技术的引进。
·向其他员工解释，刚刚接受培训回来的员工将引进新的、与以往不同的更好的技术，希望得到他们的帮助和支持。
·通过一个工作计划，包括定期召开会议，研究总结引入新技术的进展和存在的问题。随着时问的流逝，总结新经验，讨论新成果。
·鼓励他们不断进取，寻找机会及时表扬。
·安排时间让被培训的人员和其他员工一起交流经验，共同学习准备运用的新技术。
人并非因为行动得到指导才学到知识，而是因为这种行为被强化，才更加聪明——无论是否得到指导。
斯金诺（1904～1990），行为学家，哈佛大学，《超越自由和尊严》，1971。
·问他们通过这次培训最大的收获是什么，是否掌握了新知识，学会了新技术，有了新的见地、新的看法等等。
·问他们打算怎样把新学到的东西运用到工作中去，他们想做哪些新的、区别于以往的、更好的工作。
·重申你对他们的期望——希望他们的工作发生怎样的变化，产生怎样的效果。
·帮助他们制定一个可以付诸实施的行动计划。
·看一看是否应该重新安排他们的工作重点，给他们足够的时间引进新的工作方法。
·问他们需要得到你的哪些帮助。
·讨论现存的哪些政策、制度和程序阻碍新技术的引进。
·向其他员工解释，刚刚接受培训回来的员工将引进新的、与以往不同的更好的技术，希望得到他们的帮助和支持。
·通过一个工作计划，包括定期召开会议，研究总结引入新技术的进展和存在的问题。随着时问的流逝，总结新经验，讨论新成果。
·鼓励他们不断进取，寻找机会及时表扬。
·安排时间让被培训的人员和其他员工一起交流经验，共同学习准备运用的新技术。
人并非因为行动得到指导才学到知识，而是因为这种行为被强化，才更加聪明——无论是否得到指导。
斯金诺（1904～1990），行为学家，哈佛大学，《超越自由和尊严》，1971。
