企业在进行招聘与选拔工作的时候，常常会遇到因岗招聘与因人设岗的冲突问题。那么，究竟是因岗招聘好还是因人设岗好？其实，只要掌握好时机和分寸，这两种方式都是企业获得真正人才的好方法。
因岗招聘。
所谓的因岗招聘并不是简单意义上的根据企业现有的岗位来招聘员工，而是首先根据企业内部的需求设置一定类别和数量的岗位，然后再为这些岗位配置相适合的人才。
在因岗招聘的过程中，最重要的工作就是要对现有的职能岗位进行详细的分析，审查其具体的业务和营运流程，此间，企业内部绝大多数的管理层、专家甚至是普通员工都要参与进来，这样设计出来的新岗位才能够支持企业结构战略目标的实现。因此，从一定意义上讲，企业要设计什么样的岗位、采用什么样的因岗招聘模型，这些都是由企业的具体结构所决定好的。
由于因岗招聘是建立在充分的岗位分析的基础上，招聘工作人员对企业内部的岗位职能分布情况了如指掌，企业需要什么样的人才，应该招聘或者选拔多少人，这些情况在进行招聘与选拔工作的时候都会被考虑进去，这样就很大程度上避免了企业内部冗员的问题，减少了不必要的资源过度支出，同时还调动了大多数员工的积极性，使之人尽其才。
但是，因岗招聘的缺陷也是明显的。由于岗位的设立是建立在企业内部功能分析的基础上，一旦企业的内部环境发生变化，某些岗位可能会被撤销，也就相应造成部分人员的下岗。同时，人才市场具有很大的浮动性，企业并不总是能够招聘到合乎心意的人才，而且也不能够百分之百确定自身所设计出来的岗位能够完美支持企业的框架。这些不利因素的出现常常会造成企业内部组织的不完全性，使人力资源管理工作难上加难。
因人设岗。
因人设岗即根据企业现有人员的能力水平设立合适的岗位。正常情况下，企业总是先设岗再配人，但是当企业找不到能够适合既定岗位的人才的时候，就需要实行因人设岗的方式。
事实上，由于因人设岗的方法常常能够使一些特殊的人才获得发挥的机会，也被称做因才设岗。与传统的因岗招聘相比，因人设岗的灵活性很强，尤其是这种方法能够以优秀的人才为核心，在不降低企业效率的前提下尽量精简人员编排，扩大原有岗位的含金量，做到人岗相适、人尽其才。概括地讲，因人设岗的好处主要表现在下面的几点:
1.降低企业固有风险
在起伏不定的市场经济形势下，企业最大的风险就是经营性质的过于单一。因人设岗实际上并不仅仅是为了留住一些对企业至关重要的优秀人才，也是在为企业自身的多样化经营作准备，是一项具有战略意义的人力资源整合过程。
2.降低员工流失率
有相关的调查数据显示，绝大多数的员工离职或跳槽的原因是待在原企业得不到展示自己才华的机会。通常情况下，作为员工总是希望在自己的工作岗位上取得一定的成就，得到他人的肯定和尊重，而因人设岗就恰好满足了员工的这一要求。一旦员工有了展示自己的舞台，自然而然也就不会舍近求远去另谋出路了。
因人设岗的注意事项。
因人设岗的好处显而易见，但是因人设岗在实践操作中却有不小的难度，不少企业就是由于对因人设岗的方法驾驭不当，使得企业内部出现了“组织结构繁杂”、“人员冗余”、“效率低下”等严重的问题。所以，企业要想正确使用因人设岗的招聘选拔方法，就必须注意以下几项内容：
1.因人设岗适用范围有限
在一些高技术型的企业中，知识作为首要生产力要素，知识型人才成了企业间竞争的决定因素。在这样的企业中，因人设岗能够充分发挥不同类型人才的能力，调动他们的工作积极性，从而获得更大竞争优势。
2.因人设岗更适合小企业
大型的企业内部结构组织复杂，岗位类型、数量众多，一旦进行岗位的调整和变更，势必会伴随着较高的成本投入。而小企业组织规模小，岗位有限，基本上不会涉及太多的人力资源管理成本，天生就适于采用因人设岗的招聘选拔模式。
3.因人设岗具有人员针对性
一般来讲，一个完整的企业管理构架都会包括高层、中层、基层和普通员工四类。对于一个企业来说，其基层管理人员和普通员工常常具有很大的流动性，在这一层面上岗位职责调动过于频繁，相对成本投入较高，更适合于因岗招聘的原则。而中层以上管理人员的流动性相对较弱，在必要的情况下进行适当的人员调整给企业带来的积极效应总会大于负面影响，因此更加适合因人设岗。
4.因人设岗需要慎用
在大多数情况下，因人设岗只是企业在某一特殊时期或者特殊情况下，对某些特定的人才实行的方法，并不适于大多数的人。如果仅仅是为了一些其他的目的，如安排社会待业人员或者平衡人际关系，那最好还是不要采用，以免带来严重的负面效应。
人力资源规划方案。
企业在进行招聘与选拔工作之前，详细的人力资源规划是必不可少的。企业不同员工的配置情况、相应岗位员工的数量、需要招聘员工的数量等，这些都需要通过人力资源来进行统计分析。
什么是人力资源规划。
所谓的人力资源规划即是指企业根据自身的实际情况，参照已有的战略意图，对未来的人力资源需求和供给状况进行分析、评估及预测，并对现有的职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容做出适当的职能性规划，是企业用来进行各项人力资源管理的依据。
人力资源规划具有以下几个特点：
1.普遍性和全面性
人力资源规划在实际的操作过程中会将企业内部所有的人力资源活动紧密联系起来，并且将这些活动与企业日后的生产经营活动长期连接，成为企业人力资源管理活动的基础。
2.预见性与动态性
企业的人力资源规划涉及各个领域的多方面因素。在企业平衡内部与外部的劳动关系的过程中，人力资源规划不仅会涉及企业的人力和物力的合理分配，还需要企业内部组织中的各种和谐关系的参与。通过这一系列的关系因素，参考企业内部环境的动态调整和变化，人力资源规划可以更好地适应于企业框架。
3.形式的灵活性
由于人力资源规划始终是服务于企业的组织管理，因此，人力资源规划的形式常常会随着企业环境的变化而变化，具有极大的灵活性。
人力资源规划的原则。
在进行人力资源规划工作时，除了必要的准备工作，还需要遵守一定的原则，具体如下：
1.企业内部环境和外部环境都要兼顾
影响企业内部人力资源规划的除了内部的因素之外，还有外部的环境变化。只有充分考虑了内外因素的变化，人力资源规划才能真正适合企业的结构，为企业的发展目标服务。
企业内部因素的变动主要是指企业经营方式的变化、发展战略的变化、员工岗位流动变化等；外部环境的变化主要是指市场变化、政府政策的变化、人才市场的供需变化等。这些内部或者外部的因素变动常常会带来企业内部人力资源规划的大幅度改变。
2.企业与员工应长期受益
进行人力资源规划的最终目标就是使企业和员工能够长期受益。一个好的人力资源规划必定是让企业和员工共同长期受益的计划，若忽略了其中的任何一方，整个企业的生产积极性都会受损，进而阻碍企业发展目标的达成。
3.给企业的人力资源需求提供保障
人力资源保障问题是人力资源计划中的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等方面内容。要想进行更深入的人力资源管理，就必须保障企业的人力资源需求。
人力资源规划的内容。
人力资源规划通常也被称做人事规划，就是对企业本身的人力资源的数量和质量的一种统计分析和管理。在现如今新经济环境下，人力资源规划的内容已经比传统意义上的认识规划有了新的拓展，主要表现在以下几个方面：
1.人员规划
人员规划即是最基本的人事规划，包括内部员工的选拔规划、空缺员工的补充规划和内部人员的调整规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，涉及企业内部人力资源现状分析、预测和人力供需平衡的调节等多方面。
选拔规划：对企业来说，有计划有目的地选拔适当的人才，可以在最大限度上满足岗位对人力的需求，也能促进员工自我价值的实现，是促进企业发展的有效方式。通常情况下，大多数企业会用一定的指标来规划选拔方案，例如普通员工晋升到上一级职务的工龄和晋升比例。
补充规划：由于人才的大量流动，企业内部的岗位常常会出现一些人力空缺，为了弥补这些不足之处，就需要进行员工的补充规划，也就是招聘规划。招聘规划与选拔规划是密不可分的，选拔规划会加速低层次员工的空缺积累，所以在进行补充规划的时候就必须同时兼顾新员工的职业生涯规划。
调整规划：企业内部需要一个人岗匹配的稳态，此时企业就需要通过内部人员的流动来实现员工的计划配置。
2.组织规划
组织规划是人力资源规划中的基本框架体现，是对企业整体组织结构的一种设计，包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等内容。
3制度规划
企业任何目标的实现都需要有一定的制度保障，包括人力资源管理制度和体系分配制度等。
4.培训规划
为了使新员工能够快速融入到新的工作环境中，或者为了使部分老员工的技能得到进一步的提升，大多数企业都会进行一系列的培训规划。当企业把培训规划与选拔规划、补充规划联系在一起的时候，培训的效果会明显增强。
5.费用规划
企业的费用规划就是对企业的员工成本和人力资源管理费用的总体规划，通常包括招聘成本和工资规划两方面的内容。
