企业是社会中创造增加值的基本单位，企业将低价值的原辅材料、零部件投入生产后，经过一系列的活动环节，转化成高价值产品。“供、产、销”（即原辅材料、零部件的采购，中间产品、最终产品的制造，以及产品的营销）三大活动中的主活动构成企业价值链的主链；各种各样的辅助活动如设备的管理、质量管理、财务管理、人事管理构成了企业价值链的辅链（或称支持链）。企业的价值链与企业的上、下游企业价值链一起就构成了一个产业链。从价值角度分析，企业战略实施的成功与企业关键的资源与能力，以及价值链中的关键性价值活动高度相关，战略的实施中组织结构调整就是通过对企业价值链的整合优化来实现的。因此，二次创业企业在组织结构调整时应考虑：
一、价值链活动、能力是确保战略成功实施的关键企业价值链中的一些活动属于日常性的管理活动，另一些属于支持性的，还有一部分属于决定性的。只有将有限宝贵的战略资源和能力集中于价值链关键环节上，才能获得战略实施的高效率的有效性。不同行业中的企业所需求的关键性能力不尽相同，比如，成本控制能力是钢铁行业中企业成功的关键性能力，对行业变动的适应力是IT业中企业成功的关键性能力。因此，钢铁公司和IT公司要通过对各种价值链各个环节的分析，找出哪些是成本控制能力或环境适应能力的关键环节，以确定企业组织结构调整的方向与重点。要识别价值链的关键环节，可以通过回答以下两个问题来找到答案：一是什么样的活动必须运作得特别好，才能保证战略实施成功？二是什么样的活动如果运用不好，就会导致战略实施的失败？
二、分析哪些活动与能力必须经由与外部伙伴，如供应商、下游生产厂商或经销商密切合作来获得·
企业将其非关键性的活动外包出去的做法已愈来愈被认同，这一做法的好处是：有利于使企业将精力、资源集中于关键活动上去，有利于企业在这些领域获得竞争优势，培育企业的核心竞争力；承包公司往往能将相关的技术与专家集中到其专长的领域，其效率更髙、质量更好、成本更低；通过与互补性较强的企业建立战略联盟，能够使企业有机会接触和学习到企业所缺乏的新技术，从而获得有价值的能力。
三、确定企业内部价值链中哪些关键性的活动和能力直接影响战略实施，并将与这些活动、能力关系密切的部门确立为组织结构中重要的单元
企业要使关键性活动和能力获得多的战略资源、决策影响力和组织影响力，就必须负责将这些价值链中关键性活动的部门单元处于组织结构中心位置上，这就要求企业必须为战略实施作组织结构变革。除了各环节的相对位置变化外，组织结构的调整还应该理顺价值链和辅链各个环节之间的关系，必要时应当实施流程再造工程。企业各种活动可以通过下列的一些方向进行关联：价值链流程、服务顾客类型、核心技术和核心能力的结构等。只有突破传统的组织结构，才能使战略实施得到有力的组织保证。
四、决定组织结构中每一个单元的管理权限和责任，并在集权与分权之间取得合理而科学的平衡
企业新的组织机构确定后，接着就要界定每个单元在新的组织结构中的权责范围。在高度集权的组织结构中，各业务单元和各个部门的决策自由度极小，它执行的是一种被动式管理，这种组织结构在一定条件下能保证战略实施的高度一致性。与此相对，在高度分权的组织结构中，各业务单元和各部门的决策自由度较大，它执行的是一种自主式管理，这种组织结构在一定条件下能保证战略的高度灵活性。分权的目的不是简萆地将决策权交给下层的业务单元，而是将决策授权给那些能够进行及时、正确和有效决策的最低组织层次。为保证有效的分权，企业要尽最大限度帮助这些部门获得决策所需的必要信息。
五、当某一项关键性价值链活动或能力无法由某一单元经理单一管理时，企业就需要建立一种跨部门的协同管理机制，并对与这一关键性价值活动中能力相关的单元进行有机整合
当关键业务需由多个部门紧密配合才能完成时，企业就必须考虑权力在更高一个层次上集中，只有这样才能保证战略实施的有效性和高效率。企业通常用集中报告的方式迸行这种协调，即相关单元和部门都向某一负责人报告，然后再由他来进行部门间的协调。但集中报告方式必然增加新的报告关系，增加运行的复杂性。除了集中报告方式外，企业还可以采用如下一些办法：组建协调小组、建立双报告制度、设置与协调效果相关的激励制度、提高各单位负责人的协调意识、排除妨碍协调进行阻力等。
六、针对依托外部的活动与能力，企业必须建立起相应的管理机制
明确规定对外合作部门与个人的职责和权力，承担外包业务的经理要对外部战略伙伴关系和战略联盟负责。同时要指出的是，只对这些负责外包业务的经理授权还不够，还必须在公司管理层与合作伙伴之间建立联系，保证交流、协作和控制的成功。
一般说来，企业基本组织结构可以划分为：职能（流程）分工组织结构、地域分工组织结构、分权型的业务分支组织结构、战略经营（业务）单元组织、矩阵式组织结构等，这五种组织结构各具优劣势。在这些基本组织结构外，企业还可以采用一些补充性的组织结构形式，来增强组织结构的协调性、灵活性、有效性，例如特殊项目团队、跨职能的任务小组、风险团队、自主工作团队、流程团队、联络经理、关系经理等。
在科学技术不断进步，产品更新换代速度不断加快的知识经济条件下，企业的生存能力取决于它对市场变化的快速反应能力，而企业的这种快速反应能力受制于企业的组织结构。长期以来，由于计划经济的影响，我国企业的组织结构呈现出两个显著特征：
一是自上而下，梯形控制（金字塔式）的组织结构，这种组织结构由于管理层次多，不仅信息传递成本高’而且信息反馈能力差，不利于企业实施“快速市场营销”。因此，小企业必须对传统的组织结构进行再造，使之向着扁平化的方向发展，即减少中间管理层次及管理环节，将“顾客管理”纳入企业管理的范畴并置于企业管理的最高层面。
二是“橄榄型”的组织结构，这种组织结构产品开发和营销能力严重不足，生产环节小而全。在市场经济条件下，企业的经营活动应以满足顾客需要为中心，因而小企业组织机构的设置也应体现这一要求，即要强化市场调研、产品开发以及产品销售、售后服务等环节的工作，使企业组织形态呈现出“两头大、中间小”的“哑铃型”特征。强化市场营销部门的核心作用，使市场营销部门成为协调各职能部门的轴心。只有这样，企业才能真正成为充满竞争活力的“顾客型企业”。
第六章 技术改造和技术引进
