功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者不受信任的反映。
4.2.1 肯定下属的才智
下属的功劳、构想被管理者（上司）独占的事情经常发生。
某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。
其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。
公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前，公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。
然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。
付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。
4.2.2 以数字计算成果与努力
直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。
如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等。
但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金等，严重一点说，可能还会影响到下属的职业生涯，故不可不慎重。
一般每年要对下属做3～4次考核。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想像评定，最终考核结果往往与事实出入极大。
为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：
（1）勿渗入私情。
（2）以分数记录合作与努力的成果。
（3）勿失冷静与客观。
随便评价下属，就等于放弃了培育下属的工作。
考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为“一石二鸟”的有效做法。
4.2.3 扮演向上司游说的角色
在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后是抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。
如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。
例如，科长应部长要求报告对下属的评价时说：
“由这张考核表来看，A的成绩最佳，因此将A升任主任比较适宜！”
对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。
