招聘风险控制作为提高招聘成功率的必要工作之一，是企业人力资源工作者不可忽视的问题。那么，怎样才能对招聘中的风险进行有效控制，使其发生率降到最低呢？
如何控制招聘风险。
事实上，要控制招聘中的风险并不困难，关键是要做个有心人。一般来讲，控制招聘风险的方法有以下几种：
1.增加应聘人数
所谓的增加应聘人数并不是简单的增加数量，而是要在总数不变的基础上使合格人才的比例变大。以一个公式来计算：
招聘失误率＝不合格人数÷应聘总人数×100%
由这个公式可以看出，当应聘者总人数不变时，不合格人数越少，招聘风险越小。因此，企业在发布招聘信息的时候可以在职位公告和工作描述中设置一些让应聘者自动筛选的条件，吸引更多适合的求职者来应聘，增大求职者中符合条件的人员比例。
2.主动寻找应聘者
通常情况下，在招聘过程中都是由应聘者主动向企业投递简历，而企业则扮演了“守株待兔”的角色。但是，有时候企业如果主动一点，主动去寻找合适的应聘者，并通过相应的中介或者猎头公司对应聘者的背景进行调查，则会使应聘者的合格率大大增加。虽然在这一过程中可能会增加相应的支出，但是与总体的招聘成本相比较，这种支出带来的效益是值得的。
3.采用非固定薪酬
非固定薪酬也就是试用期与正式工作期间的薪酬待遇采用两种完全不同的标准，这是目前我国大城市中普遍使用的一种方式。
假设一个应聘者的期望月薪为2000元，又假设企业用半年的时间可以完全评价他的能力和绩效。那么企业可以采取非固定报酬的薪资政策，例如在试用期的月薪为1000元，试用合格后的月薪为2300元。那该应聘者肯定会愿意来求职，因为试用期满后企业会留用他，而他可以获取比期望值高的薪水。
4.选择高素质招聘人员
慎重选择招聘代表，对于招聘代表的道德和品质，企业一定要认真把关，慎重选择，尽量减少人为风险。
5.规避招聘风险
相对而言，规避招聘风险是一种比较消极的方式，它要求企业不招聘或尽量减少招聘，而将大部分的精力用在内部员工的培训和选拔上。这样虽然能够有效减少招聘风险，但是对企业的发展带来的负面影响也是巨大的。
企业要进行长期的可持续性发展，就需要从外部吸收大量的新员工，改善自己的人力资源配置。因此，在控制招聘风险的过程中，规避风险并不是万全之策，企业应当采取科学的态度和方法，实现有效的措施和工具，尽量把风险降低到可控制和可接受的范围。
家族式企业管理风险。
家族式企业一直在企业的总体发展中扮演着极重要的角色，并且具有自己独特的管理体系。但是，与传统的企业相比，家族式企业的管理要存在更多更难回避的风险。
家族企业的管理弊端。
就目前我国的状况而言，可以说80%以上的中小企业都是家族式企业。作为民营经济的一个主体，随着企业规模的扩大和市场环境的复杂化，其局限性就逐渐显现出来了。这些弊端包括：
1.组织机制混乱
一般情况下，家族式企业的出发点就是获取利益。在创业之初，内部成员之间为了共同的目标而相互扶持。等到事业小成之后，受利益的驱使，内部成员之间由于利益的冲突便会形成各种各样的小团体。因此，这种利益至上，论辈排座的组织机制严重阻碍了家族式企业的健康成长。
还有，家族式企业的领导体系还混有一层模糊的亲属关系，碍于面子，领导者常常在各个利益团体之间处于两难的境地。这就使得家族式企业的组织机制常常出现管理混乱而又不能治理的情况。
近些年来，接连有一些家族企业在成长为令人羡慕的大企业后，因不幸事件受挫，粗制滥造西式糕点的不二家就是其中的典型。
1995年1月，时任不二家总经理的藤井俊一主张“当机立断、先发制人”，通过与外资合营，开始生产巧克力点心。藤井俊一认为：“即使是藤井家的人，也应该与其他公司职员一视同仁。”他大力推进基于能力的新型人才评价制度。
但是以第三代总经理、藤井俊一的伯父总四郎为首的创业者反对这一方针。一位前董事指出：“也许他们认为，如果这样的话不二家将不再属于藤井家人。”
1995年1月23日上午，包括总四郎在内的历代总经理把藤井俊一叫了出来，逼迫他辞职。他们事前已经对主要干部做了工作，藤井俊一含泪将总经理的位置让给了表弟林太郎。俊一总经理建立的新型人才评价制度实行刚一周就烟消云散了。
政变以后，总四郎作为最高顾问，进一步增强了权威，总四郎拥有总经理都不敢违抗的绝对权力，依靠他的权威，他的两个儿子也不断升迁。结果，最终公司的人心涣散了。
据此，日本法政大学名誉教授清成忠男指出：“在欧洲一些家族企业，为了不让虽是家族成员却没有能力的人占据重要岗位，会尽量扩大家族的范围，在选择领导人时引入竞争机制。看一看发生了不幸事件的企业，就会发现它们有很多都是以维持家族经营为目的。这样，‘劣性遗传’就会持续下去。”
2.人力资源匮乏
优秀人力资源的严重匮乏也是导致家族式企业衰退的一个重要因素。在家族式企业中，还是由于利益的驱使，领导者往往是任人唯亲，而不是任人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业领导的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平。一旦这些外行人物把持关键岗位后，原有的规章制度就不再发生作用，管理制度成为摆设。此外，任人唯亲的用人机制产生的不正当竞争还会严重损害到外来优秀人才的利益，导致人才流失。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续3代以上。家族企业从开创到成长、扩展，由小到大、由弱变强，影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的主要阻力集中于：狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式四块坚冰之上。因此，家族企业急需破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰，使自身步入健康发展的正轨。
3.决策机制不健全
决策机制的不健全始终是家族式企业的弊端。这样的企业常常是家长决策，这种一人独断的机制在企业发展初期会起到一定的积极作用，但是随着企业的不断壮大，外部市场条件“一日三变”，家长的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 如何避免人才跳槽
人才是维持企业正常运转的血液。当招聘与选拔工作结束之后，随之而来的就是如何避免这些优秀的人才跳槽。近年来，我国企业人才的跳槽率逐年递增，在IT界，人才的年平均跳槽率甚至高达50%，似乎人才跳槽现象倒是越来越频繁、越来越平常了。因此，企业采取必要的措施避免人才跳槽现象的发生，将会给企业带来不可估量的人力价值。
人才跳槽的原因。
人才从企业中跳槽的原因多种多样，但是，归根结底，人才之所以跳槽还是因为自己对企业的期望值与现实有差距。一般来讲，人才跳槽的原因有以下几种：
1.缺乏兴趣
本质上讲，决定应聘者选择哪家企业的首要因素就是工作兴趣。兴趣是一个员工最好的动力源泉，如果让一个人整天守在一份缺乏兴趣、枯燥乏味的工作前面消磨时光，那无异于是让“孙悟空”安安静静地坐在那里“绣花”，无异于是一种折磨。
2.对薪酬不满意
薪酬待遇是人才选择企业的两个必要因素之一。一般情况下，大部分员工都信奉“人往‘高薪’走，水往低处流”的原则。当一个员工认为自己得到的薪酬与自己的劳动付出差距太大时，跳槽就成为常见的现象了。
据某大型人才机构的薪酬调查统计，仅有14%的受调查者认为目前的薪水“不错，我很满意”，另有158%的受调查者认为自己的薪酬“还行，比较合理”，六成以上的受调查者表示目前的薪酬“太少，与自己付出的劳动不符”。
3.没有发展机会
从心理学上讲，人总是不会满足于现状，因此企业的员工会十分在意自己所拥有的机会。这些机会包括充实知识的学习机会、培训机会，包括增长才干的实践机会、参与机会，包括让员工兴奋的晋级机会、升职机会以及让人才实现其自身价值的创业机会、发展机会等。如果企业不能为员工提供足够宽广的发展平台，那么当员工觉得自己的前途受束缚的时候，他们就会开始跳槽，使企业损失不少优秀的人才。
4.价值观与企业有差别
